员工权力距离感知对提升其创新能力的作用研究

【摘 要】企业创新一直是民营企业作为突出的需求。以民营企业为例，以提升员工创新能力为突破口，阐述了创新能力的内涵；并从员工感知的权力距离为着眼点，逐步深入，分析了权力距离的内涵、剖析了我国权力距离的现状，着重分析了员工感知的权力距离对员工提升其创新能力的抑制作用。最后，为民营企业创新提出四点建议。

【关键词】权力距离；创新能力；变革型领导

1.导言

在经济全球化的商业竞争环境中，随着各类产品的同质性越来越明显，企业如何获得或者保持竞争优势，如何提供有竞争力和吸引力的服务，如何从竞争的红海走向蓝海等，都和员工的创造能力密切相关。创新能力和企业家活力是美国保持其经济年增长的最重要力量之一。21世纪企业竞争的核心仍然是产品创新的竞争，本质上是员工创造能力的竞争。2010年《中国企业经营者成长与发展专题调研报告》显示，为了应对快速变化外部竞争环境，大多数企业经营者都强调创新，民营企业表现出更强的创新导向。因此，以民营企业为例，积极探索员工创新能力提升的路径，是一项具有现实意义的课题。

大量的研究表明，领导因素对员工创新能力起到了有实质影响，其中，变革型领导行为对员工创新能力的研究较多，此外，学者们探究的创新能力的影响因素颇多，如有研究者提出权力距离是影响创新过程的重要因素（Jones & Herbert， 2000），但对有关员工的权力距离感知与创新能力的关系还缺乏了解。

基于此，本文以民营企业为研究对象，探索民营企业员工感知的权力距离对其提升创新能力的影响，以期为我国民营企业的创新管理提出建议以供参考。

2.创新能力和权力距离相关研究述评

2.1 员工创新能力述评

由于创新能力本身的复杂性和研究方法的差异，至今仍没有一个公认的概念。纵观文献，关于创新能力主要有三种观点，其中，过程的观点认为创新能力是一种思维过程；特质的观点认为创新能力可以根据主体区分为高创新能力个体和低创新能力个体；结果的观点指组织内的个体或者群体提出新颖合适而且有用的想法的能力。其中第三种观点是目前大多数研究者所接受的（Amabile， et al， 1996）。

事实上，在组织实践中，只要区别于其他想法或事物，可以为组织带来直接或间接、长期作用或短期应用的行为，都被视为员工创新能力，或创造性，可以促使企业在激烈的竞争中生存、革新和成长。本文认为，员工创新能力是员工在组织中能产生新颖的、有效的解决问题的能力，且这种能力具有可塑性。

2.2权力距离述评

2.2.1 权力距离的界定

权力距离是指社会对组织中权力不平等的可接受程度，反映社会中弱势成员和强势成员的价值观。在高权力距离的社会，权力是社会的基础，权力拥有者具有特权，而且应当尽可能做到强大，社会体制的改变可以通过罢免当权者得以实现，强势成员和弱势成员本质上是冲突的，而且弱势成员之间互不信任，很难合作。相对而言，在低权力距离的社会，所有人都是独立自主的，而且具有同样的权力，等级只是作用的不同，下级把上级看作和自己一样的人，社会体制的改变可以通过重新分配权力得以实现，不同层次的人很少感觉受到威胁，并尽力去相信他人，强势成员和弱势成员本质上是和谐的，而弱势成员之间的合作是稳固的（廖建桥，赵君，张永军，2010）。

2.2.2 中国权力距离现状

研究表明，印度、新加坡等东亚文化属于高权力距离文化，而美国、英国、丹麦等欧美文化属于低权力距离文化。中国作为一个高权力距离的国家，主要受文化传统、社会制度、市场经济发展程度、教育程度和信息传播方向的影响。中国传统文化下，传统的尊卑、顺从思想等仍然主导者民众的心理，上级领导的看法和观点对下级的决策和行为有着极为重要的影响；我国“官本位”的思想仍然主导着政企和事业单位的管理人员，集权和等级显得尤为重要，更何况我国社会主义制度的发展并没有充分经过资本主义的过渡；相对西方发达国家，我国的市场经济由计划经济蜕变而来，还有一个转型的过程，资源和信息的交换还有待进一步拓展；我国的科教文工作还有待进一步的努力，教育程度较低的国家中权力的分配还存在阻碍，信息交流也相对闭塞，从而拉大了权力距离；我国传统的垂直直线制的管理架构直接导致了信息传播的滞后，而不能散播开来等（廖建桥，赵君，张永军，2010）。

3. 员工权利距离感知对其提升创新能力的作用机制

权力距离指一个社会在多大程度上认可组织结构中权力分布的不平等现象。在组织中，可以被认为是组织文化氛围中，员工在多大程度上认同管理者的管理分布。如果员工认识到管理者权力高高在上，那么员工的权力距离感就越高；反之，若员工认识到管理者与其平等相处，能关怀员工、尊重员工的想法、关心员工的福利以及重视员工的贡献，员工与管理者融洽相处而不是对正式权力的畏惧，员工感知到的权力距离就越低。

我国民营企业除自身特点外，还兼顾了我国社会大情境的特点。就我国大情境而言，我国是一个高权力距离的国家，文化传统、社会制度和市场经济发展程度等都制约了民营企业组织内的权利分配，权力分布不平等现状必然存在。而在民营企业中，员工的受教育程度也不可高估，这必然会造成管理者与员工之间沟通的不顺畅，甚至采用个性化的、符合管理者自身特质的方式管理员工（Matlay， 1999），进而导致管理者高高在上，员工感知的权力距离较高；也正是由于管理者根据其个性化的管理方式，领导对员工的指导作用并不明显，当在信息传播方向上是纵向时，管理者与员工之间的信息不对称也会造成员工感知的权力距离较高。因此，领导与员工之间的认同存在单边关系而不是双边关系时，员工的各方面行为都会受到抑制。

