供应链的过去\现在及未来(续上期)

很多网络公司的失败,与其说是过程失误,还不如说是因为这些公司自己没有考虑到整条供应链。一旦一个公司开始迈向供应链优化,它就必须放弃常规经营。

1994年,詹姆斯・A・汤普金斯博士和戴尔・哈梅尔林第一次联手,编辑出版了《分销管理手册》”The Distribution ManagementHandbook”。在此后的10年时间里,这本手册成为了分销(物流)内公认的参考书籍。2004年,两位作者再度联手,将《供应链手册》“TheSupplyChain Handbook”推向市场。

这本《供应链手册》由来自管理、能源、技术、咨询和学术界等不同领域23位专家共同编纂,这些专家分享了有关物流及供应链运作的有效方法,提供了有价值的技术和对如今供应链管理影响非常深远的行业资讯。书中的每一个选题都能让读者有深刻的认知,从而更好地把灌输的想法付诸实践。

这本手册提供了囊括供应链行业最新的策略和技术,例如以下的篇章:

1.学习供应链管理―― 如何降低供应链的各个层面,包括最初的供应者到终端消费者之间的废弃物排放。

2.把零售商纳入供应链的管理体系当中――如何通过供应链渠道来最大限度整合所有地区的零售商。

3.通过演练来成功履行供应链运作―― 关于为何发展,如何整合全面、富有策略的训练计划并将其成功实施,这本书提供了很多思考。

4.RFID――你要怎么做,才能懂得更多关于RFID的构成原件、行业优势、遇到的挑战和潜能所在?

5.物流和制造业外包――外包渠道是增加行业核心竞争力的方法,如何通过外包来有效发挥其策略用途?

6.企业供应链管理的执行系统――SCE软件系统是怎样履行在供应商和客户之间货物运送的功能的。

这本书同时也提供了一些企业供应链管理中必须遵守的原则。

实现供应链优化是一个过程,这个过程有六个步骤或等级(详见《物流》2010年第9期)。在这个过程中,公司的所在地点并不重要,重要的是它在逐级上升。常规经营的第一级是最低的等级。在这个等级上,一个公司要很努力的实现单个功能的最大化。每个独立部门的目标都是成为该公司最好的部门,不论是财务部、市场部、销售部、采购部、信息技术部、研发部、制造部、经销部还是人力资源部。总体的组织效能并不是重点。每个组织元素都试图在各自的职责范围内运作良好。

现状:

常规经营,高效连接和提高价值链的可视性

要记住的是,常规经营只是这六个等级中的第一级。网络泡沫的破灭很容易令人认为常规经营才是唯一的出路。而这样的心态是应该避免的。很多网络公司的失败,与其说是过程失误,还不如说是因为这些公司自己没有考虑到整条供应链。一旦一个公司开始迈向供应链优化,它就必须放弃常规经营。

卓越连接。公司最容易犯的一个错误是在没有先审查内部运作的情况下试图达到供应链优化。实际上,公司自己的连接在能力范围内达到高效能、高效率、反应灵敏、整体性强,不应该以发展伙伴关系为目的去接近供应商。只有实现链条的性能卓越,才能真正开始追求供应链优化。

要实现卓越连接,公司必须消除内部的分界,以便公司作为一个整体运作起来。公司通常都有很多部门和设备,包括厂房、仓库和配送中心。一个公司若想追求供应链优化,就必须检视自身,消除部门与设施的分界,不断自我改善。各个部门、工厂和连接层面上的设计和系统都要提供战略上和战术上的新方案。在这点上,一些新方案可以用上物流和供应链关系管理,但公司要记住这两者都不能使它超越连接卓越。要成功实现这一飞跃,不断改善的主动性是非常必要的。

提高价值链阶段的透明度。供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,在共同利益的基础上,供应链各成员企业之间需要通过一种协商机制。

提高价值链阶段的透明度是供应链卓越管理的第三个要求,提高价值链阶段的透明度要求订单管理的信息透明,使信息流通速度加快,同时减少失误。被认为是实现成效的第一要义。

通过可视化管理,机构逐步认识到自身在高效供应链管理中的作用,也意识到其他节点企业的作用,来谋求多赢互惠。举个例子,一家计算机系统发达的电子公司可以让顾客看到电路板,提高价值链阶段的透明度需要信息分享,需要靠强大的技术支撑。

既然信息技术是促成有效供应链管理的关键因素,选择合适的信息技术系统也是非常考严格的。一个适合福特的集成系统未必适合IBM,这就好比是如果有人有一个木做的梯子,是不能加以铁做的横档的。

当供应链环节操作变得透明化,有利于各个节点企业的的协作。这也是以下我要顺势提出的供应链管理的第四个要求,供应链成员要在重视客户服务与客户满意度和减少库存的同时,达到真正的协同发展。

未来:

协同发展,系统集成,提高周转率

未来供应链的发展需要掌握客户不断变化的需求,并据此提出创新的想法。在这个链条上个每个企业如果能把握今天的商情变动并不懈发展,例如敏锐的察觉到客户迅速变化的要求,甚至能够把客户宣传的活动都看成是机会的话,就掌握了足够的先机,从而为成功打下基础。

同时,确保在高效供应链管理上知识的累积也是非常重要的。

协同发展。协同发展只有在合适的集成系统和真诚的合作伙伴出现的前提下才会顺利发展,因此,在不同节点企业间实施什么层次的集成,可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

真诚的伙伴关系需要供应链上所有主体企业的共同做出承诺,这是建立在相互之间的信任和为整体服务的愿望之上的。

真诚的合作关系具有以下的特征:

一、长期合作的承诺关系建立在互相的信任和熟谙相互的商业战略之上;

