加强企业管理 提高经济效益初探

进入后金融危机时期，特别是经济全球化、市场化已经成为现实的形势背景下，加工型企业生存环境和竞争格局更加复杂多变，必须切实提高企业经济效益，提高市场竞争力。文章探讨了企业提高经济效益的重要意义，从加强企业内部管理的角度提出了加工型企业提高经济效益的思路和途径，对企业内部管理的不断完善及创新具有启发和借鉴意义。

1.提高经济效益对企业的重要意义

经济效益是企业生产总值同生产成本之间的比例关系，其内涵是取得利润，而毛利率是重要的衡量指标。加工型企业提高经济效益，一方面要降低企业的生产成本， 以最少的资源消耗，生产出最多高质量的产品；另一方面，要做大企业规模，不断提高销售收入，保持企业利润增长。企业作为以盈利为目的的经济组织，在市场经济条件下，要持续发展，经济效益是生存之本，特别是在当前国际金融危机、市场竞争日趋激烈的形势下，提高效益有着特殊而重要的意义。

2.提高企业经济效益的思路

2.1提高经济效益的途径

(1)以规模保效益。适度扩大经营规模可以降低成本， 提高利润水平。生产规模扩大以后，企业能够利用更先进的技术和装备，优化资源配置，内部分工将更加合理和专业化，从而实现规模经济。做大企业规模，不仅是适应改革发展形势的要求，也是企业在激烈的市场竞争中生存发展，保持业绩持续增长的重要途径。做大企业规模后，能容纳、摊薄成本费用，缓解原材料价格及成本控制的压力，有利于与关键用户和供应商结成战略同盟，提升整个产业链的竞争优势，适应激烈的市场竞争，还可以吸引潜在用户，形成更大规模的生产能力，从而使企业在行业中占据主导地位。

(2)向管理要效益。管理的本质是创造价值，进行价值管理，涉及到企业内部组织和全体员工，贯穿于生产经营的全过程，并已扩展到企业外部整个供应链上。要立足于企业整体价值的提升，围绕提高经济效益， 以建立健全制度体系、工作标准、管理流程为重点，做好持续降低成本、提高劳动生产率、提高产品质量等各方面工作，对从市场营销到产品设计开发、原材料配件采购、生产制造，直至产品交付用户及售后服务等生产经营的各项活动进行全面价值控制，消灭一切只增加成本而不产生增值的活动，推进各项管理工作向规范化、精细化水平迈进， 从而在管理上加快与国际先进水平接轨，实现向管理要效益的目标。

(3)以转变发展方式促效益。一是从加工型向虚拟集成型转变，着眼于产品的工艺设计和市场需求，将加工制造的重点放在核心产品方面，对固定产品和技术附加值高的关键零部件进行重点投入，集中财力将核心的业务做到又专又精。二是由产品竞争向价值创造转变，加快新产品的研发步伐，促进产品升级换代和服务提升，前瞻性地创造和引领市场，借助“价值创新”开创差异化的蓝海市场(现存的市场由红海和蓝海组成。红海代表现今存在的所有产业，已知的市场空间；蓝海代表当今还不存在的产业，未知的市场空间。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手，移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变)，不断扩大企业的增值空间，在复杂和激烈的市场竞争中长期保持较快的发展速度， 并成为企业创造价值的主力军。三是由粗放型向集约型转变，通过现代化和科学化的经营管理，依靠技术创新，提高员工素质，深化改革，优化整合资源配置，大幅提高工作效率和经济效益，保证经济增长的质量和效益，促进企业持续健康发展。

2.2加强内部管理对企业提高经济效益的重要作用

企业经济效益的好坏有外部因素也有内部因素，唯物辩证法认为，内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因只有通过内因才能发挥作用。企业管理中蕴藏着增加有效供给、提高经济效益的巨大潜力，通过有效的管理，不断优化配置资源，形成科学高效的内部组织，充分发挥管理职能，按照市场需求去组织生产和经营活动，实现可持续的赢利能力，不光获取利润，而且实现利润的不断增长，持续发展。可以说，企业管理水平的高低，直接决定着一个企业发展的快慢、好坏和长久。不论是做大企业规模，还是转变企业发展方式，都必须以管理水平的提升为基础。全面均衡的发展是企业做强做大的必经之路，必须在外拓市场的同时，更多地考虑如何改革和完善内部管理，使管理更加规范并不断提升。

