供应链成本控制范文

供应链成本控制范文第1篇

关键词:供应链成本控制;交易成本;作业成本

abstract:the main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.under the environment of network information technology,we should adopt erp system to strengthen the interaction or sharing of information,in order to achive the purpose of reducing transaction costs.as for cost control of member enterprises,we should construct operation center in node,which is responsible for cost control,and take elimination,improvement,recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供应链管理(scm)产生于 20 世纪 90 年代,被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式,也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求,在从原材料到最终产品的整个过程中, 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,以最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。目前,企业之间的竞争,与其说是产品与产品之间的竞争,还不如说是供应链与供应链之间的竞争,只有对供应链进行有效管理的企业,才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际著名咨询公司mercer管理顾问公司的报告,有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国kearney咨询公司同时指出, 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本,而对于利润率仅为3%-4%的企业而言,哪怕降低5%的供应链成本,也足以使企业的利润翻番,由此可见其影响程度非同一般。可以说,把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。 目前,供应链成本控制仍然采用传统的方式,供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象,只注重对生产成本的控制,忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制,同时,信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用,从而导致成本控制效率低,效果差。因此,在信息技术飞速 发展 的今天,实现对供应链的信息管理,发挥信息技术在成本控制中的作用,同时引入作业管理的思想,以成本动因区分各项作业,以作业作为成本控制的对象,实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

一、 供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。

在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以 电子 计算 机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题

在传统的手工信息处理的环境下,由于信息传递方面的困难,制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况,因此一次只好采购较多的原材料,从而造成原材料库存量过多,引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅,也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况,为了能足够地提供制造商的原材料使用量,供应商也只好多生产,由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

为了解决供应链中信息交互问题,降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络 经济 的到来日益凸现,由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网,信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用edi系统可以即时了解供应商的供应情况,供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况,便于其准时将物料送到制造商手中,这样既保证了制造商原材料的及时供应,也降低了制造商的原材料的存储费用,同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(crm)可以对客户的详细资料进行深入分析,为其提供快速和周到的优质服务,不断加强与顾客的交流,了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高,提高客户的满意度,实现客户价值最大化。因此,信息不但在单个企业内部创造竞争优势,而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

(二)采用erp系统可实现对供应链的有效管理,降低交易成本

目前,企业采用一种先进的管理系统——erp系统可实现对整个企业供应链的管理,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,能够有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于,能够以最快的速度提品或劳务以满足顾客的需要,同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互,缩短了响应时间,提高了效率,也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

三、 作业成本的控制

(一)目标成本的分解及供应链作业预算的形成

现代 企业 应树立为顾客创造价值的全新观念,在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式,构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格,由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本,进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后,应根据 经济 责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业,形成各项作业成本预算,以此作为各项作业成本控制的目标。

成本目标分解可根据作业管理的思想,将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业,将成本目标按成本动因分解至各项作业,以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例,具体的做法是:按资源动因将成本总额分解到各项作业,形成各项作业的成本预算;参照制造商编制作业预算的方法,供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算,而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的,从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值,确定其商品的售价,商品的售价减去其目标利润后,确定成本目标,将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业,形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标,确定其产品的销售价格,采用上面提到的方法,将其成本目标分解至采购、生产等作业上,形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标,确定自身的原材料售价,根据原材料售价减去其自身的目标利润后,形成供应商成本控制的目标,采用与上述相同的分解方法,形成供应商各项作业的成本预算。因此,这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

(二)作业成本的控制方法

为了更好地达到供应链目标成本控制的要求,有效地控制成本,提高整个供应链的效率,供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标(即责任预算指标),采取切实可行的方法和措施,使成本控制在目标范围内。

具体的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析,根据各项作业对顾客的贡献,将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益,应将其予以消除,这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料,如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地,这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业,缩短了运输距离,从而达到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中,有些是高效的作业,有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化,提高这些作业的效率,进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法,利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件,就可以免除新产品零件的设计作业,从而降低新产品的生产成本。

三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业,这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系,从而可以改变效率和成本。

此外,还可以对各项作业进行全面、彻底地改造,通过这种对作业的再造,形成比原来更有效率的作业,从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包、战略联盟等形式,将其他企业的作业转移到企业内部,与企业内部作业进行整合,这样做有利于提高作业的效率,优选作业,淘汰成本高的作业,从而达到降低成本的目的。

四、结束语

供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制,并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效,实施成本领先战略,需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作,有必要成立一个供应链管理机构,统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式,共同推进供应链整个系统的成本控制工作。

参考 文献 :

[1] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[j]. 会计 研究,2005(4).

[2] 翁君,张余华.供应链成本管理新模式分析[j].物流技术,2005(3).

[3] 陈建萍,杨勇.企业信息化建设中的管理创新[j].科研管理,2002(6).

[4] 王海林.价值链内部控制模型研究[j].会计研究,2006(2).

[5] 刘运国,梁德荣,黄婷晖.管理会计前沿[m].北京:清华大学出版社,2003.

供应链成本控制范文第2篇

关键词:供应链成本控制;交易成本;作业成本

供应链管理(SCM)产生于 20 世纪 90 年代，被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式，也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中， 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。目前，企业之间的竞争，与其说是产品与产品之间的竞争，还不如说是供应链与供应链之间的竞争，只有对供应链进行有效管理的企业，才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际着名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出， 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于利润率仅为3%-4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。 目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式，供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技术飞速发展的今天，实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用，同时引入作业管理的思想，以成本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象，实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

一、 供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。

在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系，因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率，从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压，影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况，供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(CRM)可以对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速和周到的优质服务，不断加强与顾客的交流，了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

(二)采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本目前，企业采用一种先进的管理系统——ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计

供应链成本控制范文第3篇

关键词：企业供应链成本;采购成本控制;目标成本管理

一、供应链成本

供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。供应链运营过程中，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，就是供应链成本，也称为供应链费用。

二、供应链成本管理

供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物，是当代成本管理发展的必然趋势，是当今企业获得竞争优势的新突破点。供应链成本管理研究应该是在现有的研究成果的基础上，对相关理论、方法、工具进行进一步的整合和完善，最终朝着绿色供应链成本管理方向发展。而国内学者则首先应该把有中国特色供应链成本管理经验与理论研究结合起来，为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架

（一）供应链成本控制 成本控制的时间延伸与空间扩展的统一

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的产品成本和企业成本、部门责任成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了研发、设计、采购、制造、营销、配送、售后服务以及回收等过程，这个过程不仅包括了企业内部的完整的供应链，而且跨越企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整的核算和控制成本，否则只能是成本在供应链的各个环节转移，即某个环节的成本降低以其他环节成本的上升为代价。

从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者反之，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离，这给责任成本的追溯和控制带来了新的难点。传统的部门责任成本核算以职能作为归集和分摊成本的基础，在成本控制上必然以部门为界，力求部门内部效率的提高和成本降低，而对部门间和企业间的作业协调持消极态度，在纵向层级组织结构的配合下，成本转嫁、预算松弛和预算游戏等逆功能现象必然不可避免，这些都不利于整个供应链成本的降低和竞争能力的提高①。而供应链成本核算的基础是流程管理的理念，流程不仅穿越部门之间的壁垒，而且跨越企业边界的限制，从最初的供应商的起始流程开始，经过制造商的全部流程，到最终消费者完成消费乃至产品生命周期结束的所有作业和资源消耗。显然，这种成本核算与供应链管理的横向动态组织特征是相适应的，而且实现了基于流程的点到点（ from end to end）的成本核算与控制。

