供应链库存管理论文范文

时间:2023-03-13 21:39:28

供应链库存管理论文

供应链库存管理论文范文第1篇

要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制,必须从原材料的采购开始,通过有效的信息渠道,对当前的情况进行充分了解,准确的分析出未来的走势,通过数学的方法,来进行采购,生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解,在第一时间内调整库存,在遇到经济形势不好的时候,能把石油装备企业的损失降到最低,使石油装备企业的正常生产运转得到保证,在经济形势好的情况下,做到产品及时销售出去,提高资金流的快速正常运转。现金流转情况对一个企业来说至关重要,一旦没有现金周转,就立刻导致企业窒息。只有合理的控制生产和库存,达到有效控制供应链,让现金流正常运转,才能实现企业效益最大化。

2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略

本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合,归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种,下面对它们进行具体的阐述。

(1)供应商管理库存:由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存,实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享,从而对需求更准确的预测能够做出,石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定,从而降低了安全库存的库存量。因此,当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时,就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而,在供应商管理库存策略的系统中,用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失,这些花费都是供应商负担的,由此可见,供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度,因此,许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况,都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作,这是一个系统的、长期的过程,要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握,与参与方进行合作共赢,最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后,会获得下面的效益:促进石油装备企业库存的合理化,消除牛鞭效应。使参与双方的库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低,但是从长远上看,石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。

(2)联合管理库存:这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来,由他们联合起来一起商议拟定库存计划,他们都共同参与库存计划的制定,使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处,在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作,而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中,一种相当于分销部门的职能部门必须存在,这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心,通过这种方式,供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了,而分销企业储备非常多的库存,这样,供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻,进一步使整个供应链的库存量得到减少,从而达到了实现节能降耗的目标,最终提高企业的经济效益。

(3)协同式供应链生产库存控制:这种库存控制策略不仅着眼于供需关系,更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面,是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略,不仅使用业务过程,而且也进行信息的共享,使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利,这种库存控制策略着眼于大局的利益,进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以,和上面的几种库存控制策略进行比较,协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。

(4)多级库存优化与控制:这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略,就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少,但是如果各个节点之间的关系不能搞好,那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点,库存控制与协调由核心节点企业进行,所以,该策略的优势就是对于整个供应链的运作,能够较为全面的掌握。

3结束语

供应链库存管理论文范文第2篇

1.1产品高附加值、高利润

普遍来说,运动品牌相关产品要比一般服装贵很多,专业的运动装备售价动辄上万。特别是高尔夫相关产品,目前,已经成为上流社会的代名词,其产品价格也非比寻常。知名品牌的运动产品更是如此,其新产品的毛利润率可达500%。以耐克公司为例,其一般的运动鞋售价在600~1000元,高端跑步鞋更是售价高达2000元,这比普通的鞋类高出了2~3倍。但是其制造成本普遍不超过150元,加上运输营销等其他成本也不超过200元,可见其利润之高。

1.2消费需求个性化

随着经济发展,消费者的选择面较广,运动品牌产品不仅仅用来满足运动的功能需求,也成为消费者身份的象征,消费者的需求逐渐从大众化走向个性化。以耐克公司为例,其大中华区直营网站上开设了定制化服务,只要注册账号后,你就可以按照自己的喜好配置各种产品的颜色、布料组成,为自己打造全世界只有一双的篮球鞋。这项业务迎合了运动品牌消费者,特别是年轻消费者的需求,生意异常火爆。这种个性化既给运动品牌行业带来了较大的机遇,使运动品牌行业有了更大的发展空间,同时也提出了更高的挑战,要求运动品牌行业加快信息化建设,适应消费者的变化需求。这种需求的个性化,也给运动品牌企业带来了风险和不稳定性。

1.3产品生命周期短

过去生活水平较低,很多人对于能够拥有一双篮球鞋或者一套运动服就很满足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年,同时,大众对于产品的款式也没有太多的要求。但随着生活水平的提高,运动品牌的时尚性越来越重要。过季的产品即使打折消费者也不会买单,运动产品的季节性越来越强,生命周期越发的短。这种季节性不仅表现在季节的更替上,同时,也表现在不同年份相同季节产品的差异。这样的市场变化,要求运动品牌企业及时了解消费者需求,动态调整产品策略,从而更好满足客户。

