崎岖的融合之路

只有充分的了解和沟通才能避免问题的遗漏和简单化。

银行“心脏移植”手术的难点不仅要找到适合银行的产品，而且要保证移植来的“心脏”和现有的业务及管理血脉融合，而国内与国外在银行架构、金融监管、信用发展、会计制度等诸多方面存在不同，这注定“心脏移植”道路的不平坦。

国外银行核心业务系统的发展大致经历了四个阶段。第一代核心系统产生于上世纪50年代，当时欧美主要银行纷纷掀起自动化浪潮，用电子化手段代替手工记账;之后许多银行开始合并会计和结算体系，将“钱”和“账”做在一个系统中，并在此基础上产生了第二代核心业务系统。第三代核心系统产生于70年代，许多产品功能开始被加进核心系统，如存提款、贷款、利息结算、收费和中间业务。

1990年代以后，金融IT技术出现了突破性增长，风险管理软件和客户关系管理软件的出现催生了第四代核心系统。风险管理软件有效降低了包括各类衍生品在内的银行庞大产品体系的管理风险;客户关系管理软件提高了银行以利润为驱动的管理运营和客户服务能力。

模式之争

国际上对于核心业务系统的引进，形成了四种模式和做法:择优组合、整体引进、外包、买断源码。客观上看，这四种方法本身并没有孰优孰劣之别，关键在于银行需综合自身的业务定位、规模、信息化基础、管理流程等多种因素做出适合的选择，找到最佳路径。

择优组合:即银行从专业厂商提供的各种系统模块中择优而用，逐步引进，自行组建一个完善的核心系统。这种做法往往耗时较长，成本也较高，适用于那些信息化基础好、规模大的银行。这样开发出的核心系统通常功能强大、特色明显，还可以很好的规避几万个网点、几十万人同步切换的巨大风险。

整体引进:这是一步到位的将核心系统整体实施。对银行来说意味着推倒重来，将老系统完全换掉，相对难度比较大。但这种“一步到位”的通盘解决方案可以压缩开发时间，节约成本，对于当前面临市场开放压力的国内银行来说，不失为一种根本的解决良策。整体引进适用于那些规模适中、信息化包袱不重的银行和批发性银行。

买断源码:对一些航母级银行来说，自身拥有强大的IT开发力量和信息化基础，可以结合银行的资源配置状况，买断一些专业厂商的核心系统源代码，并在此基础上对核心系统进行个性化开发。这种做法往往比择优组合更加费时和费力，但风险小，开发出的系统也更加贴身适用，系统的后续维护也稳定方便。 这种做法在国际上不乏先例，美洲银行的核心系统就是采用这种方式逐步开发建设的。

外包:随着市场的发展和成熟，银行间竞争的主要是客户服务和风险管理，核心系统作为操作性的基础系统，将越来越边缘化，这使核心系统外包逐渐成为可能。银行将核心系统外包可以充分的整合利用外部最优资源，降低成本，提高效率，更加专注于核心竞争力的培育。这种方式特别适合那些规模稍小、IT基础薄弱的区域性银行。核心系统外包后银行无需再设置庞大的IT部门，无需再购买昂贵的IT设备，却可以适时享受专业的开发和运营服务，而且能支持业务的不断增长和系统的弹性扩张。

整体引进国外核心系统的关键就在于怎样保证系统和银行的完全融合，应高度重视银行和厂商的相互了解和沟通。原封不动的照搬系统是行不通的，而大删大改又会失去整体引进的意义，其中度的把握很重要，沟通即是把握的基础。

具体而言，厂商的沟通要克服语言、文化背景等差异，不仅仅限于产品的介绍，更要深入客户，对国内银行的监管制度、业务流程、产品特性等进行充分的了解和比对。 而银行在产品选型时则要对系统进行仔细的研究，对于系统功能要有充分的理解和分析。

国内银行的产品种类看起来比国外还要多，因为国内银行的很多产品都有特殊性，是定制开发的;而国外产品设置灵活，高度参数化，同一个产品可以按照客户要求富于变化。相比而言，国外产品的控制性不强，灵活性很高，国内产品的控制性很强，灵活性不高。这些深层的差异只有深入的研究才能发现，在引进时才能从容应对。总之，只有充分的了解和沟通才能避免可预见问题的遗漏和简单化。

六步实施法

作为引进国外核心系统的首倡者和最先实践者，神州数码在总结实施国外核心业务系统成功经验的基础上进一步标准化，结合国内银行的普遍现状，提出了六步实施法。

第一步，产品培训;第二步，需求分析;第三步，差异分析;第四步，客户化开发;第五步，测试;第六步，上线运行。