（二） 供应链成本计算与管理 作业优化与关系协调的两个维度

1跨组织成本管理的基本框架。 供应链包括产品从原材料阶段到到达最终客户的过程中与产品流动和转换相关的所有作业，以及相关的信息流。物资和信息都是沿着供应链自上而下流动。供应链管理通过建立和完善供应链企业之间的关系将这些作业整合起来，从而获得持续的竞争优势。 因此，供应链管理的精髓可以概括为三点：一是从最初的原材料的获取到最终产品的交付为止的产品整个生命周期的作业管理和流程管理，这就是供应链管理的流程视角，这与供应链协（ supply chain council） 1997年的供应链参考模型（ supp ly chain reference mode，lSCOR） 是一致的;二是强调供应链节点企业之间的关系，尤其是企业与供应商之间的伙伴关系;三是供应链企业之间的信息流动与共享。应该说这三个方面都与成本管理密切相关。C ooper& Slagmu-lder （ 1999） 基于供应链管理的上述思想将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管理的思想将每个维度具体划分为构建和运营两个阶段，这样便形成了图1所示四个区域的供应链成本管理矩阵。

2跨组织成本管理的基本方法。

对于各个决策区域需要解决的具体问题和有关的成本决策工具，Cooper和Slagmulder （ 1999） 在跨组织成本管理（ IOCM ） 的框架下给出了具体的分析方法。具体来说，网络选择主要解决的问题是网络协议的建立和维持，其核心思想是建立和改善精益型采购供应关系。 3供应链成本管理的三维分析模型。

S tefen Seuring （ 2004） 进一步将成本的三个组成部分加入到上述产品） ） ） 关系二维分析框架中，得到供应链成本管理的三维分析模型。从直接成本到作业成本、交易成本体现了成本划分层次的进一步拓展，按照Seuring的观点交易成本主要是企业之间的作业和活动产生的成本，因此，交易成本跨越了不同企业;而传统ABC 法下的作业成本，主要是企业内部支持性作业产生的间接成本，作业成本不构成产品的直接内容，因此，作业成本局限于本企业内部，但可以跨越不同的部门，而且一般发生在生产辅助部门和企业管理部门;直接成本主要包括直接材料和直接人工，构成产品价值的直接内容，直接生产成本局限于生产部门内部。

三、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

（一）缺乏成本整体效益观念。

长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

（二）成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。

由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

（三）没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有

形成链。

四、企业加强供应链成本控制对策

（一）供应链目标成本管理的保障机制―――成员企业间合作关系

供应链合作伙伴之间的关系会对整个供应链的成本缩减提供机会。事实上，供应链成员间的关系和协调机制是影响在整个供应链上实现目标成本管理的重要因素。供应链中的各个企业之间具有委托关系，其中上游企业扮演人角色，下游企业扮演委托人角色。委托人和人之间可以形成非合作关系或者合作关系。在非合作关系框架下，由于所有企业都试图转嫁责任和压力给供应商，损害了供应商的利益，妨碍了整个供应链目标成本节约潜力的开发。在合作关系下，委托人设定共同的目标成本，并为所有供应链上的合作企业制定激励措施，所有的分歧和问题都在供应链中进行协商和解决。只有供应链成员企业间处于合作关系下，目标成本管理与供应链管理的思想才一致，拥有激励和信任等协调机制的合作关系是保障供应链目标成本管理实施效果的重要保障机制。供应链目标成本管理都是基于在合作关系下进行的。

（二）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超

过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

（三）与供应商建立战略伙伴合作关系

战略关键产品的可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响对企业的成功至关重要，这些产品的管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。对于研发型企业，供应商参与产品研发，参与市场竞争，共同承担资金风险等，能够有效促动供应商合作的积极性。对有限竞争或独家垄断的市场，需要采取战略合作的方式，以获得更好的品质、更好的排产、更多的技术支持。对供应商的绩效评估中高信用等级的供应，积极推进战略协议采购，采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制，努力改革传统的一料一单式的商务谈判业务模式，减少重复劳动，降低采购成本。

（四）充分发挥竞争性采购的作用

控制采购成本的一个有效的方法是实行竞争性采购，通过公开招标或邀请招标等方式，使潜在的供应市场充分竞争，从而获得最优势的价格和服务。

参考文献：

[1] 黄录红企业加强供应链成本控制研究中外企业家，2014（01）

[2] 郑宏基于供应链的企业物流成本控制，企业导报，2014（02）

[3] 侯方园供应链成本管理初探当代经济，2013，（24）

[4] 吕秀萍供应链视角下成本管理问题初探 科技创业月刊，2013（02）

[5] 刘永胜我国供应链成本研究综述，物流技术2012（13）

[6] 姚孟良浅议供应链作业成本管理与控制，商业会计2012（02）

[7] 田益敏供应链战略成本管理探析，现代商业2012（20）

供应链成本控制范文第4篇

【关键词】 供应链 成本控制 目标成本法 作用成本法

随着国际贸易的不断发展，各个国家和地区的贸易壁垒不断消减，企业在经营的过程中不但要面对本土的竞争对手，还要面临来自世界各地强劲的竞争对手。面对日益激烈的市场竞争环境，企业要想提升产品的市场份额，就必须在提升产品质量的同时还不断降低产品的成本，从而将产品的成本压到尽可能低的水平。这对企业或者行业的成本控制都提出了新的要求，而供应链成本控制的思想正是在这样的背景下产生的。对于我国的家具企业而言，在经营的过程中与其他的企业一样，依然面临着日益激烈的市场竞争，并且也面临着同样的成本控制难题，针对我国家具行业存在的这一问题，下面将基于供应链成本控制的思想，研究家具企业供应链成本控制的方法和体系。

一、供应链成本控制的意义

1、降低供应链成本

基于供应链的成本控制思想是从整个供应链的高度去控制成本，这样的成本控制思想和方法已经不仅仅局限在企业的内部，而是横跨了整个产业的不同企业。以家具企业为例，传统的成本管理思想和方法的着眼点在于控制企业的内部成本，并未从整个产业的高度去研究控制成本的有效方法，从而导致产业内的企业在运营过程中将成本控制的目标仅仅放在企业内部，缺乏从企业外部控制企业成本的方法。而供应链成本控制的思想，为企业的成本控制提供了新的管理方法，相同产业内的企业可以依据共同的成本控制目标，采用协同成本控制的方法管理整个供应链的成本，从而对企业的成本进行有效的控制。

2、提升企业市场竞争能力

在当前的市场竞争环境下，不论是国际贸易的不断发展还是电子商务的快速发展，都使得消费者和生产者之间选择的成本不断降低。对于家具的潜在购买者而言，可以通过互联网便捷地了解不同厂家生产的产品价格，在这样的情况下，家具企业能否获得相应的订单，相关产品的价格起着非常重要的作用，对于相同的产品，在价格方面存在优势的，获得订单的可能性更高。因此，家具企业在经营过程中，从整个供应链的角度，对企业的成本进行有效控制，就能使企业的产品成本得到有效的控制，就能提升企业的市场竞争力。