2运动品牌行业高库存深层次原因分析

2.1期货模式导致供应链前置时间较长

运动品牌行业采用期货模式,期货模式一方面为企业供应链赢得了较长前置时间,有利于安排运输计划。但是另一方面也带了很大的弊端,可以看到整个供应链前置时间太长,若将来市场发生变化,则无法及时采取补救措施。同时,运动品牌行业内绝大多数企业限定经销商每季只有一次进货机会,没有补货机会,这并不能很好的满足客户需求。

2.2经销商模式导致不能准确捕获客人需求

在运动品牌市场,绝大多数公司采取的都是经销模式,也就是说,面对最终消费者的是经销商而不是本公司,这对于捕捉消费者的真实需求存在一定障碍。以耐克为例,目前耐克的经销商在中国有超过8000家门店,虽然对于门店的管理存在一定规范要求,但在实际执行过程中,考虑到成本等因素,门店在服务客户、抓取客户需求方面存在不少问题,甚至对于市场上存在多少丢失销售都没有一个有效地信息系统。同时,由于经销商门店太多,又没有统一信息平台,这些因素使得品牌商无法实时监控门店实际情况。这样的情况下,容易出现区域断货、区域库存的情况,某些地方没货卖,某些门店库存如山。

2.3行业普遍预测准确率较低而导致高库存

运动品牌行业,存在需求变化大、产品更新快的特点。这些特点导致产品销量预测一致性不高。较低的预测准确率,一方面,导致企业进行产能规划时面临巨大挑战,经常出现某款实际订单量比预测量大,但是工厂没有足够产能,导致货物交期一推再推。另一方面,某款产品预留很多产能,结果实际订单很少,工厂只能关门。预测是整个供应链的起始端,较低的预测率对于供应链后续的部门、流程的影响巨大。

2.4没有针对不同产品特点建立科学的库存管理模型

目前,很多运动品牌公司其实并没有很科学的库存管理方法,什么时候该加单生产,每次生产多少,基本都是根据管理者的经验。并没有考虑到不同产品特性造成的影响,例如,羽绒服和普通短袖,其产品特性不同,应该建立不同的库存管理模式。

3运动品牌供应链库存管理优化研究

运动品牌采用期货模式,一方面,为品牌商供应链赢得了较长的前置时间,便于企业安排运输生产计划。同时,这也对品牌商的服务水平提出了很高的要求,行业内普遍要求的准时完整订单交货率高到90%以上。基于上面的分析,运动品牌行业目前高库存局面,很多是由于其供应链采取期货模式导致的,在不彻底更改现有供应链模式下,没有办法彻底根除。但是我们也可以基于现有供应链结构,做一些辅助改善,本文主要介绍基于不同产品特性建立库存管理模式,基于供应链回购契约来优化整体供应链收益。

3.1基于产品特性的库存管理模型

运动品牌行业产品类别较多,包括衣服、鞋类、装备、配件等,同时每一个大类下又可以细分为针对某种运动的小类,如篮球、足球、户外运动、训练、跑步等。但总体来说,其产品可以分为两大类:需求确定性产品和季节性产品。确定性产品,是指那些需求量在不同时间段的波动不大,近似为一个常数的产品,如背包、足球鞋、篮球的需求量在没有特殊事件(例如世界杯、NBA总决赛)的情况下,基本是固定的,需求的波动不会太大。季节性产品,是指那些季节性很强的,如春天的外套、夏天的短袖、秋天的卫衣、冬天的羽绒服,这些产品季节特征明显,往往过季了就很难再卖出去。库存管理模型主要解决三个问题:库存降到多少时需要再次下单生产(生产点);每次下单生产多少量;安全库存是多少。一旦确定这三点,问题就变得简单,所要做的就是对库存进行监控,一旦发现库存低于生产点即下单补货。库存管理中最重要参数之一就是再生产点,科学的库存管理意味着合理的再生产点。高的再生产点可以提供高的服务水平,但是这意味着较高的库存成本,良好的生产点就是在库存成本和服务水平之间寻找一种平衡。反之,不合理的再生产点,要么是以较高的库存成本换取服务水平,要么牺牲了服务水平从而降低库存。这两者中的任何一种都不是企业想要的。在确定性产品库存模型中,需要持续检测库存,当库存量降至再生产点时,此时需要下单补货,从而保证经过生产前置期内,库存量不会少于安全库存。另一个重要点,就是安全库存量,即用来应对各种随机因素的不确定性而持有的库存。安全库存与服务水平有直接挂系,当然也与需求均值、方差有关系。很简单,需求波动大,同样服务水平下所需要的安全库存量也更高。在计算安全库存量时,基本假设是需求服从正态分布,服务水平固定。这样可以通过查表得到安全库存系数,再通过计算公式得到安全库存量。

