集团公司资金控制存在的问题及对策

企业规模的不断扩大使得集团公司内部经营管理和内部控制面临严峻的挑战，原有的管理手段和管理方法无法满足现实的需要。

第一，管理人员观念落后，对资金控制的重要性认识不够。企业实现合并、重组之后，各级管理人员仍停留在原有的观念上，对资金控制的内容理解不清，以为资金控制就是收紧银根，过多地进行限制；以为资金控制是把原有的各项制度进行汇总整理并加以运用；以为资金控制只是会计出纳的职责，与其他人员无关；以为只要抓好经营，报表上有收入、有利润，资金控制无关紧要。以上这些认识均反映出各级管理人员对企业内部控制作为业务运行过程中环环相扣、监督制约的动态机制认识不够，对资金控制的重要性及资金控制的方式、手段认识不足，这是企业资金管理难以进行的重要原因。

第二，没有确立资金控制体系，不适应集团公司发展的要求。企业的规模扩大了，却没有及时确定新的资金管理体系，没有明确规定管理方式，使得所属企业各自为政，资金分散在各自的账户上，用款无计划、无控制。一些企业账户上资金充足，却闲置浪费，运用效率低；某些企业账户上资金紧缺，周转困难，需要向银行贷款；集团公司内企业之间拖欠结算款，形成三角债，影响了正常的经营活动；个别单位的财会人员单方面听从各自的领导，集团公司的指令常常失灵，甚至有瞒上欺下，损害集团公司整体利益事件的发生。这些都反映出集团公司组建后在机制和管理方面的滞后，无法适应集团公司改革和市场化进程的要求。

第三，资金控制方式落后，操作性较差。由于集团公司下属子公司与母公司处在不同的地区，使管理工作量和难度增大，而对于资金的监控却使用原有的方法，无法满足管理的需要，导致子公司出现收入的结算不能及时完成、少收漏收、资金回笼率低、应收账款增加等问题，而企业内部之间相互拖欠款项的情况也有所增加。这些说明集团公司在规模扩张之后，必须采用新技术、新手段，运用网络技术改进管理方式，提高管理水平。

由于我国企业的内部控制尚需健全和完善，在市场经济条件下，企业行为的市场化和对利润的追求都要求其必须建立完善的内部控制制度，一方面可以促进企业在激烈的市场竞争中争取利润最大化；另一方面能够有效规范企业行为，防范各类风险和避免经营损失。集团公司尤其要注重资金控制，严格进行管理。一是坚持资金营运的安全性、流动性和收益性相统一的经营原则，强化资金集中管理制度，集团公司内各分支机构不得自行从事资金的拆借、抵押、担保等融资活动。二是严格资金使用的授权批准制度，强化重大资金投向由股东大会决策的制度，对外投资的每笔业务都要按业务授权权限进行审核批准才能办理，对特别授权的资金业务要经过特别批准才能办理。二三是健全资金使用风险评估和监测制度，严格控制资金流动性风险。日常调配资金业务要合理进行，对外投资的每笔资金事前需要进行严格的风险评估分析，投资比例要严格控制在企业能够承受的风险范围之内。四是建立科学的资金管理绩效评价指标和制度，对资金使用效率及使用成本进行全面考核，明确责任、实行奖惩。基于以上要求，笔者认为解决集团公司资金控制中存在问题的具体措施如下：

第一，以自律、激励和约束为原则，提高管理人员素质。首先要加强管理人员培训，增强管理意识，提高管理水平，在思想方面要认识到资金控制是企业管理的重要内容，关系到企业和股东的利益，每一个人都负有责任；二是完善控制制度，制定实施细则，明确各级管理人员的职责、权限，并与工资考核挂钩，把责任落实到个人，强化行为规范，形成职业道德的自律机制；二是采用激励与约束相结合的方式，集团公司内部会计和出纳人员实行竞争上岗，对具体工作进行合理分工、相互牵制，强化会计和出纳人员对资金收支业务操作的全过程控制，建立责任追究制度；四是建立绩效评估考核，变事后监督为事前预警，采取事前、事中、事后三管齐下的监督控制体系，使内部控制机制能够有效运行。

