精益六西格玛 (6σ):【1+1>2】

持续改进措施已经产生了“涟漪效应”,在供应链中不断向上和向下传递,覆盖了上游和下游的众多企业。随着越来越多的3PL开始实施精益六西格玛,那么持续改进的理念就会上下传递,如同涟漪不断向外拓展影响整个供应链范围。

一提起精益六西格玛,我们可以想起许多耳熟能详的名字:福特、戴明、博西迪、韦尔奇等等。这如今已经成为了企业的流行口号,战略家和批评家一样都喜欢拿这个理念说事。凡有浪费的地方就有精益流程;物流职能范围出现了问题,六西格玛就会发挥作用,从而找出和暴露问题,并提出解决方案。

实际上精益六西格玛是将来自希腊和日本的术语结合在一起。但企业正在改变精益六西格玛的方式,在很大程度超越了所谓的黑带认证和供应链MBA项目。

几乎遍及所有行业,各家企业都在寻找持续改进的方法体系,以简化其供应链、变革管理、消除昂贵的缺陷和优化现有资源。但是有哪家企业能够真正理解精益和六西格玛之间存在哪些差异?在供应链中如何实施才能达到最好的效果?

精益是基础

当这家位于美国的第三方物流服务提供商LeanCor在2005年开始运作时,其第一个客户是美泰公司Maytag,这是被惠而浦(Whirlpool)公司兼并的一家电器设备公司。这些电器设备生产厂商最大的特点就是――重复制造流程,而此时精益才能发挥作用。

客户意识到他们需要扩展价值链,与供应商、客户合作在流水线上就开始匹配合适数量的产品。这也赋予了LeanCor成长的动力。这家3PL在实施精益六西格玛上提供了三层做法:培训、咨询和以非资产为基础的运营能力(包括材料和设施管理、物流流程和运输管理等)。过去几年LeanCor迅速崛起,这表明了精益六西格玛日益得到认可。由于企业感觉到它的潜力,越来越多地接受持续改进的理念。

很多公司或多或少都经历过或是正在苦恼服务问题和如何完成订单的问题。实际上这些都是运营系统中的浪费现象!如果有一个平台,能够让企业改进服务,减少成本和浪费,保持竞争力和盈利,那么企业也会喜笑颜开,因此LeanCor通过将精益与操作实际结合起来解决企业所面临的这些问题。它给市场带来的价值就是通过各种培训和咨询服务向各行各业提供精益的理念;同时通过和不同的客户合作了解更多的最佳做法和知识,然后“广而告之”。

精益理念不但在生产制造行业得到了普遍运用,即使日本丰田汽车召回门所引发的轩然大波也并没有让业界对于精益生产这种理念产生丝毫怀疑,如今的精益已经在许多行业遍地开花。在上个世纪后期,美国企业开始在金融服务和保险行业运用精益和六西格玛技巧,跨越了原本的制造行业。如今在医疗保健和零售行业已经逐步引入了精益理念。已经实施了六西格玛项目的企业也以相同的方式拥抱精益的做法。在美国首先是六西格玛项目盛行,然后才是精益理念的普及。

1+1是否等于2

但精益六西格玛发展重点依然还在制造行业,这也是企业持续改进取得很大进步的领域。比如施乐公司第一次与精益六西格玛结缘是在2002年。这家公司发展历程中也是多次经历了起起伏伏。当时的CEO Anne Mulcahy面对遭遇发展“萎靡不振”的时候也在绞尽脑汁苦苦思索如何将企业带出困境。当时公司合作伙伴之一是GE资本服务公司(GE Capital Services),它负责处理公司的很多行政流程,其中就有许多精益六西格玛的做法。

公司想要以此作为平台,大幅改善公司的业绩表现。施乐专门在2002年9月联系了George集团公司,这是一家精益六西格玛顾问和集成公司,如今已经合并进入了埃森哲公司。当时由它在全公司范围内进行调查和安排部署实施精益六西格玛做法。当年11月,公司的高层都经过了三天的培训。2003年正式在其整个企业范围内完全发起了精益六西格玛行动。如今将近7年的时间内,在公司黑带的带领下,公司创建了一种以持续改进理念为支持的组织结构。