3.2基于供应链回购契约的优化模型

运动品牌大多数产品采取期货模式,在货物销售给经销商之后,严格意义上来说,品牌商就算完成了自己的销售。在这种情况下,经销商出于自身的利益考虑,为了达到自身的利益最大化,并不会考虑上游供应商公司的利益,这也是典型的局部最优不等于整体最优。对于面临最终消费者的经销商,他们需要面对市场需求不确定性带来的风险。但是品牌商要求经销商在货物上市前6个月就确定采购量,这对于经销商是个巨大的挑战。某款产品,如果最终需求小于订货量,那么经销商需要承担库存成本,反之,若需求大于订货量,又会存在流失销售的损失。依据领导—跟随的博弈理论,基于品牌商和经销商的关系,品牌商是领导者,经销商处于追随者的位置。品牌商事先制定契约参数,经销商在考虑市场可能需求、契约参数的情况下,会订购一个使得自身利益最大的订购量。供应链契约要达到的效果是,经销商利益最大的订购量同时,也是整体供应链利益最大订购量。同时,我们假设,品牌商和经销商面临的市场是开放的,在这样的背景下,两者可以同时获得售价、客户需求、库存成本等信息。

4结语

本文通过研究分析运动品牌行业特点,揭露其高库存的本质原因。同时,在不更改其现有期货模式的供应链环境下,提出了基于产品特性的库存管理模式。同时,结合运动品牌行业经销模式的实际情况,提出基于供应链回购契约的供应链优化模型,试图达到品牌商、经销商整体利益最大化的目的,对于指导我国国有运动品牌企业库存管理具有理论和实践意义。

供应链库存管理论文范文第3篇

建筑企业的库存管理不同于制造业,建筑企业库存管理仅涉及材料的入场和储存,不涉及成品的流转,同时针对单一工程项目建筑材料的总需求量可以预测,材料每阶段的需求数量由于施工强度的波动而变化。建筑材料的及时供应是保证生产建造顺利进行的前提,在建筑企业材料费用居高不下的情况下,加强对建筑企业材料的库存管理十分重要。目前,我国建筑企业库存成本相对较高,主要表现在以下几个方面:

(1)相比于制造业,建筑企业的库存材料管理粗放、以现场临时管理为主,需求预测不到位,为保证施工进度的顺利完成,往往储存大量建筑材料,造成库存积压、资金流转率降低。仓库建筑产品的总成本中,60%~70%由建筑材料、建筑部件和设备构成。

(2)建筑企业项目从立项到最后建成完工,从建筑材料的计划、采购、储存等主要由企业自己负责,投入资金多且效率不高,没有充分利用社会物流资源优化材料供应过程,物流服务能力较低。同时各个项目部门更多关注自身项目的成本和盈利情况,较少从流通的全过程来考虑,造成项目内部的协调性较差,建筑项目的投标、施工和建造完工后的后续服务有不同的部门或项目部来完成,因此较低的协调性影响了库存的预测。

(3)信息化管理水平相对较低,粗放型管理企业还占多数,对建筑材料的需求、建筑设施的配套供应时间多采用经验分析的方法,不能有效地对供应链出现的波动性进行预测与调整,易出现建筑材料过量货短缺现象,在与国际建筑公司的建造成本造价相比,我国所用成本高出20%。积压造成的存储成本与短缺带来的缺货成本在建筑施工过程中往往不容易被发现,通过良好的供应链库存管理优化,这部分库存可以有效地得以控制。