3、促进产业发展

在全球化的背景下，我国的家具产业不仅要面对国内的家具市场，也要主动地开拓国际市场，获得更多的发展机会。在家具业构建供应链的成本控制系统，降低我国家具业的供应链成本，提升家具企业的市场竞争能力，能有效地促进我国家具产业的发展。特别是在当前的发展规模下，我国的家具企业会遇到一些强劲的竞争对手，这些企业不仅有较为先进的生产技术，并且具有较强的产品设计能力和成本控制能力。可见，我国家具产业的发展面临着前所未有的挑战，而构建供应链成本控制体系，不断降低我国家具产业供应链成本，提升我国家具的价格优势，对于促进我国家具产业的发展具有非常重要的意义。

二、家具企业供应链系统组成分析

1、供应链采购物流

家具企业的供应链采购物流是整个供应链活动的起点，对于家具企业而言，其供应链采购物流与企业的战略发展目标和市场需求有着直接的关系，采购物流活动将家具企业生产过程中所需要的物质从供应商处转移到家具企业内部。随着经济环境的改变，家具业供应链采购物流也在不断发生变化，特别是随着电子商务的出现，家具企业在采购的过程中可以充分地收集供应商的信息，选择合理的供应商，从而降低采购物流的成本。由于家具业的特点，使得家具业供应链采购物流也有着自身的特点，在采购的过程中不仅需要按照企业制定的生产计划进行采购，还面临着来自市场的不确定性影响，同时还要充分地考虑到不同地区的天气情况，特别是部分生产原料的采购还具有较强的季节性。

2、供应链生产物流

供应链生产物流是家具业在完成采购活动后，将所采购的物料生产成产品的过程，是家具业供应链系统中的中心环节。在供应链的生产阶段，需要根据设计要求，有步骤地加工所采购的物料，生产出市场需要的产品。对于家具业的生产物流而言，以产品入库为整个供应链活动的终点。与其他的产业相比，家具业供应链生产物流一方面具有依附性强的特点，且整个生产过程都依赖于家具企业的生产工艺水平，依附于整个供应链活动，并不能独立的存在；另一方面具有专业性的特点，不论是产品的设计还是生产加工的过程，都具有较强的专业性，甚至还需要根据不同的市场需求设计具有个性化要求的产品。此外，在供应链生产物流中，要特别重视成本的重要作用，家具业供应链生产物流是整个供应链的重要成本中心。

3、供应链销售物流

供应链销售物流是将所生产的产品销售到消费者手中的物流活动，只有通过供应链销售物流才能将家具业企业生产的产品销往市场，才能实现企业的盈利目标。同时，在供应链的销售物流阶段，家具企业还要及时地收集市场对企业生产产品的反馈信息，并根据市场反馈的信息及时调整企业的经营策略。家具业在供应链销售物流活动中应当建设比较完善的销售渠道，以便于企业能够及时地将所生产的产品推向市场，并收回资金。此外，在供应链销售物流活动中，家具企业还应当加强仓储和配送成本的控制，降低供应链销售物流的成本。

4、供应链逆向物流

在家具业的供应链中，完成销售物流之后就已经完成了所有的供应链价值活动。但是对于家具企业而言，除了盈利之外还需要承担起相应的社会责任，这就要求家具企业在完成供应链销售物流之后还需要建立供应链逆向物流，将废弃的家具产品进行回收处理，避免这些产品对环境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用价值的资源，这具有非常重要的经济意义。对于大部分的家具企业而言，由于在逆向物流中所回收的产品具有分散性和不可控性，并且整个逆向物流的发生具有不确定性，因而应当加强逆向物流管理，降低供应链逆向物流的成本。

三、供应链成本控制体系构建分析

1、基于目标成本法的供应链成本控制体系构建分析

构建基于目标成本法的家具业供应链成本控制体系，要求家具企业在构建供应链成本控制体系的过程中，依据目标成本法的要求，在产品的研发设计和生产过程中，依据市场的要求，制定产品的目标成本，从而对家具业整个供应链的成本进行有效的控制。在构建基于目标成本法的供应链成本控制体系的过程中，对于整个供应链内的企业而言，既可以基于产品的价格制定产品的目标成本，也可以依据产品的价值制定相应的目标成本。在制定目标成本时，还应当从企业的整体战略目标出发，从而将家具企业的目标成本与企业的整体战略相结合，以达到更好的供应链成本控制效果。

2、基于作业成本法的供应链成本控制体系构建分析

作业成本法是基于企业的业务活动的成本管理方法，在构建家具业的供应链成本控制体系的过程中除了基于目标成本法外，基于作业成本法构建成本控制体系，对于家具业控制供应链成本也具有非常重要的作用。家具企业在应用作业成本法的过程中，应当根据不同产品的目标以及企业的业务流程，建立与企业的业务相符的作业流程，并对整个作业流程不断地进行优化，从而达到控制供应链成本的目标。

四、结论

研究表明，在家具行业运用供应链成本管理的思想和方法构建供应链成本控制体系，不仅能有效地降低家具行业的供应链成本，节省社会成本，还能提升供应链体系内家具企业的市场竞争能力，促进我国家具产业的发展，对我国的经济发展和综合国力的提升都有着非常重要的意义。在家具企业供应链系统的组成部分方面，家具企业的供应链系统主要由供应链采购、生产、销售和逆向物流等四个部分构成，在构建家具企业的供应链系统的过程中应当充分考虑到各个组成部分在供应链中的重要作用。对于家具企业而言，应当充分地利用目标成本法和作业成本法在成本管理和供应链成本控制中的重要作用，依据目标成本法和作业成本法的要求构建供应链成本控制体系。

【参考文献】

[1] 李俊、夏斌：现代成本管理创新方法：岗位成本法[J].财会通讯，2015（5）.

[2] 赵蕾：基于供应链优化的集中采购策略研究[J].物流技术，2014（15）.

[3] 刘宜鸿：浅谈战略成本管理在企业供应链决策中的应用[J].财会通讯，2014（32）.

[4] 张博、高旭阔：基于供应链管理的成本控制策略探讨[J].物流技术，2013（17）.

[5] 霍红、华蕊：采购与供应链管理[M].北京：中国物资出版社，2005.

[6] 薛祖凯：加强比价管理控制采购成本[J].上海会计，2003（7）.

[7] 李志刚：基于JIT理论的供应链采购模式探析[J].物流技术，2003（8）.

