渠道商:学会管理“未知”

作者简介：

高定远，waltonchaintech中国医副总经理。他完成了承启科技整个中国营销网络的布局，并对物流线运作有深刻的认识。同时，他也在中国科学院科技政策与管理研究所从事研究工作。

“未知”，甚至说“无知”，不是什么让人羞耻的状态，在经典的管理学中，它和“关系”、“时间”等类似，同样是我们该细心管理的目标。这就是著名的“未知管理”(Ignorance Management)。

一个批发商的经典创新

美国三大药品批发商卡地纳(Cardinal Health)、美源伯根(Amerisource Bergen)和麦凯逊(McKesson)占据了超过90％的市场份额。大约10年前，它们的业绩都差不多，在下游客户(医院、药店等)眼里的形象也都相同；但仅仅过了5年，卡地纳就有了突出的表现：2006年，它的销售额(814亿美元)大约比美源伯根(612亿美元)高30％，虽然比麦凯逊(881亿美元)低8％，但它的净利润额却比麦凯逊高出33％。

这样绩优的表现，对于批发商来说，一般可能来自以下几个因素：

1．拿到好药的分销权；

2．在后端运作中降低成本，例如优化物流配送体系等；

3．在前端销售中开辟更多客户；

4．让每个客户订购更多数量的商品；

5．让每个客户订购更多高利润率的商品。

在前三个因素中，第一点是没法产生特殊效果的，例如辉瑞公司的万艾可，不会单给某个批发商；第二点是物流管理和内部效率，三家都很成熟；第三点对一个成熟市场来说，拓展的空间不大。

第四个因素称为“周转更快”，它是每个批发商都在追求的；第五点则完全是一个“增值”过程，不是每个批发商都有心有力做到的。

那么，卡地纳如何让客户订购得更多，而且多订购高利润率商品?斯莱沃斯基在他的《微利时代的成长》中，分析了这个批发商的著名案例：

医疗手术用品在卡地纳的业务中占15％，但利润额却占到25％，为什么?须知医疗手术用品(例如纱布、绷带、手套、吸入管等)本身的技术含量都不高，因此利润率也不高。

原来，卡地纳在分销过程中只是做了一个小小的改变，而这个改变却使得客户的满意度更高、订购量更大，愿意相对放弃对价格的要求。卡地纳所做的，就是把手术用品进行分类，形成一些组合，然后按套卖给医院。

医院为什么会有成套需求?斯莱沃斯基分析道：“一般的手术需要约200个医用工具，这个数量还会随着手术的不同和医生的个人偏好有所变化。一般情况下，会有几千种不同的工具都放在医院的药架上，手术前由工作人员手工挑选需要的东西，然后放在盘子中送到手术室。这个过程相当费时间，医护人员浪费了很多时间在这个上面，存货的成本也非常高，还容易出错。”

但订购了卡地纳的套装产品后，“手术当天早上，手术用品以无菌包装送到医院，包里的工具完全依照手术流程而摆放，而且，它们都是医生自己事先在卡地纳网上挑选的适合自己的工具用品(如手套)。”

只顾眼前的渠道商

对于那些有相当规模的中国批发商来说，上述这类改变在执行方面的难度并不大――如果不是那些需要无菌环境的运作，依靠人海战术就可以形成优势。但从现实角度看，这种创新在批发商那里发生的概率却很小。

中国的渠道商同样擅长降低成本，也同样擅长提升销售额，但这些改进往往与发展战略无关。例如在降低成本方面，渠道商第一想到的是省小钱、裁员或者严格财务制度，但很少想到改变业务流程或运作习惯――尽管这样带来的成本压缩额可能更大，而且可以支持未来很长一段时间内的业绩提升。

从表面看，渠道商内部的业务特性可能就是如此：上下游客户众多，业务量大，周转速度要求高，财务内容繁杂，员工素质一般。因此，批发商会说：我没时间考虑什么战略，如果要考虑，考虑明年就可以了。而从事零售业务的分销商则更彻底，他们经常说：我们不需要什么战略，考虑好眼前的事就可以了。

渠道商外部的环境同样如此――这个被认为门槛很低的行业，曾经让很多人获得成功，因此很容易给业界留下印象：没有战略和创新也一样能活得很好。

但问题是：在渠道商墨守陈规的同时，市场环境却在悄悄改变，竞争的规则也在变化。这是最令管理者感到恐怖的事情：似乎什么都没有改变，但当改变真的到来时，自己的企业也已经没法适应和存在了。

实际上，在前进的过程中，有很多员工担忧：我们企业的未来到底会怎样?但管理者或说老板却很少承认自己“什么都不知道”或“什么都没想清楚”。

未知比知识更有用

其实，突破中国人自己的心障并非难事――“未知”，甚至说“无知”，不是什么让人羞耻的状态，在经典的管理学中，它和“关系”、“时间”等类似，同样是我们该细心管理的目标。这就是著名的“未知管理”(Ignorance Management)。

未知管理正是来自于对创新的研究。像卡地纳这样的批发商，它的初期发展轨迹与中国批发商没有太大的不同。那么它如何避免自己被市场落下甚至抛弃呢?只能依靠两种营销或运作方面的创新：

1．在不断的渐进式创新中维护自己以往的地位；

2．先于对手抓住突破式创新的机会(类似于辉瑞公司研发万艾可)。

如果制造商计划明年推出一款新型的手术工具，那么在可计划的范围内，很多批发商都能制定出一系列的“有创意”的分销策略――这种策略上的创新，一般都只是“渐进式创新”，它需要批发商总结以往的产品分销经验，然后根据该新品的特性进行些许的调整。这种创新的基础是：企业管理着以往的经验、信息和知识，即“知识管理”。

但卡地纳管理者的任务是：要同时考虑1年后、3年后乃至5年以后的业务问题――在5年以后，是否会有什么新的行业特性改变，会使卡地纳失去大量的业务?是否有什么机会能让卡地纳将其他对手甩在身后?

一般来说，时间越长的策略，其中“未知的情况”就越多，成果就越不确定。但面对这种决策的困境，我们要做的，不是因为“未知”而放弃决策，而是根据未知信息的种类，确定行动计划和时间表，一项项克服“未知”，并最终获取成功。也就是说，企业需要“未知管理”。

例如在开头的案例中，卡地纳必须做到：

首先，突破自己对客户需求的“无知”――卡地纳必须进入客户内部，从专业、流程、人力等方面考虑客户的需求。

其次，卡地纳需要知道：如果想满足客户的需求，是否依靠现有的自身能力外加一些调整就足够了?

再次，如果确实需要大型的创新，为了保证投资风险低，就必须开始做试验，做样本市场。

最后，跟踪试验过程，不断解决“未知的点”。

对中层的无知导致对未来的未知

我们常常看到一些企业的中层经理辞职，出去创业，然后回过头来与本企业抗衡――他们一般都在一个细分领域比原企业做得更好。为什么?

很简单，大量的创新点其实都掌握在中层经理手里。他们基本上已熟悉企业的整体运作，又比高层管理者更熟悉客户。

因此，这里要提醒渠道商的管理者：对外部的未知往往暂时不那么可怕，但对内部的“无知”却更具杀伤力。