(4)建筑企业与建筑材料供应商之间的贸易关系明确但伙伴关系相对较弱,缺乏合作和协调性,独立管理各自库存,使得总体库存管理成本上升。

二、库存管理理论在建筑企业的应用

建筑材料的使用贯穿于建筑活动过程的始终,因此建筑材料的库存管理和成本控制是建筑企业成本控制的重要组成部分。目前针对于建筑企业库存管理的理论应用主要集中在供应商库存管理和联合库存管理理论的应用。建筑企业供应商库存管理方法,是建筑企业与建筑材料供应商之间建立合作关系,由建筑材料供应商管理企业的库存,对建筑材料进行集中加工和配送,根据建筑企业及时传递的库存消耗信息和需求信息进行生产和配送的计划安排。采取供应商库存管理方法,可以优化双方库存,提高预测的准确性,减少供应链系统的成本并提高了整体的服务水平。但是对于建筑企业而言,建筑材料的及时送达影响到整个工程工期的连续性和准时性,一旦材料出现短缺会对工程造成很大影响同时所造成经济损失由谁承担问题会引发供需双方矛盾产生,影响合作的进行。因此,目前供应商库存管理方法在建筑企业内并没有得到广泛应用,将库存交由供应商管理的风险是其未能实施的主要原因。建筑企业联合库存管理是建立在基于协调中心的管理模式,这一模式克服了供应商库存管理中风险分担不明的问题,实现责任和利益的共担和共享。根据徐康对建筑企业联合库存管理模式的分类,主要存在三种模式即货存供方、货存需方和货存第三方的管理模式,并指出了货存供方和货存需方两种模式实施下供需双方之间信任度不高导致信息交流不畅的问题,提出建立货存第三方管理模式的可行性。然而借助于第三方库存管理虽然可以解决合作双方的信任问题,促进其合作,提高共同应对风险的能力,但是基于第三方的管理过程中,第三方的具体职能和管理权限不明确、运作成本和难度较大,同时对第三方配送能力也提出了很大的要求。通过对目前库存管理理论在建筑企业的具体应用可以看到,虽然供应商库存管理和联合库存管理理论的应用可以促进建筑企业和供应商之间建立合作关系、加强信息交流、提高整体的运作效率,但是供需双方之间的信任感不够、对于异常状况的反应能力不足,在运行过程中利益纠纷问题凸显,尤其针对建筑企业工期安排紧凑、材料供应及时性要求高的特点,实行VMI和JMI模式具有一定的局限性。而建立在供应商库存管理和联合库存管理模式基础上的CPFR协同供应链库存管理的出现可以有效的解决这些不足,协同供应链库存管理理论的出发点是整个供应链系统,以供应链各个节点企业之间的信任合作机制的建立为基础运用先进的信息管理技术实现对库存的共同计划管理,同时协同供应链库存管理的一大优势在于进行协同计划的过程中,对于可能出现的异常状况进行了预测并提出应对的方案,这与之前的库存管理理论相比有其优越性。

供应链库存管理论文范文第4篇

目前我国的服装企业,大多数还是从单一企业的角度去考虑问题,只有极少数服装企业能够上升到整个供应链,并尝试运用供应链库存管理方法来进行管理。实际上目前大多数服装企业的库存管理中都存在着诸多不适应供应链管理的问题,这必将导致大多数服装企业较大程度地存在的库存问题。特别是,大多数服装企业各自为政,库存管理方法和标准只是为自己追求的目标而制定的,并没有基于整个供应链的统一而定量的库存绩效评价体系。这就使得供应链库存管理的整体水平不高。

二、层次分析法理论

用层次分析法做系统分分析,首先要把问题条理化、层次化。根据问题的性质和要达到的总目标,将问题分解为不同的组成因素,在根据各个因素的属性及隶属关系将因素按照不同层次聚集组合,形成一个多层次的分析结构模型。并最终把系统分析归结为最低层(供决策的方案、措施等),相对于最高层(总目标)的相对重要性权值的确定或者相对优渥次序的排序问题。

