怎样提升部属执行力的七大要领

对领导者及其组织来说，拥有卓越的智慧和宏大的构想是应该的和必需的，但是，不懂得执行，就不会获得成功。提升部属的执行力至少要掌握七大要领。

一、做正确的事情，更要正确地做事情

决策是追求目标的学问，是要“做正确的事情”。执行是追求结果的学问，是要“正确地做事情”。这两个关键环节相辅相成，同等重要。只有都做好了，领导工作才是完整的。领导者只有像重视决策一样重视执行，才能促使执行者提升执行力。

如何才能正确地做事情?从执行层面上讲，最重要的就是要遵循一个基本原则：凡是决定了的就是对的。对此，不能作形而上学的理解。它并不等于说不让提意见。只要具备法定的条件，也允许说“不”。它真正的内涵包含两层意思：一是凡是已经按照决策程序决定了的，就应按要求去做，且正确地去做，而不是反复讨论方向的正确与否，不然就没有执行力可言。二是即使决策是错的，除非通过一种合适的决策方式来终止它，否则就要进行到底。执行到底然后再总结出决策错了的原因，接下去再修改决策的程序或决策的内容，而不是自行终止这个过程。所以，“不停止执行”被认为是行政的基本原则。

二、适度授权比合理分工更重要

在领导实践中，领导者一不小心就会犯两种错误：把分工负责与适度授权等同起来，或者习惯于分工而不愿授权。这都有碍于部属执行力的有效提升。

授权与分工不同。分工是领导者吩咐部属去做某项属于部属职责范围内的正常任务，授权则是领导者按照一定规范程序和原则标准将其所属部分职责权限让渡给部属去行使。对部属来说，合理分工只是执行的起点或者执行本身，是“分内”的工作，按部就班地执行就行了，所以，它最多能维持执行力，并不能提升执行力。授权却是“额外”的工作，这种权力与责任的“增量”意味着更多的信任感、荣誉感、成就感。领导者适度授权，给部属压担子、分权责，就能有效地激励部属提升执行力，并使之真正得到锻炼。

现代领导科学研究认为，适度授权的工作范围是：高层领导为60％～85％，中层领导为50％～75％，基层领导为35％～50％。面对这么大的授权范围，或称提升执行力的空间，为什么有的领导者却不愿意授权呢?大致原因有：过分自信而不屑授权，权力欲过强而不愿意授权，畏惧后来者居上而不敢授权。这些行为都是不健康的或是有害的。要知道，授权不仅有益于提升自己的领导力，也有助于提升部属的执行力。

三、有效的沟通才能有效提升执行力

执行离不开沟通。执行就是领导者和执行者之间的沟通互动过程：领导者要知道部属干得怎么样，部属要知道领导者怎样评判和对待执行的效果。

沟通并非都有效。有时，执行者“早请示晚汇报”或长篇大论式地报告，让领导者获取的信息往往是不真实的或者是有水分的；有的领导者尽管大张旗鼓地作动员报告，但是部属的执行力度仍然不大。其主要原因是：部属会因利弊得失对信息加以过滤，领导者会因个人好恶对信息进行选择；执行效果的衡量标准和奖惩措施失去客观公正性。

有效的沟通才能提升执行力。首先，领导者要有意识地教育部属用清楚、简洁、量化的方式把执行信息传达给你，并以备忘录的形式写出来。其内容包括：实绩和建议。它的好处是：让信息能更有效地传递，实现无障碍沟通；让部属通过对执行的成功积累和回顾，锻炼执行能力。其次，领导者要把备忘录作为部属职务或级别升迁的主要参考依据。它是提升部属执行力的最好的驱动力。这对领导者和执行者同样重要。

四、越有危机感就越能提升执行力

危机感是自己制造出来的。领导者、执行者及其赖以存在的组织的危机感，不能在出现了危机的时候才有，而是在安定、顺利、处在上升发展阶段的时候就应该有，正所谓“居安思危”。所以，危机感本身是一种预见、一种防范、一种潜在的执行力。

越有危机感，执行力就越强。如果我们仔细观察社会，就不难发现存在这样的执行逻辑：越是优秀的组织，就越强调危机感；越是强调危机感的组织，执行力就越强。强调危机感，不仅仅在于把居安思危当做对部属进行思想教育的工具，更在于把它转化为方法或机制，在决策和执行中体现出来。居安思危的有效表征是建立危机处理和预警系统，在危难到来之际，有所防备，能顺利化解，有解决危机事件的能力。

对一个领导者来说，如果你想让你的组织永远具备创造力和执行力，那么，你就永远要强调危机感、制造危机感。

五、作出表率能引领执行力方向

对于领导者来说，你想要什么样的执行力，你就要亲自给执行者作出表率。这样，执行者就会按照你引领的方向往前走。

怎样作表率?并不是说你一定要事必躬亲，而是要注意安排工作时间和工作重点。如果你处于领导位置，你本人对时间的安排和分配比任何发言都能体现哪些是你那个单位的工作重点，哪些是非重点。单位一把手的时间分配往哪个方面倾斜，单位的工作重点就在哪里，执行者就应往哪个方面努力。这就是表率的作用。如果你将你的注意力和精力都花在了最不应该花的地方，结果就会本末倒置，使执行偏离正确的方向。

六、执行力能奖励出来，也能淘汰出来

在执行中，领导者乐于运用奖励手段对执行者进行激励。奖励有两个好处：能把你要求做的变成部属愿意做的，或者能把表现不错的变成最好的。所以，执行力是能够奖励出来的。聪明的领导者应有两个执行理念：第一，找到优秀的中层管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分发挥；第二，提拔和奖励那些埋头苦干和善于创新的优秀部属，让他们带动更多的人更好地去执行。

在执行中，领导者不要轻易对执行者实施淘汰，因为淘汰意味着：领导者不得不做执行者不高兴的事情，或者把表现最差的选出来。但这样做也有好处，即更多人的执行力会被激发出来。有头脑的领导者要学会衡量得失，毫不迟疑地更换不称职的中层管理者和部属。失去优秀的部属是一种遗憾，但不淘汰平庸的部属会带来更大的遗憾。有时候，执行力是淘汰出来的，没有淘汰就没有执行能力。《公务员法》中关于坚持监督约束和激励保障并重的原则，实际上就是用奖励和淘汰来提升执行力。

七、凡是希望部属做的就要检查

执行失去了检查，执行力就失去了保障。凡是不希望部属做的要检查，凡是希望部属做的就更要检查。后者对提升部属的执行力更为重要。在实践中，有的领导者往往把它忽视了，因此就有了这样的标准：“别出事儿就行。”

“我希望大家怎样怎样”的话，是领导者布置任务时常说的。这并没有什么不对，但是它对提升执行力没有多大意义。执行者也许会做你希望的，但是更看重做你检查的。做了你希望的，你却没有去检查，执行的人就会感到失望，以后的执行就会大打折扣；做了你希望的，你又检查了，这就是对执行者工作的肯定，以后的执行就会更有力。

检查不是目的，检查的结果要用于对执行者的鼓励或鞭策，作为提升执行力的手段。检查也不要走形式，而要有好的机制，就是制度化、规范化。定期考评要以平时检查为基础，考评的结果要作为调整部属职务、级别、工资以及奖励、培训、辞退的依据。这样，提升执行力就不再是件困难的事。