医院中层干部年终量化考核的实践与体会

摘要：通过综合运用360°考核法和KPI关键绩效指标法构建考核体系，采取定量考核与定性考核相结合的形式，对医院中层干部年终量化考核进行探索和实践。结果表明，引入量化考核可以实现以医院战略和公益性目标为导向，并且使得考核结果更加客观具体，具有说服力，还能营造良好的竞争机制，激励中层干部追求卓越，同时也为组织选人用人提供参考依据。

关键词：医院管理 中层干部 量化考核

医院中层干部具有科室技术带头人和管理者的双重身份，是保证医院有序运行的中坚力量，他们的管理水平和执行能力直接影响着医院发展战略的有序推进和年度目标的顺利实施，决定着医院的发展力、竞争力与服务能力。因此，对中层干部的管理是医院人事管理的重中之重，对中层干部的考核则是对其职责履行情况和绩效进行评估的依据。

一、研究背景

现代管理学认为，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学、合理的考评方法，评定考核对象完成工作任务、履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象的过程。长期以来，大多数公立医院中层干部年终考核采取述职后评定等次的模式，将考核结果简单分为“优秀、合格、基本合格、不合格”几个等次，按照规定的优秀比例控制优秀等次人数。这种考核方法的内容和标准并不十分明确，考核人容易看人不看事，带有较大的主观性和片面性，导致考核结果缺乏事实依据和说服力。同时，由于没有目标任务作为指引而使考核缺乏导向作用。

为了解决上述问题，我院开始探索并实行中层干部年终量化考核。遵循SMART原则，选取KPI（关键绩效指标），将定性与定量考核相结合，构建一个全方位、多维度的中层干部年终考核体系，根据科室性质不同可分为三部分：临床科室中层干部年终考核、医技科室中层干部年终考核、职能科室中层干部年终考核。

二、中层干部年终量化考核指标体系的建立

1.考核方法

（1）360°考核法。360°考核法又称全方位考核法，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位地各个角度来了解个人的绩效。通过对此方法的运用，能够集思广益，听取不同考评主体的意见，建立由上级、下级、同级共同参与的全方位考核体系。尽可能全面地向所有相关人员了解被考核人，让他们直接量化打分，然后综合评定被考核人总体绩效。

（2）关键绩效指标法（KPI）。关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是组织绩效管理系统的基础。

之所以没有采用BSC（Balance Score Card，平衡计分卡）来进行考核是因为，BSC仍属于财务驱动型的绩效评价工具，用其构建考核体系，有悖于公立医院的公益性。而KPI可以在关注公益性绩效的同时，兼顾经济、业务等核心绩效，以实现多角度考核评价中层干部。

2.构建指标体系的原则

在构建中层干部年终量化考核指标体系时，以SMART原则作为设计考核指标及标准的指导。SMART原则是目标管理中的一种方法，由管理学大师彼得·德鲁克于1954年首先提出。SMART原则中的“S”、“M”、“A”、“R”、“T”五个字母分别对应了五个英文单词：Specific（明确性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可达成性）、Relevant（相关性）和Time-bound（时限性）。因此，我们所制定的考核指标必须是明确具体的、易于衡量的、可以达到的、与其他目标具有一定相关性，并且有明确的完成期限。

3.确定考核指标

首先，将中层干部按照工作性质分为临床科室、医技科室、职能科室三个大类，并结合医院战略目标，依据KPI关键绩效指标法，分析确定适用于临床科室、医技科室、职能科室三类中层干部的年终量化考核指标体系。

由于职能科室的工作相对临床医技科室来说可量化指标较少，所以主要采取定性考核，包括职业道德、敬业精神、工作质量、工作态度、专业能力、管理能力、创新能力等主观评分指标。临床医技科室的考核采取定量考核与定性考核相结合的形式，定量指标包括业务指标、医疗质量、服务质量、经济指标、科研教学与人才培养等，其中每一项又能进一步分解为几项二级指标；定性指标由于只涉及到主观方面的考核，故与职能科室保持一致。

考核指标确定后，再根据临床、医技、职能科室的不同情况，按照各个指标在各科室的重要性设置不同的权重系数，以确定各项指标的标准分值。临床医技科室定量考核指标设置见表1。

4.制定考核标准

考核标准的制定是绩效考核的关键内容，制定得合不合理直接影响到考核结果能否正确反映客观情况，同时也影响着中层干部的工作积极性。因此，在制定考核标准尤其是临床医技定量考核标准时，不仅要查阅大量文献，参考借鉴已经实践过的相关内容，更要结合本单位的实际情况以及近几年来相关数据反复论证，详细制定。再加上定量指标涉及到医务、质控、院感、科教、经管等多个职能科室归口管理，所以需要与相关职能科室共同合作，征求其意见，进行考核标准制定后期的调整和修正。定性指标考核标准的制定则是根据表现由好到差的程度分为三个档次，并分别赋予一定分值。