第二，确立资金控制方式，强化资金控制职能。集团公司应根据实际设立内部银行或资金管理中心，负责集团公司内各企业的资金管理与控制，以资金统一管理、分级核算为原则，确立以内部银行为核心的资金管理控制体系，以资金统一管理和集中运作为中心，对集团公司内各企业实施资金流监控，调配资金余缺，利用总体财务预算杠杆，发挥资金的最大效能，实现“四个统一”，即人员统一，集团公司内的全部会计、出纳人员统一由公司财务部进行派驻和管理，实行垂直领导，会计、出纳人员的工资、奖金、福利都由财务部发放，岗位调换、培训学习、业绩考核、人事任免都由财务部安排，各派驻单位协助财务部对派驻的会计、出纳人员进行管理与考核；机构统一，集团公司要设立财务部，专门负责公司的财务管理工作，所属企业的财务机构为财务部派驻机构，财务部对所属财务机构进行统一管理，财务人员统一定员，财务部设立内部银行负责资金管理与控制；制度统一，集团公司及所属的分公司、子公司财务管理制度、政策及会计核算方式统一由财务部制定，各分公司、子公司可依据财务部所制定的管理制度制定本单位的实施细则，报公司审批后方可实施，财务部负责督促和检查集团财务管理制度的执行情况和考核；资金统一，集团公司及所属分公司、子公司的资金全部由内部银行统一管理监控，由内部银行统一开户，企业财务收支全部通过内部银行的一个账户进出，按预算进行监督控制，内部银行要与商业银行开设网上银行并联网，运用现代网络技术实施资金的结算和管理控制，模拟商业银行的运作和核算方式，对资金实行统一运筹，进行监收控付、以收保支，实现资金管理的高度集中和高效运用。

第三，完善资金管理，增强业务操作能力。资金管理控制就是对生产经营各个环节资金流的监督与控制，即对生产、销售、投资活动的资金流预算和定额考核，实行动态监控，针对各个环节制定约束机制。一是优化资金约束机制，加强资金结构管理。资金的使用是有轻重缓急的，对资金结构进行划分，有利于提高资金运用的效果，可将营运资金划分为生产经营资金与非生产经营资金，生产经营资金是维持企业正常经营的必需资金，要按月、年度作好计划，必须保证供给，不得挪用或挤占。非生产经营资金是与生产经营关系不太密切的资金，应尽量压缩开支。对于通讯费、招待费要进行严格控制，实行定额管理，减少开支。二是建立资金循环机制，强化流程控制。集团公司内部银行要努力发挥资金集散、调剂的功能，保证资金的有效运作。对于采购环节，坚持货比三家，对供货单位进行资信调查。采购前先签合同，按合同规定进行采购与付款，对于不按手续办理或手续不全的，一定要予以拒付，内部银行负责监督控制；生产经营环节要注意对成本费用的控制，对于各项成本费用开支要进行严格审核，所有支出必须按制度规定的审批权限办理，得到批准才能付款；销售环节要加强应收款项的催收，及时回收资金，销售货款不得停留在销售部门，必须及时汇存到集团公司内部银行账户上，不能坐支销售款，以保证资金的安全；项目投资环节要建立项目投资招标小组，负责集团公司的基建、安装、改建、维修项目的统一招(投)标事项，内部银行按照标书、中标通知、工程(安装)合同等资料监控付款。三是建立资金积累机制，做好资金后续管理。集团公司内各分公司、子公司按照投资总额规定计提的固定资产折旧，要如数上交集团公司，按规定应交的管理费要如数上交，属于借款的资金，其借款利息按规定划收，保证资金的回收和集中。各分公司、子公司实现的净利润，按国家制度的规定计提公积金和公益金后，余额全部上交集团公司。集团公司对于未分配的利润要按公司章程的规定，分别用于弥补亏损、扩大积累和职工福利支出，最后将剩余利润分配给出资者(股东)，作为投资收益的分配。收回的固定资产折旧费，首先要安排偿还银行借款，其次是按预算项目计划开支，对于资金比较困难的分公司、子公司，可考虑其自身承受能力及市场因素，给予适当的拨款扶持或借款支持，保证资金的合理分配。

集团公司实行资金控制可有效地监控资金的使用，只有实行资金控制，对集团公司所属的分支机构的资金流入流出进行严格的审核和监控，并进行合理调剂，资金使用的正确性、合理性和有效性才有保障。

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