供应链成本控制范文第5篇

供应链管理是指尽量以最少的成本,从供应链最初的采购到各个销售企业和生产企业,直至最终满足客户的需求,达到供应链在运作时的最优化。而库存作为供应链环节的一个重要组成部分,是指一个企业或组织所存贮的所有资源和货物,库存成本则是这些资源和库存所花费的总费用。而超市要达到成本最小化,实现供应链能美运作,就应该在明确自己的实际发展状况的前提下,采取一系列措施,不断完善库存成本控制系统、建立良好的超市库存成本控制管理结构、对货物进行分门别类和系统管理、正确选择供应商、不断提高工作人员综合素质,最终提升自身竞争力,实现可持续良好发展。

关键词:

供应链管理;库存;成本控制;超市;分析;研究

一、供应链管理下的库存成本控制对超市的整体竞争力与未来发展的重要意义及深远影响

随着我国市场经济新格局的快速形成及经济的飞跃式发展,各大企业陆续兴起,在复杂的环境中力求寻得一线生机,并实现可持续发展。这就需要各个企业深层次的对自己的内部结构和体系进行审核,不断完善,以提高自身竞争力。而成本的控制对企业来说也是一个竞争的方面,尤其对超市这种本身就是以交易各个货物、为人们提供便利的企业而言,实现供应链管理下良好的库存成本控制可大大提升其实力和竞争力。供应链管理是指尽量以最少的成本,从供应链最初的采购到各个销售企业和生产企业,直至最终满足客户的需求,达到供应链在运作时的最优化。而库存作为供应链环节的一个重要组成部分,是指一个企业或组织所存贮的所有资源和货物,库存成本则是这些资源和库存所花费的总费用。因供应链的各个环节的不确定性和不稳定性,需要以一定的库存来保证供应链的正常生产销售。而做好超市的库存成本控制,明确其供应链,将其运作的过程反复研究,以达到成本最优化,可以节约大笔不必要的开支、优化超市内部管理结构、有效维持超市整体成本和利润的平衡,达到整体效益最大化。这也为超市的未来长远发展提供了一条道路。但是就目前的实际情况而言,超市在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,存在着许多问题,需要进行调整来实现最优化管理。

二、供应链管理下的超市库存成本控制所面临的问题和困难

(一)超市库存成本控制管理结构的混乱,没有很好的进行分门别类和系统管理

随着我国国民生活水平和消费能力的提高,超市在各大城市和区域的需求变得越来越大,超市所交易的货物也变得越来越多、越来越丰富。这也就使得超市的库存也相对较多,而我国目前的形势是,许多超市在进行各个货物的管理时,没有进行详细的分门别类,也没有一个系统的管理,这会导致货物在管理上的混乱,也很难对各个成本进行有效控制。超市本身的货物交易就多,在没有明确库存在所货物中所占比例的情况下进行运作,不仅极有可能出现断货等情况,还会因此浪费大量资金,花费不必要的成本。同时,库存成本控制结构的混乱,也造成了超市内部整个供应链的模糊,使得整个交易过程不清楚明了、不细致,无法再进行进一步的降低成本。

(二)对供应商的胡乱选择,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够、综合素质能力不高

我国超市数量庞大,竞争也相对较大。能实现供应链管理下良好的库存成本控制对其在行业内的竞争是很有优势的。但目前我国大多数超市仍旧没有形成良好的供应链管理,没有进行好的库存成本控制。特别是在对供应商的选择上,许多超市都因为货物杂而多或者其他各种原因,没有进行深思熟虑,仅仅按照所需量的最低价或者其他片面的标准而进行选择,显得较为随意。这就很可能会出现产品质量问题、未按时到货问题等各种问题,而为了解决这些问题,会重新进行购买等,造成不必要的成本开销。同时,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够,对库存成本控制没有太重视,导致无法按照综合的系统的管理模式进行控制和运作,这直接造成了成本的流失和过程的繁复,再加上其相关人员本身的综合素质能力不够,在处理相关的工作时难免会出现问题,造成损失。

(三)没有根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制

我国大多数企业在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,显得不成熟,也没有根据自身实际情况进行分析总结,从而对各个成本进行细化。例如在运输成本上,大多数超市没有对各个运输方式进行综合考虑,没有为长期的运输做准备。这忽略了自身的实际情况和优势,本来对于大中型超市是可以采用电子订货来进行库存成本控制的,小型企业也可以适宜的采取一些方式,但是许多超市在这些方面上没有进行详细思索。再例如货物的订购、发出等也没有建立细致的成本预算和控制,也没有对实际操作过程进行跟踪收集数据,使得整个交易流程中都没有一个细致的分析,将成本控制工作的难度增加了,也没有达到预期的效果。

三、供应链管理下的超市库存成本控制的方式方法

(一)建立良好的超市库存成本控制管理结构,对货物进行分门别类和系统管理

一个良好的库存成本控制管理结构可以帮助超市顺利进行供应链的有序运作,实现成本最低化。因此,超市应该要建立一个库存成本控制系统,将各个物品的库存数量都录入系统,并且要进行分门别类的管理,对于需求量大的要分一类,以便随时进行进货,价格容易变动的要分一类,这样防止之后的涨价可以适当增加库存以减少成本,对于不可用的库存要单独列为一类,并且要尽量减少此类库存,避免成本的不必要花费。分类管理可以对所有的货物一目了然,在进行成本控制的时候会更加容易。同时,库存数量要随时根据超市的实际需求量进行变动,系统的数据也并不是一成不变的,超市本身日交易量就是非常庞大的,因此要随时对数据进行更新,以便进行更系统的管理。并将各个货物的需求、库存数量、价格趋势等列成图表,进行严格的成本控制,以推动供应链管理,实现良好运作。

(二)对供应商进行正确选择,全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力

超市在进行成本控制时,首先就是考虑采购问题。而采购必然就涉及到对供应商的选择。超市一天的交易量大,产品需求量自然而然也相对较大,这时候一个好的可长期合作的供应商不仅能带来很多便利,还能大量节约成本。因此,超市必须要对供应商进行严格筛选。而筛选的条件应该综合考虑,既要根据超市的实际情况和预算价格这一层面进行考虑,还要对所提供货物的质量进行考虑,并且还要考虑到货物的数量、供应商的信誉、是否会出现断货缺货等问题,最终选择最适合的供应商。与此同时,还要全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力,对此超市可对相关人员定期进行培训,并开展库存成本控制讲座和一系列实践活动,从各个层面加深他们的了解和认识,并召开相关会议,随进行工作上的分析总结,不断提高其综合素质能力。

(三)根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制

超市在进行成本控制时,不能盲目的采用一些其他企业的方式方法,而是要在自己的实际情况下进行,超市规模的大小、主要运营的商品货物、每日交易量都是需要进行统计并分析的重要数据。并且,在对超市自身的实际情况有了详细的统计和分析后,必须要细化到各个方面来进行成本控制。超市规模较大,就采用电子订货的方式,超市规模较小,就尽量选择近的或是相对实惠的运输方式,在方方面面上节约成本。供应链的各个环节都应该有一个详细的计划,列出成本控制方案,再根据自身超市的营业情况选择最为适合的方案实行,并且随时对情况进行反馈,以便进行更好的调整。

四、总结

我国大多数超市在供应链管理下的成本控制都或多或少存在着一些问题,造成了资金的浪费、成本的提高,最终降低了市场竞争力。因此,超市应该在明确自己的实际发展状况的前提下,采取一系列措施,不断完善库存成本控制系统、建立良好的超市库存成本控制管理结构、对货物进行分门别类和系统管理、正确选择供应商、不断提高工作人员综合素质,来使得成本实现最小化、供应链能完美运作,最终提升自身竞争力,实现可持续良好发展。

参考文献:

[1]沈俊敏.企业供应链管理下的成本控制研究[J].商场现代化,2015(20).

[2]张鹤冰.供应链管理环境下的库存优化控制模型及仿真[J].物流技术,2015(17).

