如何避免ERP失败?

“三分技术，七分实施即ERP成功”是ERP实施重要性的真实表述。大多数ERP项目失败并不是技术选型失败，而是项目实施失败。

ERP实施是融合技术实施和管理咨询的综合体，其重点在于怎样让企业利用先进的ERP管理思想降低成本、加速资金、货物周转率等，提升竞争能力。

因此，量化实施目标、建立项目经理负责制、贯彻项目沟通机制、执行项目质量管理、积极开展培训、严格进行风险管理，这六方面也是保障ERP项目实施成功的重要策略。

量化实施目标

明确ERP的实施目标和建设范围，是确保ERP系统成功实施的关键策略之一。

一个ERP项目往往涉及企业经营管理的多个层面，而且，企业需要解决的管理问题并不相同，因此，ERP项目的实施必须设立明确的目标，即在多长时间内，投入多大人力、物力、资源，在哪些范围内进行实施ERP，各实施阶段需要达到什么样的实施效果。这样才能使整个ERP项目在总的目标框架指导下，有阶段性地进行建设、评估和优化。

一个完整的ERP项目目标中应该包括：成本、进度和质量标准、项目里程碑、阶段成果、最终可交付和可评估的项目成果等。

需要强调的是，ERP实施的目标和需要达到的效果必须进行细分和量化，不能仅仅以提升管理水平，获取最佳效益、提升企业竞争力等广义的ERP价值代替实际要取得的可以衡量的效果，这也是容易导致ERP项目实施失败的重要因素之一。

一般而言，ERP实施目标是根据企业的切实需求来制定的，当企业ERP需求不明确，或对ERP一知半解的情况下，项目双方共同制定的实施目标即使再细致、再量化也是“无源之水，无根之木”。因此，梳理ERP需求、普及ERP理念，制定切实可行，明确量化的ERP实施目标是项目双方共同需要面临的首要工作。

建立负责制及沟通机制

ERP项目往往被业界称为“一把手工程”，但“一把手”真正能在项目实施过程中扮演怎样的角色，参与程度有多深有待进一步考量。

大部分情况下，“一把手”很少有精力和时间参与到项目实施过程中，只能扮演决策者、激励者角色。因此，不能一味强调“一把手”作用，否则就有奉承和推卸责任之嫌。其实，项目经理才是项目的具体领导者和执行者，在ERP实施过程中，应推行项目经理负责制。

通常，用户和服务提供商需各安排一个项目经理和多名项目组成员，共同组成项目实施小组，并明确双方分工。

只要ERP项目在进行，项目信息就在不断变化，大量信息需要项目经理向高层领导汇报，向对方项目经理，向自身项目组成员传达，高层领导、项目组成员也需要将项目意见、最新变化、发展、问题及时反馈给项目经理，否则就会造成纵向、横向信息的不对称，从而导致项目失败。

因此，有效的项目沟通机制非常重要，它是保证项目顺利实施的前提条件之一。应该保证双方项目经理之间、项目经理和项目组成员之间、双方项目组成员之间、双方高层之间、项目经理和双方高层之间的有效沟通。

需要强调的是，项目的沟通不是从合同签订时开始的，而是从与双方的第一次接触开始的。如果双方关于产品、服务价值的偏差过大，无论是企业方还是产品／服务提供方都需要特别谨慎，在没有达成基本价值共识之前是不能开展项目实施的，冒然行事必然引发后续关于成本和质量的争执。

一些项目在项目实施前仅仅因为双方忽视或者故意回避这个问题，导致项目实施过程中双方发生严重冲突，损失巨大。所以，坚持沟通到位再开展项目实施，也是避免出现后续恶果的重要方法之一。

执行项目质量管理

“达到项目要求，并超出项目预期目标”，是ERP实施质量的终极目标。在ERP实施过程中，应该严格把控质量关。时空软件进行项目过程控制的指导方针通俗地说就是，把想做的事情说出来，把说出的事情写下来，把写的事情做到，把想做到的事情说出来……，如此循环，在实施进程中严格管控。

这一方针是戴明环在时空项目管控体系中的应用：即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(处理)循环。PDCA循环既适用于解决企业整体的问题，又适用于解决企业各部门的问题，也适用于解决项目实施过程中的细节问题。

质量管理主要任务是通过PDCA循环，保证项目满足项目目标，提高客户满意度。通过计划、检查防止失误，通过管理变更，理解、管理和影响客户需求，从而达到客户的期望。

什么是一个高质量的ERP项目实施呢?笔者以为有两个层面。

对客户而言，ERP系统能够如期投入应用、运行稳定；提高了工作效率和管理水平(需有具体指标)，其效益高于付出的成本；培养了一批软件人才；服务能够得到持续支持和保障。

对于产品／服务提供商而言，客户对ERP产品、实施质量、服务非常满意，对服务提供商非常信任，建立起长期合作关系；成本在预算控制范围内；项目计划、进度、风险控制得较好。对市场拓展有正面推动作用。

在实施中，双方目标逐渐融合并达成，就是高质量的ERP项目实施。

积极开展培训

ERP实施的过程实际上是一项知识转移的过程。一方面，企业领导、IT人员、业务操作人员需要学习、掌握ERP软件的使用方法，又要接受对原有工作流程、工作习惯、行为方式，甚至思维模式的挑战。另一方面，作为产品／服务提供商，也必须在项目实施过程中学习企业个性化的经营模式、管理机制、运营机制，将专业的技能与企业管理知识相结合。

时空软件在项目实施中除了做好项目管理各项工作外，着重强化对于时空软件项目组和用户的培训环节，培训工作针对不同对象分类开展，使企业用户深入了解时空软件系统及其蕴含的管理思想、应用方法论，同时对时空项目实施人员进行强化培训，提高对其服务企业经营管理理念、业务流程、管控机制的深入了解，使其在短时间内具备与用户个性化沟通的基础常识。进行风险管理

实施目标、范围的变更，实施时间的不确定，培训不足、实施人员变更，产品质量问题等等，都会影响ERP项目预期目标的实现。

项目的风险管理，就是要对这些可能发生的风险进行管控。具体而言，就是采取规避、转移、接受(自留)、利用等等方式，对有可能对项目带来影响的要素进行有效管理，排除对项目预期目标的影响，保证项目的顺利进行。

因企业所处行业、规模、投入不同，所选择的软件产品也应有所差异。正确选择软件产品和实施服务提供商是ERP成功实施的基础。

比如，连锁零售企业用户强烈要求ERP信息系统能够满足集中化、实时化、规模化、精细管控、无障碍延展、不间断运行、营销手段多变等企业发展和经营需求。很多通用ERP并不具备个性化功能实现的能力，无论哪个企业使用，都必须把自己的业务流程和管控机制变得和软件提供的模型相同，这样一来，凡是使用该软件的企业都逐步趋同了，实际上很难满足上述要求。