1.建立层次分析法基本模型

第一层为目标层,即选择合适的供应链库存管理模式;第二层为准测层,选择供应链库存管理模式需要考虑的四个方面的准测;第三层为指标层,即将准则层的指标进一步细化。

2.构造判断矩阵

我们将目标层Am作为准测层,对其下一层的元素B1,B2,…,Bn有支配权。因此,要在准测Am下,根据各因素的重要程度赋予指标层的相对权重。在确定权重时,一般选取两个因素进行两两比较,以确定其重要程度[4]。如果有n个指标,则选取每一个指标分别与其他指标进行逐一比较,可形成n×n的方阵,这就是判断矩阵。判断矩阵是表示本层所有因素针对上一层某一个因素的相对重要性的比较。判断矩阵的元素aij用Santy的1-9标度方法给出。判断矩阵元素aij的标度方法注:表示要素aij与要素i相对重要度之比,且有下述关系:aij=1/aij;aij=1;i,j=1,2,…,n显然,比值越大,则要素的重要度就越高。3.计算权重权重的计算方法主要有两种:方根法和和积法。本文将采用方根法计算各个层次的权重。第一,计算判断矩阵每行元素乘积Mi,Mi=∏nj=1bij,i=1,2,…,n第二,计算Mi的n次方根Wi,Wi=√nMi第三对向量W=[W1,W2,…Wn]T正规化,即Wi=WiΣi=1Win;则W=[W1,W2,…Wn]即为所求的特征向量。第四,计算判断矩阵的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中(AW)i表示AW的第i个元素。4.一致性检验在对因素进行评价时,由于评价主体的人,因此不可避免的具有主观性,同时由于客观事物的复杂性,要求每一个判断都具有完全一致性是不可能的。因此,为了保证得出的结论是合理的,这就要求对构造的判断矩阵进行一致性检验。评价一致性的指标为CI,CI=λmax-nn-1,显然,当CI=0时,判断矩阵完全一致;与之相反,如果CI越大,则认为判断矩阵的一致性越差。为了检验判断矩阵的一致性,我们现在引入平均随机一致性检验指标(RI),将CI与RI进行比较。一般而言,1、2阶判断矩阵,判断矩阵总是完全一致的。当阶数大于2时,要计算出CR的数值,即判断矩阵的一致性指标CI与RI之比。当CR=CIRI<0.1时,判断矩阵具有满意的一致性,否则需要改变判断矩阵,直至CR=<0.1。

三、模糊综合评价法

在利用层次分析法计算出各个指标的权重之后,需要对评价体系的二级指标的隶属度进行考核,在考核的基础上进行模糊综合评价。考核的评价步骤如下:第1步:我们假设将绩效考核分为m个等级,即V={V1,V2,…Vm},现对一级指标对应的n个二级指标进行专家考核。可得到n个二级指标对应m个等级的模糊矩阵:Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一级指标i下二级指标对应的模糊矩阵,n代表i对应的二级指标个数,m为绩效考核等级数,其中Rkj(k=1,2,…n;j=1,2,…m)表示对第k个二级评价指标做出的第j级评语的隶属度。通过专家打分,对评价结果进行统计,得到第k个指标有p个Vj级评语,则Rij=p/q,其中q为评审专家个数。第2步:hi=Wkj,•Rkj=(hk1,…hkm),其中“•”为模糊算子,Wkj为i指标对应的二级指标的权重,即Wkj=(Wk1,…Wknj),n代表i对应的二级指标个数,k代表第k个二级指标。第3步:将模糊评价向量hi归一化处理为hi,则一级综合评价向量H2=(h1',…,hn)'T,n表示一级指标个数。第4步:同理,求出一级指标模糊评价向量:H1=W2•H2,W2是二级指标权重矩阵。第5步:供应链库存管理绩效的模糊综合评价:Z=W1•H1,W1是一级指标权重矩阵。第6步:绩效考核等级集合V={V1,V2,…,Vm},则供应链库存管理绩效的评价成绩U为:U=Z×VT。

