跨国公司企业文化建设探讨

内容摘要：合资企业内部涉及到不同国家人们不同的文化、价值观、风俗以及思维方式，这会给合资企业的文化建设带来很大的障碍，而企业文化对企业的发展举足轻重。本文围绕合资企业的文化的特点及文化建设的对策进行了分析，提供一些建议。

关键词：跨文化 企业文化 特点 对策

世界上的跨国公司或是中国的合资企业，只要是属于跨文化性质的企业，它们的企业文化就具有不同于国内企业的许多独特属性。当然，跨文化的企业文化的独特性并不排除它们之间的共同性。而且跨文化企业内部是五彩纷呈的，不同的跨文化企业具有各自不同的独特的企业文化体系。

跨文化企业文化的特点

价值观和信念的多元性

与国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。跨文化企业之所以形成那种全新的含有多样化的价值观和信念的企业文化主要是因为，跨文化企业建立自己的企业文化的过程并不是消除原有民族文化差异的过程，而是在尊重和保留民族文化差异的前提下，建立“超越个别成员的文化模式”的全新的共享文化之过程。从这个意义上来讲，企业文化并不能消除或缓解民族文化差异，劳伦特甚至认为企业文化只能保持并加剧民族文化差异。

行为方式上的冲突性

跨文化企业的所属成员因为来自不同的文化背景，所以既使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式，这就使得同一个跨文化企业存在着“大同而小异”的行为规范和习惯。这些行为规范和习惯有些是互补的，而有些则是相互矛盾的。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。曾经听过一个笑话，说一位教授要求手下的几位研究生以“大象”为题每人写一篇论文。结果法国学生交上来的是“大象罗曼史”的文章，英国学生交上来的是一篇“猎象记”，德国学生交上来的是一本“大象百科全书”，而中国学生交上来的则是“象肉烹调法”。这虽是一则笑话，但却形象地说明民族文化差异必将导致人们的行为差异。

经营环境的复杂性

跨文化企业的经营环境与国内企业有很大区别。一般来说，国内企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治法律制度和风俗习惯的不同。因此，国内企业易于建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多。除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了跨文化的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然将会继续存在。因此，跨文化企业的经营环境一般是比较复杂多变的，这使得企业的经营成本大大增加，在某种意义上甚至会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。

文化认同和融合的过程性

就一般情况而言，由于存在文化价值观和基本信念方面的差异，以及民族性格和行为方式上的差异，跨文化企业要想建立和形成自己的企业文化所需时间周期就长得多，花费的各种代价也要比国内企业大许多，整个过程也比国内企业要复杂曲折。这主要是因为，跨文化企业中存在着差异较大甚至相互冲突的文化模式，因此来自不同文化背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异。这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并最终建立起共同的全新的企业文化。这是一个较漫长的过程，而且首先必须是在双方的领导人之间取得共识，然后才有可能推动各自的同胞相互之间进行了解和认同，因此需要时间作代价。这也是一个曲折反复的过程，不仅需要所有成员一边相互了解对方原有的文化模式，一边学习和接受全新的属于该跨文化企业所特有的文化建设内容，而且也需要一边积极工作、一边不断地进行文化沟通并消除相互之间的一切障碍，从而为企业文化建设做出各自的努力和贡献。

跨文化企业文化建设的对策

建立共同的价值观和新型的企业文化

针对价值观和信念的多元性，合资企业要进行文化整合。不同的国家具有不同的文化，不同的文化具有不同的价值观，针对不同的价值观，合资企业应根据环境的要求和公司战略的需求找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起共同的价值观，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，形成以公司价值观为核心的企业文化，以提高员工的凝聚力、向心力。

首先，加强企业高层文化的融合。就是在经营宗旨、经营目标、决策思维、决策模式等多方面的渗透与融合。

其次，注重企业中层文化的融合。就是在管理思想、管理办法、管理模式、管理风格等方面的融合。通过双方观念上的互补、制度上的共建、方法上的互学、机制上的互相借鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制和以人本管理为主的激励机制。再次，重视企业基层文化的融合。即价值观、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。合资企业双方人员应对自己的观念、行为方式做出某些调整，以便彼此适应、理解共同创造良好的生活和工作环境。

最后，实现企业整体文化的融合即新型企业文化建设。塑造企业文化，要以实现中外文化的融合为宗旨，充分把握好不同文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到取长补短、共同吸收、开创特色，注重与企业的实际相结合，形成具有本企业特色的生产经营、技术、产品、组织和管理等多方面组成的整体文化。

确定统一行为准则和行为规范

造成行为方式上的冲突性的原因实际上主要是由于双方了解、沟通的不够。实践表明凡是跨文化理解程度高的合资企业大都采取了纵向与横向相结合的信息交流方式，并重视通过各种正式与非正式的渠道实现跨文化的交流与沟通，只有这样，才能在企业中确立统一的行为准则和行为规范。一些比较行之有效的方式有：企业内确定一种通用语言（如英语或中文），以利于直接沟通，同时注重精选高素质的翻译人员，以减少误解。通过制定一些行为规范，强调交流中双方应敞开心靡、坦诚表白，不相互抱戒心也不回避与对方的不同观点，并尽可能用最简洁明确的语言或符号表达真实的涵义，以降低信息含蓄度。多使用任务单、备忘录、检测表、黑板报、公司简报和广播等方式，简洁、快速、准确地传递信息。设立“员工信箱”，员工可将任何意见或建议投入信箱（信箱只有总经理才可开启），以实现下情上达，员工畅所欲言。定期或不定期地举办中外合作问题研讨会，就某些问题进行交流并达成共识。参加人员除了各级经理主管外，还应有各类员工代表。提倡不同文化者之间的友谊与交往，经常组织不同形式不同层次和规模的联谊活动，以促进相互了解与沟通。

维护合资企业的企业形象

合资企业的企业文化建设必须注意维护企业形象。所以，针对复杂性经营环境，合资企业要注意处理好几种关系。在所有关系中，有四种关系最为重要：与政府的关系。由于我国政府对经济的监控仍然在起很大作用，所以与政府官员搞好关系会带来极大的便利甚至是特权。如摩根・斯坦利通过打通上层关系而使自己加入中国国际资本公司成为可能。而一旦违背政府的要求，扰乱了市场经济秩序就会举步维艰。与合资伙伴的关系。一个富有合作精神的合资伙伴对于克服经营中的文化障碍很有帮助，是成功不可缺少的一环。与员工的关系。在中国，精神鼓励比物质刺激更能激发员工的创造力和对公司的忠诚。尽力去做到如同彼得斯和霍特漫在《追求卓越》一书中写道的那样，“象对待成人那样，象对待伙伴那样，待他们以尊严和敬意，把他们看作生产率提高的主要源泉，而不是资本和机器”。与社会的关系。在中国文化中，人与社会、团体与社会的关系是一个有关企业形象的问题。贝塔斯曼书友会是一个成功的例子。它曾为“希望工程”捐助价值8万多元的图书，在社会上树立了自己的良好形象。

培养国际经营理念

人才是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司竞争力的核心。针对文化认同和融合的过程性，应努力培养国际经营理念，通过跨文化培训达到不同文化背景双方的认同和融合：即在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不墨守成规，有较强的应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽量选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。这种培训的具体内容包括：对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；地区环境模拟等。

参考资料：

1.俞文钊、严文华，《跨文化企业管理心理学》，东北财经大学出版社，2000

2.曲连刚、贝毅，《中外文化冲突下跨国经营致胜之道》，管理现代化，1998