供应链成本控制范文第6篇

[关键词] 供应链管理 成本控制 成本控制策略

供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

一、基于供应链管理的成本控制方法

供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。

1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。

运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本――效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。

2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。

3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。

这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。

二、供应链成本控制方法应用的关键环节

供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：

1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度,获得满意交货。

2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。

3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。

参考文献：

[1]桂良军薛恒新等:供应链成本集成研究．企业管理，2004(9)：109

供应链成本控制范文第7篇

【关键词】外贸企业 供应链 成本控制

如今，供应链在企业的发展过程中越来越占有重要的地位，企业也开始重视对供应链的管理和成本控制，以便促进企业可持续发展。外贸企业如果想获得自身的发展，也需要重视供应链的成本控制，提高自己的竞争力。

一、外贸企业供应链成本控制目标

供应链需要控制信息流、物流和资金流，涉及到供应、制造、销售、用户等多个方面，供应链组成了一个完整的网络。外贸企业供应链成本控制的目标主要是控制企业之间的交易方面和企业本身的各个环节。在企业间的交易方面，企业之间在交易时会消耗一定的成本，比如在谈判、签约等方面需要付出一定的信息和考核成本，因为外贸企业在开展业务时，需要寻求外界的帮助，寻求帮助时就需要花费一些费用，来获取有效信息，帮助外贸企业进行科学决策。所以需要控制企业的交易成本，企业之间要建立良好的合作关系，对于有效信息及时进行分享，遇到问题及时进行沟通，提高时间的利用效率，节省交易成本。企业还要对自己本身的各个环节进行有效控制，需要全面了解每个环节的情况，根据实际情况进行有效分析，对于无效或低效的环节采取措施进行解决，并对供应链进行不断优化，实现控制成本的目的。

二、外贸企业供应链成本控制的特征

（一）涉及领域广

外贸企业在以前的成本控制中侧重关注销售、采购方面，对于其他的方面聚关注的比较少，比如开发、设计等方面，而供应链成本控制就会将这些方面都涉及到，供应链成本控制适应如今经济分发展趋势，即产品的开发、设计等方面的成本在提高，生产成本在减少，外贸企业要重新对供应链成本控制进行整合，提高外贸企业的效益[1]。

（二）可以对控制成本和提高服务质量进行结合

外贸企业的供应链成本控制不仅可以减少成本，还可以提高服务质量，并做到两者的有效结合，这在以前的成本管理中是很难做到的，以前的成本管理者认为必须来提高成本来保证服务质量，要多生产产品，避免供应链出现断裂情况，供应链成本控制方法就可以有效解决这个问题看，比如有的外贸企业在原材料充足、劳动力低廉的地方建立工厂，实现对成本的有效控制。

（三）注重供应链的性能

在供应链成本控制中，并不是仅对个别企业实施成本控制，而是促进整个供应链性能的提升，就是对生产、供应、销售等各个环节进行综合管理，站在整体的角度去对供应链的各个部分进行优化，找出最佳的降低成本的方案，以便对供应链的成本进行控制。外贸企业注重对供应链的各个环节进行有效管理，以达到获得经济利益的目的。

（四）关注市场需求

外贸企业在供应链成本控制中更关注市场需求，以前的成本控制比较侧重关注生产方面，侧重在生产过程中尽量降低成本，获得更多利益，没有更多的关注市场需求，不能取得很好的效果，外贸企业通过关注市场需求，对产品生产环节进行调节。外贸企业利用现代科学技术，比如ERP等，对生产者、供应者、销售者进行统一管理，充分对市场进行调查，搜集市场数据，再根据市场数据分析潜在的市场需求，从而对供应链中的生产、供应、销售环节进行合理安排，节省不必要的存储等成本，提高企业的整体效益。

三、外贸企业供应链成本控制措施

（一）完善服务体系

外贸企业要实现对供应链成本的有效控制，就要考虑市场需求，建立优秀的团队对供应链进行管理。外贸企业要注重关注市场需求，根据市场需求对生产过程进行设计，当外贸企业确定市场需求后，要对所要生产产品的功能、外观等进行设计，提高产品的性价比，然后根据生产产品所需要的原材料联系合适的供应者，在安排生产者进行生产，并做好监测工作，然后为完整的产品办理相关手续，通过运输的方式投放到市场中，满足市场的需求，外贸企业在整个供应链中要做好全程跟踪工作，全面掌握供应链各个方面的有效信息，根据信息做出合理的决策，提出最优化的解决方案，有效控制供应链的成本。这些工作要想顺利完成外贸企业就要建立一个优秀的团队，让整个团队去搜集市场信息，确定市场需求，对产品进行设计，联系供应者、生产者、销售者等供应链中的各个部分，对各种信息进行有效整合，从而实现对成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用体系

外贸企业要注意建立良好的信用体系对供应链进行有效管理，外贸企业不仅要与合作者之间建立良好的信用关系，还要注重培养用户对企业的信任感。企业与合作者之间可以建立成本信息公开制度，让合作者对各方成本有一个明确的认识，然后便于平衡合作者之间的关系，企业还要与合作者定期进行交流，了解合作者的情况，解决出现的问题，比如企业与供应商之间，企业可以定期组织供应商会议，让供应商在会上提出自己在质量、价格等方面的问题，然后给予解决措施，定期组织会议还可以提高供应商的竞争意识，促进供应商对自身的完善，便于外贸企业实现对供应链的成本控制。企业可以为用户提供更好的服务，让用户对企业成本和利润空间有一个必要的了解，从而为企业培养用户的忠实度，与用户之间建立良好的信任关系。

（三）优化供应链流程

为了对供应链成本进行有效控制，外贸企业有必要对供应链流程进行优化，对于一些无效的环节要进行删减，比如外贸企业购入原材料时，可以直接将原材料运送到生产者手中，不必再运送到企业中，造成时间的浪费，减少企业利润。对于一些效率低的环节，要努力优化低效环节，比如外贸企业在决定生产新产品时，需要寻找合适的工厂，企业可以通过自己强大的信息网络去找工厂，避免出现盲目性的问题，从而提高生产效率。外贸企业要充分利用外部资源，对供应链流程进行优化，比如服装企业在对服装进行染色时，企业本身需要花费的成本比较高，有些做相同工作的工厂就没有很高的成本，企业就要学会将染色环节安排给成本低的工厂去做，达到节约成本的目的。

四、结语

对供应链成本进行控制，可以为外贸企业节约成本，提高外贸企业的经济效益，有利于外贸企I的发展。外贸企业要顺应时代的发展，对供应链进行有效管理，不断完善自身的自身的服务体系，与合作者、用户之间建立良好的信用关系，对供应链的流程进行优化，达到控制成本的目的。外贸企业要对供应链成本控制进行不断探索，促进企业的不断发展。

参考文献

[1]王洋.企业供应链成本控制研究[J].金融经济（理论版），2014，（8）：207-209.

[2]王慧盟.供应链成本控制的影响因素及优化途径研究[J].物流科技，2014，37（6）：108-110.