四、算例应用

A公司成立于1984年,地处山东烟台,拥有成套的生产设备,年销售额约5千万元左右。现有库存控制模式为:在获得销售预测数据时,大量采购制衣所需的面辅料,并进行一次性生产和销售。库存现状为:库存量比较大,安全库存占比较高,大约占企业总库存的20%,公司每年大约会有20一30%的成品在当季不能售出,造成库存挤压比较严重,最高时库存挤压会达到40%。为了减少库存,公司不得不经常通过各种促销手段销售产品。高库存必然会导致库存费用的居高不下。据悉该公司的库存费用占公司总费用高达30%,库存资金占用严重,库存问题成为制约公司发展的主要问题。

五、结论

通过对服装企业的库存管理研究,针对供应链库存管理的存在的问题,本文主要给出以下几点建议:

(1)形成供应链整体观念

供应链库存管理的绩效主要取决于各节点企业的库存管理水平,但是供应链上的企业作为独立单元,有其独立的目标和规划。在某些情况下,供应链的整体目标和企业所追求的目标并不是绝对一一对应的,有时甚至是相悖的。这必然会导致各节点企业间为追求自身利益忽略供应链的整体利益。要想提高整个供应链的库存管理绩效,必须形成供应链的整体观念,把各个节点企业的分目标同供应链的整体目标统一起来。

(2)考虑产品及流程设计对供应链的影响

随着产品的设计理念趋于多样化以及生产技术越来越先进,产品的生产效率大幅提高。但是供应链库存的复杂性常常被忽视,由于生产效率提高所节省下的成本被供应链上的分销与库存成本抵消。与此同时,在引进新产品时,如果不对供应链进行合理的规划,也会产生如运输时间长、库存成本高等原因而无法获得成功。服装企业根据市场预测的需求进行生产,但是从生产到销售有一定的时间差,当产品被生产出销往各地时,需求可能已经发生了变化。而分销商没有办法来应付需求的变化,这必然会造成产品积压,导致高库存。因此在对供应链进行整合时必须考虑产品及流程设计,以提高整个供应链的柔性。

(3)建立高效的信息传递系统

由于服装企业的特点,服装产品周期短且需求变化快,要想在竞争激烈的市场环境中占有一席之地,就必须要求企业对市场上的需求做出快速响应,让信息能够在各个节点企业间实现实时传递。这就需要建立一个高效的信息管理系统,利用信息系统在各个环节上的集成,将信息在传递过程中产生的失真和误差降到最低,降低牛鞭效应。但就目前状态而言,供应链上下游企业进行交流时,由于信息传递不畅通,得到的往往是延迟的,被放大的需求信息,从而影响了信息的精确度,这必然导致供应链各节点上库存的增加,从而造成供应链库存管理的难度。目前市场上存在各种库存管理系统,企业可结合实际情况选择合适的库存管理系统。

供应链库存管理论文范文第5篇

一、煤炭企业物流管理存在的问题

1.内部物流管理体制没有理顺。虽然有些煤炭企业特别是一些大型煤业集团,建立了一整套科学有效的管理办法,但是,受传统计划经济体制的影响,我国相当多煤炭企业从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流定制论文活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成,物流活动还没有成为企业管理者关注的重点,企业缺乏提高物流效率、降低物流成本的内在动力和手段。

2.物流管理缺乏科学性。由于新老体制的更替,很多煤炭企业供应计划与生产计划、销售计划脱节,可靠性降低;物资采购手段、方法落后,缺乏规范化;库存管理方面仍采用传统的储备资金管理办法,无法及时、准确地反映实际库存动态等。从煤炭企业内部信息传递和处理技术来看,相对于物流系统合理化的要求有较大差距,制约了物流管理水平的提高。

3.物流系统整体效益不佳。绝大多数煤炭企业在品质要素方面有较好的基础,如在物资保管保养、回收复用方面已取得了许多成功的经验和效果,但在仓库布局、物资存放、装卸搬运环节等方面存在许多不合理、不配套的现象。同时,传统仓储管理的落后方式短时间内不易改变,为现代物流管理手段的引进设置了障碍,企业内部的采购、仓储和配送职能未能进行充分整合,无法实行一体化的内部供应链管理,最终导致煤炭企业内部物流系统整体效益不佳。

