如何加强海外项目的内控管理工作

摘 要：随着“走出去”战略思想的实施和我国经济在国际地位的不断提升,我国企业在海外施工的项目越来越多,在当前经济形势下，海外项目面临日趋复杂的竞争环境和风险，如战略、市场、财务、运营、所在国法律等。风险既能给企业带来发展机遇，同时忽视风险管理也将给项目带来很多问题。文章就海外项目在内控管理上存在的问题及解决方案进行探讨。

关键词：海外项目 内控管理 现状 对策

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-239-02

内部控制是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,防止、发现纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法完整而制定和实施的政策与程序。其实质是单位为了提高经营效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。内部控制是企业管理的重要组成部分,任何企业要实现持续经营,必须强化内部控制。

一、目前海外项目内控管理的现状

近年来，随着石油企业走出去的思路，海外项目不断增加，同时也因操作风险导致海外重大资金损失的案件也很多，严重威胁着海外项目的资金及国有资产的安全，这些案件的共同特点就是内控不健全，执行不到位，缺乏应有的行为制约机制。从而滋生业务操作上的风险，最后导致事故和案件的发生。因此加快和强化海外项目的内控制度管理，有效防范操作风险，是当前远离本部的各海外项目亟待研究和解决的首要任务。

二、海外内控管理存在的问题及成因

1.控制环境恶劣。控制环境恶劣主要表现在如下几个方面：（1）员工主动接受内控管理的意识不强。员工内控管理意识培育周期长，要职工达到主动接受内控制度需要一个过程。（2）经营管理者应转变对内控目的的认识。长期以来由于经营管理者经营项目重业绩大于内控管理思想，在对内控的目的的认识上还待转变。内部控制管理理念经过了由“部分控制论”向“全部控制论”的发展。“部分控制论”认为内控包括：经济业务的有关内部会计控制；内部牵制（会计）和内部审计两部分。这种认识的一个缺陷是，内控只与资产管理有关，而与行政、业务管理无关。“全部控制论”克服了这个缺陷，认为控制内容已超越会计和财务范围，渗透到经营的各个方面和管理的全过程。（3）受当地国家政策等的影响。海外项目一般都处于海外国家，许多本部的内控制度在当地国家无法真正实施到位。

2.制度建设不健全。主要表现在制度建设滞后，内部体制不顺，规章制度、操作规程制定不完善，风险较易发生。

3.控制活动组织不严，组织的控制范围较小。由于特殊环境及条件，海外人员配备不及时到位，海外项目仍存在内控管理组织不严密，关键风险控制点失控的现象。某些时候会形成内控制度在执行上流于形式。

4.信息取得不及时，或沟通不畅。由于远离本部，且大部分海外项目主要分布在不发达国家，网络通讯不是很畅通，影响了信息的取得的及时性。

三、完善海外项目内控管理的对策

内控管理是企业提高核心竞争力的重要手段，关系到企业的生存与发展。海外项目需要“因地制宜，因时制宜”依据所在国的法律及特殊条件制定符合所在国的内控管理制度。

发挥全员意识，只有全体员工都有风险控制的理念，都了解内部控制的重要性，都熟悉岗位工作的职责要求，牢固树立内部控制、风险防范的经营理念，才能促使由决策层、执行层和监督保障层共同构建的风险内部管理体系充分发挥相互制衡的作用。

（一）建立相对完善的海外内部控制体系

从内部控制过程看，包括内部控制系统设计、内部控制系统执行和内部控制系统评价三个部分，其中内部控制系统设计是内控体系的基础和关键。

内部控制体系包括内部控制的主体和客体（如内控组织机构设计和岗位职责等）、内部控制指标、（控制目标）、内部控制的程序（规章制度、管理办法和流程）和方法，内部控制活动的评估、内部控制活动的协调和内部控制活动的设计等。

（二）建立健全内部控制制度和管理流程

海外项目中的一切管理工作，从建立健全的内部控制制度开始，所有的决策应统驭在内部控制制度之下，所有的经济活动都不能游离在内部控制制度之外，内部控制制度设计的科学合理与否直接关系到海外项目的内部控制的目标完善与否，关系到海外项目的持续发展及经济效益。

1.健全操作风险治理组织。设立独立的操作风险治理岗位。假如单独设立的条件不成熟也应指定专人承担起该治理责任，保持分析判定、治理决策上严格的独立性。实施垂直化的风险控制流程。明确各岗位在操作风险治理中的定位和职责。

