资产管理公司事业部制管理研究

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：本文首先介绍事业部制的起源、理论解释、优点与种类；其次根据资产管理公司实际战略定位，提出资产管理公司的事业部制方案并介绍资产管理公司事业部制变革应关注事项；最后，对资产管理公司设立的三个事业部提出了具体的绩效评价方案。

关键词：资产管理公司 事业部 事业部制管理

目前，资产管理公司商业化转型的战略已基本确定，由原来政策性不良资产处置机构，转变为商业化经营不良资产处置、债转股企业管理、控股企业股权管理的金融服务公司。为更好地推动战略转变，组织结构应由原来的职能型向事业部制转变。

事业部制的起源

事业部制结构最早起源于上世纪20年代初，美国通用公司和日本松下公司同时采取了这种制度。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的P•斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制。所谓事业部，是指企业按产品、按地区、按顾客和市场等来划分与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中心，这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自，实行独立经营、独立核算，既有利润创造和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制变革动因的理论解释：结构追随战略说。管理者作为组织结构优化的主导力量，发展战略是组织结构优化最重要的决定要素。随着企业战略发生改变，企业的组织结构必须进行相应的调整和创新，以配合企业战略实施。其代表学者钱德勒（Chandler）曾明确提出，事业部产生的原因是多元化战略的实施；企业多元化战略又可以分为相关多元化和非相关多元化，前者倾向于采用合作型事业部形式，后者则采用竞争型事业部。邱国栋（2003）也论证，应以影响企业经营战略的各个因素为基础，把战略相关性大的部门合并成战略经营单位，使战略相关性大的部门之间发挥协同效应，以有效实现企业战略。

事业部制的优点

与传统集权式、职能型的组织架构相比，事业部对于大型企业具有更多的优点。

事业部对本部门业务的专业化、集约化经营，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展；事业部相对分权并按照业务流程进行职责分工，部内职能单位横向联系顺畅，能有效提高经营决策效率和市场反应速度；具有高度的稳定性和良好的适应性。各事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活适应市场出现的新情况。事业部经理及其他管理人员拥有较大的经营自和财务分配权，能充分调动部内员工的工作积极性和主动性；事业部通常是公司的利润中心，投入和产出都可以用财务指标来衡量，有利于公司对部门的绩效管理和评价；事业部相对独立，部内经营管理各项职能齐全，有利于培养高级管理人员的综合管理能力，有利于培养人才。各事业部的管理层从整体观念出发组织部门的各项管理业务，能使自己得到全面培训，提升全面管理能力，对企业或公司来说，就能得到更多的全面人才。有利于提高公司最高管理层的决策效率。事业部能够让高层管理者摆脱了日常行政事务，成为强有力的决策机构，提高了决策的效率；同时通过对各事业部进行授权，调动了各事业部进行生产经营活动的积极性和主动性；有利于根据业绩进行战略调整。由于各事业部作为一个利润中心实行独立核算，自负盈亏，所以根据各事业部的经营业绩能够进行产品的利弊分析，便于调整生产方向和生产要素，更好地适应社会生产和需求结构的变化。由于在企业内部引进了竞争机制，使各事业部之间有比较、有竞争，促进企业运营效率的提高，同时事业部内部供、产、销之间也比较容易协调。

事业部的类型

产品型事业部。按照不同产品或不同产品生产线而成立，其产品是指在市场销售的商品形态的成品。这种事业部是最普遍的一种事业部形式，是最能发挥事业部分权管理效能的形态。

区域型事业部。按不同地区的特点组成，采用这种划分的以零售以及批发行业为多。这一组织形式将责任下放到较底层次，能够充分利用当地的经济条件，着重本地区的市场和问题。但由于在地区一级增加了诸如人事、采购等多项服务，需要很多具有全面管理能力的人员，往往难以维持经济的集中服务，使高层经营管理增加了困难。