三、中层干部年终量化考核的实施

对于定量考核，采取相关职能科室分工合作、共同参与评分的方式。针对不同考核内容把考核任务分配到医务部、质控办、院感科、科教科、经管部、医保科、信息科等多个职能部门完成。由他们提供的相关信息，包括HIS系统导出数据、各类工作记录、考评记录等，并对照定量考核指标及标准，进行量化评分，各负其责、互不干涉。最后由人力资源部负责收集、整理、汇总。

对于定性考核，则通过科室范围和周会范围民主测评完成。科室范围民主测评由各党总支书记负责组织在科室范围内进行，参与人数不得少于科室总人数三分之二，代表着下级职工对被考核人的考核意见。周会范围民主测评安排在中层干部述职之后，由院领导和其他中层干部对被考核人进行评分，体现上级和同级对被考核人的考核意见。针对周会范围民主测评过程中，可能会存在因主观因素导致趋中效应、宽厚性错误的发生，而致使考核结果无法拉开等次距离的情况，可使用强制分布法将考核结果分配到类似于正态分布的标准中去。

人力资源部完成最终的汇总评分，各部分考核结果所占比例见表2。综合评分90分以上，年度考核等次为优秀；75-89分为合格；60-74分基本合格；60分以下不合格。

四、实施效果

1.加强公益性引导，增强考核结果客观准确度

传统的德、能、勤、绩、廉五维度模糊考核法，存在着偏重领导评价，要么缺少患者评价，要么缺少部属评价，要么缺少协作部门评价而带来考核结果失真问题。并且考核内容以笼统、抽象的定性描述为主，没有系统、全面、科学的定量指标，没有以客观数据、资料为依据的评价标准，使得考核结果主观随意性较大。本文所构建的中层干部年终量化考核体系则较好地解决了这一问题，在定量考核指标的选择上既注重经济和医、教、研指标，也包括了患者满意度、医疗纠纷及赔付情况、平均住院日、核心制度落实情况、药占比等约束性指标，以此引导、约束、激励中层干部注重发挥公益作用，并且通过全方位、多角度的定量定性考核，使得考核结果更加客观具体，有据可依，具有说服力。

2.激励中层干部追求卓越

一个完整的绩效管理体系应该遵循科学管理所提倡的PDCA循环——计划、执行、评估、反馈。因此，绩效反馈也是绩效管理的重要环节。在考核结果统计汇总完毕后，人力资源部将进行深入分析研究，揭示问题，鼓励先进，并参照考核结果，在薪酬福利、职称晋升、干部任免等方面做出相应的举措，以此在医院内部营造良好的竞争机制，激励中层干部追求卓越。

3.为干部任用提供参考依据

改变“干部终身制”、“能上不能下”的传统用人机制造成的思维定式，考核结果为院党委进行干部任免、岗位调整决策提供重要参考依据。对排名居后5%的中层干部提出诫勉，限期改进，连续两年被提出诫勉者将根据情节轻重给予降职或免职处理，使“能者上、平者让、庸者下”，优化中层干部队伍结构。

五、需进一步改进的问题

1.临床医技科室中层干部定量考核指标和标准还需进一步修订

临床医技科室中层干部定量考核指标和标准的制定不是一劳永逸、一成不变的。制定中层干部考核指标及量化标准时，应充分考虑到奖惩机制所带来的能动作用，从而最大限度地激发被考核者的主观能动性。指标体系是否科学、客观、公正，还需在实际工作中应用之后加以修订、完善、改进，力求考核结果尽可能真实地反映被考核人的工作业绩和管理能力，避免过于宽松使考核失去了意义，或者过于严苛打消中层干部积极性。

2.职能科室中层干部定量考核体系有待建立

职能科室日常管理工作由于种类繁多、内容繁杂，难以选择确定定量考核指标。但单一的定性考核主观指标较多，难以发现问题改进工作。为使考核内容更加具体，考核结果更为客观，在今后的工作中还应进一步思索如何以医院整体战略为导向，设计职能科室的关键绩效指标KPI，以此来进行中层干部年终定量考核。

3.信息化建设有待继续加强

高效的绩效考核有赖于先进的信息管理系统提供辅助支持，从中直接获取直接全面的数据来进行对比分析。信息系统建设的滞后则会使得部分数据的取得较为困难，只能依赖原始工作记录中的手工记载获得，容易造成疏漏，影响考核结果的准确度。因此，信息化建设有待继续加强。

总之，中层干部考核是一项长期工作，意义重大，是提升医院内部管理水平和外部竞争力的重要途径。只有建立科学、合理的量化考核体系，中层干部考核才能落到实处，才能实现对中层干部真正有效的管理。

参考文献

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