有些公司只在供应链中应用精益六西格玛。施乐则是在公司上下全方位实施,包括了财务、市场销售、工程、制造和供应链等等的所有业务领域――以确保公司建立起“共同的语言”,解决跨价值链的各种问题。因为该公司是按照“功能”(职能)设置架构的,因此公司就希望确保每个人都拥有精益六西格玛的技能和能力,以支持企业变革。

为此施乐在企业层面成立集中式的小组,负责整个公司的精益六西格玛战略、策略、培训和发展等业务。在业务功能组织中专门有实施经理,向部门经理汇报。这些实施经理有绿带、黑带和黑带大师,支持其业务范围内的项目。目前,施乐公司有约 1300名六西格玛黑带和近7000名绿带。按照当时CEO的看法,精益和六西格玛并不是简单的1+1=2,这不是简单的相加问题,而应该是1+1>2,从中能够发现大幅改进的机会。

如何运用?

如何才能成功运用精益六西格玛原则?在流程方面的改进是永无止境的,任何一家公司都想减少供应和需求的变化程度,最好是平滑所有供需流程,但是市场永远处于不断变化之中。

美国Avery Point集团公司作为一家精益六西格玛工作的招聘公司,发现越来越多的企业开始招聘精益和六西格玛专业人才。2005 年该公司开始年度调查时,有关于六西格玛职位招募数量超过精益50%以上。在过去几年,有关于精益的职位招聘已经大量涌现,2008年出现了“引爆点”,那年与六西格玛职位招聘数目已经一致了。到 2010 年,该公司发现3500个职位招募中,有关于精益人才需求超过六西格玛几乎35%。

这一转变的原因是多方面的。特别是2008年金融危机爆发后,从经济的角度看,企业意识到精益的作用――消除浪费、操作灵活等优势就体现出来了。精益是基础中的基础。六西格玛能够更好地针对更为复杂的问题,更为变化的问题,需要大量使用统计信息的问题。很多企业已经认识到其中的区别。另一个考虑因素是六西格玛自从上个世纪90 年代中期以来在美国许多企业文化中已根深蒂固了。从而这些人才在市场上大量存在。但是精益人才则比较缺乏,毕竟这是从日本首先兴起的。

企业实施精益和六西格玛取决于他们的目标区域。在某些情况下流程都是掩埋在职能组织下的。比如供应链管理不断增长和日益呈现复杂性,这要求供应链也不断实施持续改进方法,消除过多库存和冗余的流程,优化物流功能。所以企业需要专家和精益六西格玛的资源来确定目前企业供应链实实在在存在的问题,了解哪里存在浪费的地方,哪里可以实施改进流程。

现在越来越多的企业已经认识到了首先需要对现在流程中的浪费情况采取精益措施,重新建立起精益的流程,然后实施标准化后的流程。因此企业优先应该考虑实施精益,然后应用六西格玛技术。随着标准化流程的日益成熟,此时六西格玛就能更加发挥作用了。因为在此阶段所面临的问题更为复杂化,六西格玛强大的数据统计功能能够帮助企业找到存在的偏差。比如施乐公司对于精益和六西格玛运用的重点是取决于项目的具体情况。公司使用了GE公司推出的DMAIC(定义、测量、分析、提高、控制)的方法,首先定义的是问题究竟出在哪里?在测量过程中,使用SIPOC(供应商、输入、过程、输出、客户) 和其它一些工具,建立起比较基准。

很多公司今天意识到在供应链中浪费现象比较多,很多情况基本不需要六西格玛工具和问题解决模型。LeanCor也认为供应链中95%的问题都可以通过精益工具和精益思维加以解决。剩下的5%问题需要六西格玛和DMAIC方法。实际上,我们换言之:精益和六西格玛是相辅相成的,是互补的。企业以前对于精益六西格玛往往是比较糊涂的,常常“不分青红皂白”就放在一起使用,而且没有前后顺序。

精益六西格玛如今日益得到认可,这从另外一个角度还需要“感谢”这次金融危机,企业面临越来越大降低成本的压力,减少浪费的压力。企业要求从合作伙伴那里,包括供应商以及客户,学到精益的最佳做法,在整个价值流中扩展精益六西格玛。比如当发货人实施精益后,就往往会要求3PL在其供应链中也相应实施,从而3PL就需要知道什么是精益,能够带来什么样的好处。一旦3PL实施后,也会相应要求它 的上游实施,一环带一环,一环扣一环。