大量的研究都表明，在组织情境因素中，领导行为对员工创新能力有着显著影响。变革型领导通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀鼓励员工产生新的想法，通过提供智力支持和给予员工灵感和动机，使员工产生新颖的、有用的想法的能力提升。最近的研究也表明，变革型领导对员工创新能力和组织创新均有显著正向影响（Gumusluoglu & Ilsev ， 2009）。变革型领导行为是一种员工感知的低权力距离的体现，领导与员工“融为一体”而不是“高高在上”，进而促进了员工创新能力的提升。

综上所述，有理由推断，在我国民营企业中，员工感知的权利距离较高，且较高的权利距离往往抑制了员工创新能力的发挥。

4. 我国民营企业创新管理建议

4.1 注重“以人为本”，尊重员工的创新想法

近年来，人力资源逐渐发展成为企业的核心资源，人力投资也成为企业最有效的投资之一，企业越来越尊重人的价值和能力，以人为本的管理理念越来越得到企业管理者和社会各界的认同。一些成功的经验都表明，尽管创新是一个极为复杂的过程，但创新却是促进企业成长和保持持续竞争力的有效方式。注重以人为本，给予员工更多的关怀，让员工施展其独有的创新能力，不论这些创新的想法与企业文化和企业战略是否相符都应该予以尊重，如果条件允许和成熟，领导者和管理者要积极支持和鼓励员工的创新想法转化为实际的生产力，促进企业长远发展。在民营企业中，员工感知到的高权力距离表明员工在组织中感知到不能平等对待，这势必抑制了员工的创新想法的提出。因此，在民营企业创新求越发突出的环境中，注重和推进以人为本的管理理论，尊重员工的创新想法是十分必要的。

4.2 重视变革型领导在企业的应用

变革型领导更容易使员工认同领导的视角和证明他们的忠诚，更可能对员工创新能力产生正向影响，变革型领导模式也越来越受到企业管理者的青睐。如果说注重以人为本只是一种管理理念，那么变革型领导就成为一种有效的管理方式，尤其是对民营企业面临创新迫切需求的情况下，变革型领导显得尤为必要。然而，问题在于变革型领导的管理方式并非每个领导者所具备的，因此，民营企业要根据企业内管理者的个性进行适度的区分，首先对具有变革型领导风格和与之相符合的管理者运用于管理创新团队，其次要增强对各级领导者和管理者的各种培训，逐渐企业文化贯穿于领导者和管理者的管理过程之中，以实现领导者和管理者以人为本理念的达成，甚至逐步转变为变革型领导，最终使得民营企业能更好地创新和发展壮大。

4.3 建立管理者权力追求的双轨制通道

在我国这样的高权力距离的社会文化背景中，对于权力的追求无可厚非，但权力并不总是表现为通过权力主体以威胁或惩罚的方式强制影响和制约自己或其他主体价值和资源的能力。事实上，权力可以分为正式权力（如职位权力等）和非正式权力（如专家权），其中，前者是的影响力是通过制度和规范等来实现的，后者是通过个人努力赢得他人尊重而实现的。尽管两种权力在企业都是必须的，但在追求权力的过程中，可以实现双轨制通道，即正式权力，通过等级晋升获得；非正式权力通过自主学习等获得。如果将权力追求视为向攀爬金字塔，那么既可以通过塔面逐级晋升，还可以通过向塔中心无限靠近，这也就是所谓的管理权力追求中的权力“中心三维性”。这意味着，在民营企业中，除了传统的晋升方式外，还要加强对管理者和员工的培训，增强员工技能等，这对于培养组织创新工作团队具有积极的促进作用，也有利于变革型领导模式的开启，同时也是企业以人为本管理理念的体现。

4.4 合理构建企业创新体系

民营企业要在全面贯彻“以人为本”管理理念下，尊重员工的创新想法，通过对领导或者管理者的激励和制约等，合理构建适合于员工创新能力发挥的创新体系。尽快各企业在产品或服务研发或工艺中做出了努力，对创新体系建设工作进行了一定的尝试，但仍然存在一些问题，主要表现为：人力资源有限，工作不能做精做细；产品研发力量单薄，专业技术人员水平有限，在新产品研发过程中难免捉襟见肘；产品研发工作处于尝试摸索阶段，经验不足，不能保证研发工作的顺利开展；研发条件和手段不能适应产品研发的需要等。因此民营企业把握行业发展趋势，做好各项资源的重新整合，快速建立和完善创新体系，培养一支有较高素质的技术创新队伍，开展高附加值高技术含量的新产品和服务研发，树立企业良好的产品形象和创新氛围，促进民营企业核心竞争力的提升。

参考文献：

[1] Jones， G. K. & Herbert， J. National culture and innovation implication for locating global R & D operations [J]. Management International Reviews， 2000， 40（1）：11-39.

[2] Amabile， T.M.， Conti， R. Coon， H.， Lazenby， J. & Herron， M. Assessing the work environment for creativity [J]. Academy of Management Journal， 1996， 39（5）： 1154-1184.

[3]廖建桥， 赵君， 张永军.权力距离对中国领导行为的影响研究[J].管理学报， 2010， 7（7）： 988-992.

[4] Matlay， H. Employee relations in small firms [J]. Employee Relations， 1999， 21（3）： 285-295.

[5] Gumusluoglu， L. & Ilsev， A. Transformational leadership and organizational innovation： The roles of internal and external support for innovation [J]. Journal of Product innovation Management， 2009， 26（3）： 264-277.