策略事业单位（SBU）。将一组相关业务作为企业整体业务中的具有战略重要性的部分来安排，这种组织结构形式就是SBU模式。它如同独特的小型企业，能确保类似单独的营业单位，推销与处理某些产品或产品系列。策略事业单位的经理对产品负有从供研究的实验室起至产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任，并对利润负最后的责任。

市场型事业部。从产品销售出发按不同市场的特点组成的事业部。由于市场类别区分的方法很多，可按地区、顾客（年龄、性别、文化层次、收入等）、产品、配销渠道等许多因素分类。市场型事业部的建立要求对市场进行科学的细分、找出最主要的几个市场建立事业部。

参谋型事业部制。总公司的参谋部门根据产品特点分别成立事业部，负责产品的生产计划、销售计划、技术开发、产品开发及设备投资等工作，进行全面综合的规划设计。但它仅限于计划的设计，不负责该计划的决定和实施。因此，这类事业部仅停留在职能分权阶段，还不是真正意义上的事业部。

资产管理公司事业部制方案

为实现资产管理公司发展战略转变，推进各产品专业化发展步伐。商业化转型后的资产管理公司经营着不良资产管理、股权投资、债转股企业管理等多种业务，处于产品多元化的发展阶段，必须对公司组织架构进行重新规划，要按照“集中管理、分散经营”的管理模式，将组织架构由职能型变革为事业部制。

事业部组织结构是在公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。

目前资产管理公司的发展战略刚刚确立，处于变革初期阶段，不宜采用过于复杂的事业部模式，事业部选择上应按照产品线成立事业部，具体方案见图1。

资产管理公司事业部制变革应关注事项

实现总部由经营管理向战略管理转变。实施事业部制，就是通过有效分权，将具体经营（如市场营销、产品研发、客户服务等）交由事业部运作，总部将专注于战略规划、财务资源分配、重要人事任免（如事业部负责人）、重要风险管理、业务控制与监督（审计）等工作。

明确划分权限。事业部制实际上是在总部授权的范围内实施业务经营管理，是经营管理权的下放。因而实施事业部制首要明确合理的权限划分，即哪些权限授权事业部，哪些权限在总部支持保障部门。

对事业部和支持保障部门分别绩效管理。对事业部按利润中心考核，员工收入除确定基本工资外，其余收入完全根据任务完成情况进行分配。对支持保障部门则按成本中心进行管理，定岗定酬，实行固定工资制。

资产管理公司事业部考核方案

（一）股权管理事业部

投资管理事业部的主要职责：一是对公司现有投资领域进行管理，实现既定的利润目标，二是在各个业务领域提高公司的市场影响力，三是发现新的投资机会或投资领域，四是控制各领域重大风险。在上述职责定位的基础上，股权事业部绩效考核指标如表1所示。

（二）资产经营事业部

资产经营事业部的主要职责：对现有不良资产的资产处置情况进行管理，实现既定的收现、利润目标；不良资产领域内完成商业化收购，提高公司在不良资产处置主业的市场影响力；建立战略关系，为新收购业务做好前期培育；控制不良资产管理领域重大业务风险。在上述职责定位的基础上，资产经营事业部绩效考核指标如表2所示。

（三）债转股事业部

债转股事业部的主要职责：一是管理现有的债转股企业，实现既定的利润与分红目标，二是有效行驶股权管理职责，维护股权资产的保值与增值，提高公司在债转股企业的影响力，三是完成战略分类，对目前债转股企业未来发展进行规划，按重点发展、股权维持、转让三个层次进行分类，对重点发展企业战略性管理关系，设计未来上市等新规划，四是控制债转股企业管理中重大风险。在上述职责定位的基础上，债转股事业部绩效考核指标如表3。

上述绩效考核指标的确定，基于对各事业部的职责定位，如职责定位发生改变，或在外部市场发生重大变化，考核指标体系需要相应调整。

参考文献：

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