3.以成本管理为核心，加强管理、提高经济效益

3.1坚持“一切以经济效益为中心”的理念，让员工共享企业改革发展的成果

通过宣传、引导和强化员工的效益观念，使全体员工在生产经营活动的任何时候都能树立过“紧日子” 的思想，营造人人关心效益、人人关注企业发展的良好氛围，使企业内部各系统能自觉以企业的整体经济效益为中心开展各项工作。只有全体员工都树立起效益的观念，并在日常工作中自觉认真地执行， 才能取得好的效果，使企业在市场竞争中立于不败之地。秉承“让企业走上发展之路，让员工走上富裕之路”，在员工促进企业快速发展的同时，也让员工共享企业改革发展的成果，共建和谐企业。

3.2以战略管理引领企业发展的方向

战略管理是企业形成竞争优势和参与市场竞争的关键因素，它决定着企业未来发展的命运。特别是当今世界经济一体化、竞争一体化，企业生存环境的不确定性和复杂性大大增加，要求得生存并实现长远发展，就必须立足全局高瞻远瞩，既要有翔实深入的战略分析、志存高远的战略目标，也要有切实可行的战略措施和坚定不移的战略实施作保证，强化自身优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，才能实现企业长期可持续的发展。

3.3 完善成本内控机制

加强制度的建设和完善，并充分发挥内部监督作用，采取措施，加强内部成本控制，提高资产运营效率和毛利率水平。建立降本增效的长效运行机制，建立企业从领导到管理部室、生产单位共同参与的由上到下的增收节支体系并形成闭环，做到人人有责任，人人有指标，使企业内部各系统能自觉以整体经济效益为中心开展各项工作，确保完成年度及战略规划目标。实施目标毛利率管理，根据市场战略需要、行业毛利率及产品成熟与否、批量大小等情况，分别设定目标毛利率，要求在签订销售合同时确保必要的利润空间。建立价格成本分析预警机制，遵循市场定价的原则，对制造成本与目标利润进行比对判断，对低于目标利润或没有利润的产品，及时预警并采取措施。从产品的计价工艺源头直至成品进行全过程的产品成本控制，实施目标成本管理。对设计、工艺等所有技术部门的业务工作均制定具体的经济指标和评价衡量标准。

3.4 提高运营效率

加强资产管理，重点是明确资产占用目标，提高资产运转次数，降低财务费用。首先是大力推行财务物流一体化，所有产品都实行物流一体化限额领料，严控材料费支出。将费用计划纳入物流一体化限额控制，控制制造费和管理费支出。同时，对资产占用情况按月进行盘查分析并分类制定措施。应收款项上，加强对应收账款、其他应收款、预付账款等不良债权的回收力度及责任人考核力度，建立应收账款催款督查机制。原材料资金占用上，参考行业标准，综合考虑成本效率等因素，确定每一项原材料安全库存的资金占用标准，并对库存积压建立责任追究制度，对长期无动态物资通过易货、销售进行盘活；将原材料纳入新产品设计评审，加强简统化设计，精简原材料规格。在制品及产成品管理上，修订生产期量标准，均衡排产，减少积压；按月对各单位的在制品及产成品进行清查通报，做到账实相符率100％。通过加强资产运营管理，提高资金周转率和资产运营质量。

3.5 创新管理

(1)创新质量管理。一是根据企业的特点，探索建立质量荣誉制度和质量工资制度。二是实施生产质量一体化管理，加强生产管理人员质量知识培训，并将质量生产挂钩考核。三是加强供应商管理，完善供应商管理制度、程序和标准。

(2)创新供应链管理。当前市场竞争不仅是单个企业之间的竞争，更是供应链之间的竞争。可重点对上游原材料和外协供应商进行培育和管理，结成利益共同体，共同抵御市场风险。

(3)创新生产组织方式和物流管理。全面设计推进生产过程的精益管理，实施“5S管理”、“红牌作战”战略。

(4)创新信息化管理。信息化管理手段是提高管理效率和经济效益的催化剂，通过科学化、标准化管理手段，加强数字化企业建设。