供应链成本控制范文第8篇

【关键词】供应链管理；成本控制；库存管理

一、引言

供应链管理的思想在20世纪上半叶就被提出，当时主要应用于军事作战中，从需求量的确定到物资的获取以及物资的储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，迅速满足战场的需要。随着20世纪80年代“物流”概念引入到中国，21世纪“供应链”开始在中国兴起。本文是站在供应链管理视角下对企业成本控制的研究，那就先从三个案例开始：戴尔、蒙牛和沃尔玛。戴尔作为IT行业里的“零库存”典范，采取网上直销方式在两周之内送达到货，IT行业的零部件价格就如同农鲜产品一样，容易失鲜和贬值，这是其直接成本的贬值，戴尔做到了“零库存”，是IT行业里第一个真正“零库存”企业。蒙牛集团奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式，这三种方式是对供应链系列环节的科学使用。沃尔玛全球连锁超市在全球开设超过7000家，员工总数达到190多万，分布在全球14个国家，沃尔玛超市的高速增长，得益于沃尔玛在节省成本、物流配送和供应链管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供应链管理。可以看出时下有战略发展眼光的企业家们开始投入到供应链管理的研究，是大趋势，是方向，本文就是站在供应链管理的视角，来宏观分析企业的成本控制。

二、供应链管理的基本概念

（一）供应链管理的界定

供应链管理就是为了满足顾客的需求，规划和管理供应采购、生产、营销和所有物流活动，尤其是渠道成员的协调和合作，包括供应商、中间商和客户等。本质是对企业内外供应和需求的全面整合。也就是说供应链是贯穿于整个供、产、销全过程的整体运作，以实现其协同效益的最大化。

（二）供应链管理的内容

供应链是从采购原料开始，中间产品以及最终产品，最后经过销售渠道把产品送到消费者手中的整体运营系统，可以说是把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链，具体内容包括：需求预测、采购管理、运输管理、仓储管理、库存管理五个环节。笔者是从供应链管理角度对成本控制的研究，成本控制包括采购环节、运输过程、仓储库存等系列过程，采购环节涉及供应物品的分类、供应商的选择、采购误区的界定；运输过程涉及货物品种类型、运输方式的选择、运输合作商等成本问题；仓储库存涉及仓储库存量、库存额的合理安排。

（三）供应链管理的理论基础

1.合作竞争理论。合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。供应链管理的合作竞争就是要通过合作把蛋糕做大，竞争是供应链内部企业间的分配，合作竞争是典型的“双赢”经营模式，在我国典型的就是不同品牌手机与移动、联通的合作。

2.核心竞争力理论。核心竞争力是一种知识与资源的整合过程，侧重人、技术与管理的有效集成，实质是企业特有知识和能力的有力融合，表现为企业技术开发和创新能力、企业管理和生产能力的形成。创造价值是核心竞争力的着眼点，持续创造价值必须进行管理物流、生产、营销、售后服务及研发、融资等一系列价值链活动。

3.委托理论。委托理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间；二是非对称信息的内容。存在委托关系就无法避免监督问题。事实上，在非对称信息的情况下，委托人对人信息的了解程度可由委托人自己选择。

4.交易费用理论。交易费用理论是整个现代产权理论大厦的基础。该理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。

三、供应链管理下的成本控制研究

（一）采购环节的成本控制

1.传统采购的误区。采购就是买东西，这是最简单的解释，传统意义对采购人员的认识就是：一张嘴、两条腿、一副好下水；而且在潜意识就是采购人员就会吃回扣、收礼和应酬。为

防止采购人员的职务舞弊，可能经常性更换采购人员，认为从源头上可以控制采购人员的职务投机机会，但实际上，可能称职的采购人员会采购到物美价廉的“战略物资”。

2.供应物品的分类。一般地企业采购存在胡子眉毛一把抓的情况，那就是不论什么样的物品都可能会按照严格的采购程序实施，认为是规范采购，实践证明企业要对所需物品进行分类：常规类物品、瓶颈类物品和关键类物品，对其按照采购物品特征进行分类采购和管理。常规类物品如企业为办公所采购的电脑、打印机、复印件、纸张等。这类物品基本上都是标准类产品，其质量和服务都有保证，市场上的供货渠道也比较多，可以随时从市场得到满足。并且其采购数量较少，采购额度小，对供应商的吸引力不大。采购本类物品的主要目的是尽量降低管理成本。尤其是非持续需求的物品更没有必要与供应商建立特殊关系，只需到市场进行现货采购即可。而对于需持续供应的物品，也没有必要花费太多的人力和物力来进行供应商的管理，本类物品对供应商的选择评价主要着眼于如何帮助企业减少管理成本。瓶颈类物品一方面具有较高的供应对企业的影响、机会程度和供应存在风险，对公司有很高的风险，一旦供应出现问题，不仅会给公司造成巨大的经济损失，甚至会给公司带来灭顶之灾。另一方面其采购额却不高。它们可能是非标准类产品，并且由于个别原因不容易获得。其很低的采购额对供应商没有太大的吸引力。因此，本类物品采购目的主要是降低供应风险。此类物品的采购最具挑战性，需要采购人员的能力和智慧的充分发挥。关键类物品一旦供应出现问题不仅直接给公司带来巨大的经济损失，甚至关系到公司的成败另一方面又有很高的采购额，由于采购数量很大，采购金额很高，因此对供应商的吸引力很大，会有许多供应商参与竞争。关键类物品通常会对公司产品的个性化起决定作用或可以帮助公司取得成本优势，因此对公司的利润起到关键作用。此类物品采购的主要目的是，在保证供应的连续性和质量的可靠性的同时降低采购成本。

3.供应链的“双赢”。根据消息称，江淮、吉利、长城等5家自主品牌车企已经决定联合开发自动变速器，并取得了实质性进展。这些企业又决定联合采购钢材和轮胎。联合采购来降低生产成本，缓解资金压力，提高竞争力。自金融危机爆发以来，我国汽车企业资金，成本控制压力陡增，少数自主品牌汽车企业资金链出现裂缝。企业不得不通过内部改善管理来提高经营效率来缩减开支，从采购环节降成本也被企业纳入进来。在采购环节的成本控制，首先是不应该单一停留在采购物品的单价上，而应该是注重“总成本”，而不是单一物品的“单价”，因为最终端销售的产品是目的，要从整个链条上看总成本的节约。其次是供应商数量的“优化”、“精简”，而不是大而全，泥沙俱下、鱼目混杂，取所需就行，而不是对供应商数量的需求。最后是要力求与供应商建立战略伙伴关系，且是长期的，在市场经济中的交易是双方的、自利行为的，如果都是单纯从利己角度出发，那就是纯粹的恶性竞争，这是很残酷的，也是不利于企业发展的，寻求“双赢”的合作机会，实现采购链上的双受益，则是供应链管理下的新理念。

（二）运输过程的成本控制

在供应链运输问题上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条。蒙牛集团的创始人——牛根生认为：蒙牛是乳制品，而不是运输公司，为此他对蒙牛的运输包括奶源和奶制品的运输进行了合理规划和战略安排，有效确保奶源供应和乳制品销售，经济有效地降低了运输成本。运输过程的成本控制也极为重要，运输过程作为供应链的中间环节，运输成本涉及：运输方式的选择、运输成本和定价以及运输决策等问题。运输方式是指采取陆海空的哪种，但很关键的问题是运输自我经营和外包，这是前提，若外包那就是涉及运输商选择，自我经营就要对运输整个环节的细化。应该考虑的因素包括：运输货物品种、运输期限、运输成本、运输距离和运输批量的问题。

