写字白板与模式创新

位于西安高新区科技二路的占地六千多平米的神州数码西安软件开发中心一片忙碌景象。这里云集了神州数码为东亚银行、国家开发银行等多个客户进行的非现场开发项目。

“现在我们不愁没有客户，而是客户太多忙不过来。”神州数码融信软件公司副总裁潘东说。开发中心的墙壁被写字白板覆盖，上面写满了各个项目的底层计划，有的项目过程被分解成300多个步骤，参与项目的每个人都清楚的知道自己每天该做什么，这样才能保证项目的过程质量和进度，最终做到按预期交付。

从2004年8月成立时的不足30人，到如今的500人，以及预计年底的800人规模，神州数码西安软件开发中心在两年的时间里获得了几何级数的成长。

“西安软件开发中心的建设，标志着神州数码正式摆脱了软件定制化开发的传统模式，迈向国际通行的规模化、规范化的基地化开发新阶段。通过基地化开发，软件开发成本降低，软件价值获得极大的提升，公司业绩也获得了成倍的增长。”潘东说。

目前，国内绝大多数应用软件厂商仍在沿用在客户现场开发的定制化开发模式，缺乏规模化发展的能力，也缺少国际通行的规范的软件研发管理流程，这严重阻碍了中国软件业的未来发展。

“目前国内很多软件企业的项目按计划完成率不到70%，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。”

早在2002年，中国人民银行支付科技司司长陈静就表示，银行业大型计算机系统和应用集成系统面临着全面的改造，而国内的IT企业鲜有能承担起金额在5000万人民币以上的系统的改造任务。

此外，专门为某一客户开发的软件系统，服务商需要从这个客户那里收回全部的开发成本，因此往往造成项目开发费用的居高不下，使服务商和客户均承受着巨大的压力。试想，一个上千万元的大型项目完全采用定制模式开发，系统的质量姑且不论，只系统开发所耗费的时间，又有几家软件公司承受得起呢？这样的大型项目，客户怎能不慎之又慎。

2004年8月，神州数码在西安建设超大型软件开发基地，并同步建立了规范的软件开发过程、严格的质量管理体系、高效的员工培训体系和优良的软件开发集成环境。基地对银行客户项目、内部研发项目以及国外集成产品进行集中开发，同时还配套建立了提供专业测试服务的测试中心和IT外包的运维中心。

目前，神州数码西安软件开发中心已经通过了CMMI 3级认证，并采用国际标准的软件工厂式集约管理，不仅软件的开发时间被成倍乃至几十倍地缩短，而且，由于建立了优良的集成开发环境，配备了先进的测试工具和质量管理体系，开发出的软件系统的稳定性和质量也得到了很大提高。

开发中心执行“3P项目管理体系”，覆盖了Project（项目）、 Procedure（ 过程）和People(人员)三个管理层次，将“按预期交付”的目标自上而下贯彻到参与项目的每个人。

Project是公司级的项目监控体系，从交付质量、执行过程、运行指标和项目风险四个方面对公司所有项目进行评估。

Procedure注重过程管理，神州数码通过CMMI认证和一系列先进的项目管理工具，规范了每个项目的开发过程。参观过的人可以看到，神州数码西安软件

而People是指项目经理的培养，神州数码通过《项目管理实战》系列教程、项目经理教练体系、社区活动等选拔和培养优秀的项目经理，保证项目管理体系在单元项目的最终落实。