2.按照“机构扁平化、业务垂直化、不相容职务分离”的要求，推进操作风险治理架构流程再造，集约化管理是防范操作风险的主要制度保障。充分发挥海外项目部（组）在经营管理中的核心作用，逐步将项目部（组）建设成战略规划中心、资源配置中心、风险控制中心和业务中心。要强化经营职能，提升经营层次。通过业务垂直化管理，实行垂直化领导；业务部门应充分加强与本部的联系，形成有效的业务垂直管理链，尽可能解决职能交叉重叠而产生多头管理、重复管理和无效管理。

3.建立激励机制和绩效考评机制。海外项目管理层要逐步改变传统的只关心当年账面收益的绩效考核办法，提高资本对风险的敏感程度，强化经济资本约束，增加对业务操作风险经济资本指标的考核。通过风险资本的计量与分配，运用风险调整资本收益率，将可能发生的损失量化为成本，贯彻短期收益和长期收益兼顾、风险和收益并重的全面平衡发展的理念，从绩效考核和激励机制上促进全体员工关心操作风险的防范。要合理确定任务指标，把风险及内控治理纳入考核体系，严防操作风险。

4.全面落实内控管理责任制。要通过层层签订内控管理责任合同，使操作风险防范责任目标与员工个人利益直接挂钩，形成全员积极参与的大防范工作格局。要真正落实问责制，要明确每位操作人员在内控管理中的权力与责任，并进行责任公示。对出现措施不得力的，要从严追究管理人员和直接责任人的责任。

（三）完善内部控制制度建设

1.进一步完善内部控制制度，建立必要的职责分离，以及横向与纵向相互监督制约关系的制度。明确要害岗位、不相容岗位及其控制要求，整合、梳理现有内部治理制度。统一业务标准和操作要求，务求覆盖所有业务环节和风险点，包括决策、执行、监督全过程。对于重要活动应实施连续记录和监督检查；建立并保持业务应急预案和程序，确保业务持续开展，包括岗位责任制度、授权审批制度、业务操作制度、责任追究制度、突发事件控制制度等。

2.规范业务环节的内部控制。在内控制度层次上，将内部控制上升到法规、制度，建立严密完整的分级授权体系，对不同重要程度的业务进行不同层次的业务授权。在内控对象上，确保内控能够涵盖经营活动的各个层次和各个方面。在内控岗位治理上，加强内部岗位责任制，力求岗位目标实施量化考核，重要岗位尽量单设，各岗位相对独立，达到内控所需的双重控制和交叉检查。

3.加强与本部内控管理部门的沟通和汇报，保持信息畅通。对于在当地国家发生的经济业务中有与内控关键点相冲突的经济业务，应及时汇报，尽可能保证经济业务符合内控管理的要求。

4.加强岗位职责和业务权限的制约、制衡。要建立强化相互制约的岗位职责，加强授权、分权治理，通过科学合理地分配责权利，不相容岗位的业务人员岗位职责必须分离。

5.完善规章制度、严格操作规程、规范业务行为。对现有的规章制度、内控机制进行全面清理，查漏补缺，充实完善，并建立健全考核处罚制度，维护规章制度的严肃性和权威性，对现有规范性的文件进行一次全面清理，在清理和修订的基础上，理顺和健全各种以基本制度、管理办法、实施细则、操作规程为主要形式，以部门制约、岗位制约、权限制约为主要内容的制度办法体系。

6.细分各岗位及业务操作流程中的风险点。将各种规章制度、风险防范措施嵌入到每一个操作岗位中，使每位员工明确自身岗位职责控制要点，最终形成统一、标准、完善的业务流程岗位操作手册。要引导员工准确了解和掌握内控要求，增强制度执行效果；就员工而言，必须根据岗位手册，不折不扣地执行。

7.强化职工素质、风险意识，树立内控人人有责的观念。项目各级负责人必须真正担负起内控管理第一责任人的角色，同时要加强业务培训，组织员工学习内控制度，提高内控制度执行力，使职工提高责任心和自觉防范意识，加大违章查处力度，纠正内控执行中的问题和偏差，促使员工自觉养成良好的工作习惯，进一步强化风险防范意识。加强员工的定期培训，项目组和现场定期组织业务及技术知识培训，以应对和防范各项风险。与此同时要建立良好的内部控制文化,营造一种良好向上的企业文化氛围。

参考文献：

1.李凤鸣.内部控制设计.经济管理出版社,1998

2.杨树滋.关于内部控制系统评审的几个问题.金融稽核监督研究,1997(7)

3.杨海群.稽核评价金融机构内部控制状况.金融稽核监督研究,1999(1)

4.杨海群.正确认识内控与稽核的关系.金融稽核监督研究,1999(3)

（作者单位：江苏石油勘探局钻井处 江苏杨州 225000）（责编：贾伟）