4.物流管理技术滞后。煤矿企业目前的物流管理手段还比较传统。物流设施的现代化程度不高,特别是信息化建设滞后、采购物流、销售物流信息还停留在手工记账阶段,难以达到物流、资金流、信息流的整合管理要求。虽然极少数大型煤业集团通过ERP系统的上线,实现了集团内部计划上报、审批、采购、供应的计算机管理,并实现了内部信息、库存资源共享。但是,大多数煤炭企业物流缺乏相应的信息交换平台,信息技术管理水平和手段还比较落后。

5.物流成本核算缺乏财务标准,物流管理效益难以体现。“物流冰山说”指出在企业财务统计数据中,只能看到支付给企业外部运输的委托物流费用,而实际上这些委托物流费用在整个物流费用中犹如冰山一角,真正的大头是潜藏在海水中的冰山主体,即企业内部发生的物流费用。

比如物流基础设施的折旧费、企业利用自己的车辆运输与配送、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行装卸等费用都计入了原材料、生产成本、管理费用和销售费用等科目。目前,工业企业成本核算体系中,没有把物流成本明确地列出来,也没有正规的专门负责物流成本核算的会计人员和机构,计算方法不标准,因而物流管理效益难以体现。

6.物流人才缺乏。企业物流人才缺乏,愿意到煤炭企业来工作的物流人才更是少之又少。目前培养的物流人才不仅数量不够,而且结构单一,主要面向社会物流。

煤炭企业物流领域需要熟悉煤炭行业,又通晓企业管理、物流管理、信息技术和电子商务的复合型人才。

二、煤炭企业物流管理的对策

1.强化供应链管理,提高物流管理的组织化程度。在物流活动优化重组中,煤炭企业应成立专门的物流管理机构,在信息系统的支撑下,将采购供应环节、生产环节、销售环节的物流职能集成,对企业内部供应链物流一体化,实施具体的规划设计、组织、控制和管理,从根本上改变计划经济时期形成的传统物流运作模式,缩短整体供应链中的物流沉淀,加速物流周转,减少不必要的存货风险。

2.按照现代企业制度组建独立的物流经营公司。鉴于我国物流市场还很不成熟、很不规范的现状,煤炭企业特别是大型煤业集团可以采取介于自营和外包之间的办法。将企业现有物流服务资产和人员分离出去,成立独立核算的“物流中心”或“物流事业部”,或按照现代企业制度组建独立的物流经营公司。新公司为企业自己的物流业务提供服务的同时也在市场上揽业务,以进一步提高服务能力利用率。

3.加快物流信息系统网络化建设,实现物流信息化。物流的管理效率体现在对信息的采集、传递、处理加工过程中。煤炭企业要依托企业资源管理系统平台,建立与现代物流发展相配套的物流信息系统与网上交易系统,并与遍布全国乃至全球的采购网和客户服务网对接,建立功能齐全、资源共享、服务便捷的物流服务网络,以客户定单信息流带动配送物流的实现。

借助于准确的信息传递,将传统的、粗放式的物流送货形式,上升为“门到门”、“库到库”甚至“线到线”的精细物流方式,实现物流信息化。

4.建立和完善物流成本指标考核体系,科学合理地降低物流成本。物流成本是进行物流管理、使物流合理化的基础。

在生产设备自动化程度越来越高时,压缩煤炭生产过程中成本的空间越来越小,而降低材料成本、采购成本以及运输、仓储、装卸、库房管理费用等物流成本的潜力巨大。因此,煤炭企业应建立相应的物流费用会计核算机构,选择正确的核算方法,了解煤炭企业物流成本结构,制定物流活动计划进行调控,正确计算反映物流成本,并评估物流部门对煤炭企业效益的贡献程度,注重物流成本效益,科学合理地降低物流成本。

5.进行科学的采购分析,加强库存控制。采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。在采购分析时,首先根据企业生产需要,通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化幅度,确定未来的需求计划。其次需要考查供应商的历史供货情况,即“一定时间内”供货数量的平均值和变化幅度,制定合理的储备量。物流部门要结合以上两个方面,计算出比较合理的交货周期和经济订购批量。

6.加快物流配送网络建设。加快区域化物流中心、配送中心的建设,建立与形成快速、准确、高效的物流配送机制,充分利用和盘活已有的运力和仓储资源,选点设立配送、分拨中心,搞好煤炭集团内部物资的直达配送。

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