（三）仓储过程的成本控制

国美电器已成为国内最大的家电零售连锁业的龙头企业，与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴。不论其黄光裕本人的资本运作问题，值得肯定的是国美电器在对库存中多数执行供应商管理，实现信息共享，这是很多生产企业应该学习和效仿的。仓储管理包括基本仓储决策、仓库数量决策、库存管理决策。仓储是要发生相应的存储成本的，有固定成本和变动成本，只要是规模的仓库，这些成本费用是一定要发生的。仓库数量的多少是与企业料、产成品的规模有关系的，而且还要看是集中仓储和分散仓储的问题。库存管理决策，对于库存广义地说应该是处于储存状态的物品：原料、在产品和产成品，与采购原料一样，首先要做的是对库存物品的分类，同样对于库存的管理也不应该是胡子眉毛一把抓，比较流行的是ABC分类管理，根据事先定好的标准，把最重要的存货分为A类，把一般存货划为B类，把最不重要的划分为C类，对A类存货进行重点规划和控制，B类存货进行次重点管理，对C类存货进行一般管理。涉及到库存管理方法有经济批量模型、JIT库存决策和供应商的库存决策，应该说这是目前在存货管理问题上比较流行的方法，各有千秋，经济批量模型结论很有吸引力，但理论较强，假定过多，在实践中可能差异比较大；JIT的库存决策因行业和所在地域有关，不是做不到，是较难做到，关键是做不做的问题，动态性的JIT也一样可以实施；供应商管理库存现在越来越受关注，当然前提是真诚合作，实现“双赢”，沃尔玛、国美等连锁型经营商家一定程度地做到和实现了这种管理模式。

综上所述，站在供应链视角对企业成本控制的研究，这是企业很重要的一个管理研究领域，笔者是抛砖引玉式地提自己的看法，在细节上会结合具体案例进行深入剖析，因为这确实是有助于推动企业发展的，这也将会是理论和实务界的热点。

参 考 文 献

[1]陈丽，李威.沃尔玛供应链管理对中国零售业的启示.价值工程.2011（1）：24

[2]王强.供应链融资的应用与风险管理[J].企业导报.2010（2）

供应链成本控制范文第9篇

【关键词】成本控制 供应链 策略研究

加入WTO后，中国市场的对外开放，为我国的汽车工业既带来了机遇，也带来了新的挑战。中国汽车工业要获得长远的发展，首先必须向这些在中国设立工厂的跨国汽车集团学习，学习他们的技术，学习他们的管理方法。物流作为第三利润源泉，这些跨国公司已经积累了许多丰富的经验，而中国汽车企业在这方面才是刚刚起步。所以要对这些经验进行分析总结，以为己所用。本文通过对A汽车公司如何控制其供应链上各环节的物流成本，使其供应链物流总成本最低的分析研究，从而剖析出A汽车公司控制供应链物流总成本最低的方法和手段，以期为我国的汽车制造企业提供借鉴和指导作用。

一、A汽车公司物流成本管理的现状描述

A汽车公司在供应链管理上追求供应商与主机厂的同期生产，通过将上道工序的需求信息和物料及时准确有效地传递到下一道工序，以达到缩短交期、削减库存、降低成本的目的。A汽车公司通过SCM部，即供应链管理部，来进行汽车生产运作的供应链管控，有效统筹管理公司原材料和零部件的按计划订购，以及零部件釆购物流、整车销售物流和汽车销售备件物流有效运作，以实现客户需求的尽快实现，达成与客户需求的同期。为了达成以上同期生产的目的，A汽车公司导入专业的、有经验的第三方物流公司对其零部件采购物流、整车销售物流和汽车销售备件物流，以及厂内物流进行专业化的操作，并且在供应链的各个环节进行物流成本的管控。

A汽车公司采用将物流业务外包给专业的第三方物流公司的物流模式，入厂物流通过外包的第三方物流公司将零部件由供应商处Milk-run调达取货到生产工厂，再由厂内物流供应商Kit集配后，成套地供给到生产线，商品车生产出来后，由整车物流供应商通过不同的运输方式运送到全国各地汽车销售专营店。汽车维修备品备件由供应商生产出来后送到A汽车公司备件中心库，在备件中心库由外包的第三方物流进行商品化包装后，再由同样也是外包的第三方物流公司配送到汽车销售专营店。A汽车公司不仅通过这种将供应链上各环节的物流业务外化的形式来降低供应链物流成本，提高物流效率，而且还积极开拓铁路运输和内陆河运、近海船运的方式不断优化物流成本。

二、A汽车公司物流成本控制中存在的问题

虽然A汽车公司的SCM部将各物流业务都整合在供应链管理部这一个部门的管辖之下，但是各物流业务板块由单独的物流管理科室具体负责，各物流管理科室只对各自的KPI负责，都追求各自物流板块的物流成本最优，但是对于整个供应链成本却没有进行具体的管理，导致各物流业务接合点的成本没有被进行有效管理。

在A汽车公司，供应商的阻力主要来自于两个方面，一是构成件供应商，二是物流供应商。就像前面说的构成件的物流费用是包含在构成件的单价里面，构成件供应商为了获取更高的回报，或多或少地会夸大构成件的物流费在构成件单价里面所占的比例。另外由于构成件的开发、生产制作是构成件供应商的核心业务，他们不关注、也不精通构成件物流成本的优化，所以可能使得其构成件的物流费用不合理。所以构成件供应商对于A汽车公司要求的构成件物流费的改善有一定的抵触心理。

A汽车公司主要的物流业务分为部品调达物流，厂内物流，厂际间物流，整车销售物流和备件物流共六大板块，其中部品调达物流，厂内物流和厂际间物流由部品物流科负责；整车销售物流由车辆物流科负责；汽车销售的维修备品备件物流由备件物流科负责。所以只有对所有物流环节进行系统整体的管理控制，进行系统整合，达到有机结合，才能使整个供应链的物流总成本最优。在这里，整个供应链的物流总成本最优的提法是一个在一个特定时期，特定条件下的相对概念。

三、A汽车公司物流成本控制的具体策略

在A汽车公司的供应链中，A汽车公司处在供应链的核心地位，起主导整个供应链的作用。在A汽车公司，A汽车公司的供应链管理部门和采购部门一起共同对A汽车公司负责的物流业务进行管理控制，进行物流成本优化改善，还联合釆购部门一起对供应商的物流成本进行优化管理改善。物流成本从物流功能上可以分为运输成本、仓储成本、包装成本、装卸搬运成本、流通加工成本和物流管理成本共六大部分。

根据部品的流动性对库存部品进行摆放管理。将流动性高的部品放在易拿取的地方，以方便人工直接拿取，而不采用叉车待设备，以降低仓库操作成本；将流动性差的部品放在货架的上层等地方，将位置留给流动性高的部品。同时还根据部品的体积和重量等因素进行仓库库位的合理规划，以减少仓库作业成本。A汽车公司根据部品的流动性，大小重量等因素对仓库进行动态管理，使A汽车公司的仓库操作成本保持最优化。

A汽车公司，因为市场销售情况的波动，可能会造成整车生产出来后，现有的整车仓库的面积不够的情况。为了保证生产的连续性，物流采购管理部门不得不租赁临时仓库来应对。由于土地价格的持续上涨，造成仓库租赁价格的逐年升高。仓库租赁价格的大幅度上升，会造成在某一时点的租赁成本高于自己建库的成本。在这种情况下，物流采购管理部门需要比较租赁成本和自己建库的成本，选择成本最优的原则选择是自己建库还是租赁仓库。

参考文献：

[1]李元凤.（2013）.浅谈如何加强卷烟工业企业生产成本分析与控制. 财经界， （6）.