二、在分享信息、战略规划、风险管理、收益回报、问题分析和机遇前瞻方面有共同的认识。

三、就提升产品质量、定交货时间、新品生产时间和存货的精准管理做出承诺;

四、依据各自的能力,提升伙伴绩效,为长期的战略合作提出解决方案;

五、为系统的整合和有组织的抱团发展做出承诺,但同时要保持个体的独立性,确保一定的革新和创新能力;

六、不同阶层的组织之间必须保持经常和开放性的交流;

七、在任何创新型的战略尝试当中,要尽快把合作的伙伴连接在一起;

八、总的来说,为了确保合作关系有良好发展,必须对合作的灵活性做出一定的要求。

当今,要形成一种新型的战略合作伙伴关系,必须要摒弃旧式合作关系及其弊端。新型关系诞生的目的是为了创造一种新的协同模式,这是我们谈论供应链管理的第二个要求。这给了我清醒的认识,“关系”不等同于“合伙”,相反,如果一种普通的关系要发展成为合作关系,这种转变需要加深对以下几个因素的了解:

一、没有两种关系是以同样的方式发展的;

二、不同独立个体之间普通的关系会进化成亲密的结合;

三、在两个个体之间创立新型的管理,必然需要一种积极的因素来推动;

四、合作关系是从相互之间的信任,共同编制未来的美好蓝图的行为当中产生的;

五、每一个个体都必须知道自己的战略,并且要懂得自己要从合作的关系中寻找什么。

六、为了合作关系能够持久延续下去,获得与自己有直接关系的伙伴认同,和获得没有直接关系伙伴(如政府机构、股东)的认同同样重要;

七、一定要对双方关系的发展前景有清晰的认知;

八、长期关系的发展必须要考虑到双方的兼容性问题。

要辨识对方是否你合适的战略联盟,必须要认准对方能否为自己的业绩增长带来额外的贡献,对于供应链的盈利能力也有一定要求。这些基准无论对于供应者还是客户都使用,重点是要建立彼此的信任,然后通过清晰的沟通,最后达成一致的协同合作。

系统集成。一旦确立了合作关系,企业希望通过协同发展,来持续提升供应链管理能力,只有发挥这种综合集成的能力,才能达到建立高效供应链的要求。这是把供应链所有节点的企业连接成为一个统一的整体的重要过程,从客户的视角来看,这是一个独特的传输管道,集成将会导致以下的成果:

一、资产收益率(ROA)――资产收益率反映物流企业所有者权益的投资报酬状况,这个目标是为了在尽量增大投资回报和持续增长的前提下,最大限度的减少废弃的库存成本。

二、提升客户的满意度――集成系统催生了一批通过客制化服务来提升顾客满意度的公司。他们深谙利益增值之道。他们也懂得灵活处事,应对顾客不断变化的要求,并致力于提供高品质高价值服务。

三、减少成本预算――通过对采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者、逆向物流的整个供应链的货物流、信息流和资金流的仔细检查,力求把物流与库存成本降到最小。

四、整合供应链――通过伙伴的合作和沟通,来整合整个供应链,最后为终端客户服务。

如果做到整个系统的综合运作,那么供应链将会产生巨大的成功。戴尔和沃尔玛已经做出了供应链管理很好的表率。一条完善的供应链要成功地综合运作起来,不是一朝一夕的事情,需要很大的恒心。而消除供应链不同节点之间的不确定性也需要一段的时间,但如果所有环节都尽力提高效率和增加透明度,那么那些战略企业就会很容易达到综合运作起来。

周转率。当今的商业环境节奏很快,互联网已经让即时订单成为了可能,顾客也希望他们的产品能够尽快到达消费者手中。借助并肩合作的伙伴关系,足够的灵活性和借由资讯科技协助建立供应链管理系统,拥有极快周转率和多元的网络,能够极大的适应当今经济环境的变化。

如今强调的重点已经发生了变化,系统和可行性网络不仅需要设计,而是需要运作得非常快,这是促使供应链继续发展的重要过程。

供应链的高效管理将逐步取得成功,这一成功的实现离不开物流信息化和专业知识的发展,他们将助力您的机构和供应链走向无以匹敌的高度,运用合适的技术,将让您的成功比别人更占尽先机。

詹姆斯・A・汤普金斯(James A. Tompkins) 博士是在物流、物料搬运、外包服务、供应链领域的享誉国际的知名学者,同时也是以他的名字命名的Tompkins Associates的首席执行官,领导Tompkins Associates全球的业务。

他本人在企业咨询\企业整合收购方面有超过35年的经验,他关注的领域主要集中在如何帮助企业实现持续的赢利增长,并从深入企业内部进行观察研究,促进使企业持续改进。作为一名资深人士,他对企业如何筹划未来的发展并付诸实施具有独特的视角。

詹姆士・A・汤普金斯博士同时也是一名著作出身的学者,至今已经出版30本著作,其中包括”Caught Between the Tiger and the Dragon,”、Bold Leadership、Logistics and Manufacturing Outsourcing、The Supply Chain Handbook,No Boundaries和 Facilities Planning。作为一名活跃在相关领域的知名学者,他在4000多场活动中发表过专题演讲和报告。

他还担任过美国工业工程师协会(Institute of Industrial Engineers)、美国物料管理协会(Materials Management Society) 的主席,并致力于物料搬运技术的推广和教育,他的母校――普渡大学(Purdue University)授予他杰出工程师的荣誉。同时他也获得过50多个行业奖项。1972年,James A.Tompkins在普渡大学获得博士学位。

上世纪八十年代,詹姆士・A・汤普金斯(James A. Tompkins)受当时的中国政府邀请,首次来华,对相关企业和政府主管部门讲授流通方面的课程。