[2]窦孟忠， 陈佳鹏.煤炭企业供应链成本构成及控制方法研究[J].煤炭工程， 2013， （10）.

[3]刘颖.基于供应链整合的本土零售企业盈利模式研究综述[J].市场周刊：理论研究，2013，（2）.

供应链成本控制范文第10篇

关键词：供应链；物流成本管理；作业成本

一、基于供应链的企业物流成本构成

（一）Stefan Seuring“三个成本层次的划分”

Stefan Seuring对供应链成本的“三个层次划分”是在作业成本法、直接成本、间接成本的传统划分基础上提出的，是基于制造型企业产品成本构成来对供应链成本进行划分的，这三个层分别为：直接成本、作业成本、交易成本。当前这种供应链划分方法得到了国内外学者的广泛认可。

（二）基于供应链的企业物流流程

基于供应链的企业物流总成本包括企业在整个供应链运作过程中与物流作业有关的直接与间接经济消耗，也就是说总成本要计算从供应商到生产商再到客户，期间企业总共要为物流花费多少资金。

（三）基于供应链的企业物流成本构成

根据Stefan Seuring“三个成本层次的划分”，结合供应链中企业物流流程，可以将基于供应链的企业物流成本划分为两大部分：第一，供应链物流作业成本。包括供应物流阶段、企业物流阶段、销售物流阶段、回收物流阶段、废气物流阶段等；第二，供应链物流交易成本。包括面向供应商的物流交易成本以及面向客户的物流交易成本。

二、基于供应链的企业物流作业成本核算与管理

（一）基于供应链的企业物流作业成本核算

一般情况下，我们可以按照物流成本是否直接计入成本对象将其划分为直接和间接物流成本两种。对于直接物流成本的计算相对要简单一下，只需掌握一定的方法和步骤就可计算出结果；而间接物流成本，则需要按照一定的分配原则及分配方法对其进行计算。本文采用作业成本法（Activity Based Costing，简称ABC）进行模型构建并计算。

（二）作业成本法下物流间接成本的核算

（1）计算物流成本是资源的选取。资源可以定义为价值耗费，不管是生产、流通还是物流作业，无论采用传统成本计算制度还是作业成本制度，资源都是明确的，否是客观发生的耗费。所以在计算物流成本选取资源时，应该着重注意成本费用类科目，如生产成本、制造费用、销售费用等，按照最传统的费用支付形态。（2）计算物流成本时作业的确定。资源耗费的整个过程称为作业，对于不同类型企业或者同一类型的不同企业而言，作业有着不同的定义。但是我们可以将企业所从事的所有作业活动均分为两大类：物流作业、非物流作业。所谓物流作业，按照国家标准可以细分为运输作业、仓储作业、流通加工作业等。（3）确定资源动因，将资源耗费分配至作业。对于那些可以直接计入成本计算的对象而言，可以直接计入作业资源耗费，这一部分就属于直接成本，不需要在进行资源动因的分配。

确定成本动因，将物流作业成本分配至成本计算对象

成本动因的确定需要充分考虑其与成本计算对象之间存在的可计量性、相关性等，并充分考虑成本收益原则。基于这个标准，我们可以将企业各个作业成本分配至最终成本计算对象。

（三）基于供应链的企业物流作业成本管理

（1）作业分析。在对物流作业进行系统分析时，一定要分清增值作业与非增值作业。（2）成本动因的分析。之所以要进行成本动因分析，主要是为了能够明确物流系统中生产消耗作业与作业消耗资源之间的因果关系，用以判断物流作业的有效性及增值性，从根本上消除无效和低效成本动因。（3）作业重构、优化作业。作业重构就是从作业层面上重新规划设计并组织企业的各种生产经营活动。倘若企业从供应链的角度来思考这类问题，那么与供应商共享生产和销售计划，实现供应商根据企业的生产与销售计划实时发送企业所需的原料，企业物流部按照生产经营实际情况定时通过EDI向供应商统一付款，就可以从根本上消除生产计划和付款之外的很多非增值作业，大大提高企业的生产经营效率。优化作业的根本目的就在于缩短作业时间，提高作业质量，降低作业成本。

三、基于供应链的企业物流交易成本管理

在企业的整个供应链物流过程中，减少供应商数量、供应商均势选择、与供应商联合管理库存等方法，都是降低企业供应链物流交易成本的有效方式。

（一）供应商数量控制

（二）供应商选择及评价的常用方法

（1）直观判断法。该方法要根据调查及征询材料才能够做出判断，它是对供应商进行分析与评价的一种较为可靠地方法。但是该方法最大的弊端在于，主观性太强，没有科学理论作为支撑，只是用与产品非主要原材料供应商的评价与选择上。（2）采购成本法。假如企业的供应商在交货期以及交货质量上均能够满足企业的要求，那么在计算并比较时可以对采购成本进行适当选择，通过科学计算方法来选出性价比较高的供应商。（3）招标法。招标法持续时间比较长，而且在操作手续上较为繁琐，具有较强的竞争性，对于紧急订购来说较难以适合，而且人为操纵因素较大，所以不利于用于供应商的规范选择。（4）数学规划法。这种方法是用来解决单一或者多元资源优化问题的，它包括多目标规划、线性规划、混合整数规划等内容。多目标数学规划方法是确定各目标的权重，从多目标规划问题转化为单目标规划问题，并在各自权重非负的情况下，转化单目标优化问题的最优解为原多目标优化问题的非劣解。

（三）与供应商实现信息共享

从物流管理的整个过程来看，因为制造商与供应商在信息上的不对称性，使得物流过程中的交易成本必然发生。实质上，这种情况也不是不可避免的，究其原因就是因为供需双方库存策略上有不同的制度标准。当前很多企业在对库存进行管理时，考虑最多的就是如何节约自身的库存成本，从订货和存储成本为起点，准确给出订货规模以及经济订货数量。虽然这种传统意义上的库存管理理念对于单一企业的库存管理而言有着一定的适用性，但是从供应链整体出发，就显得有很大的局限性。因为一方面制造生无法准确的知道供应商是否能够及时、可靠地将足量商品交付，另一方面供应商也不能确定制造商是否会突然取消订单，或者由于市场需求发生变化导致交易取消等。这些问题想要从根本上解决，就必须由制造商和供应商共同协商参与。如果制造企业与其供应商实现信息共享，不仅可以大大减少企业因搜索信息而付出的成本，同时还可以从根本上减少因不确定因素导致的交易失败，交易偏差，降低企业监督与执行成本。

参考文献：

[1] 鲍新中.供应链成本――改善供应链管理的新视角[M].北京，人民交通出版社，2009年11月：1-5，10-15.