煤炭企业集团财务信息化体系建设初探

【摘 要】随着近年来煤炭企业的整合、重组，经过重组整合后的国有大型煤炭企业集团面临财务管理的困局。传统的财务管理模式已经难以适应新形势下对财务管理新的要求。基于此，笔者结合煤炭企业实际，提出加强企业财务管理信息系统的实施改善是解决许多管理问题的途径。

【关键词】煤炭企业；财务管理；信息化

一、重组整合后煤炭企业财务管理的特点和现状

（一）企业财务管理的特点

一是企业财务管理的目标具有多层次和全方位的特点。企业规模较大，业务覆盖地域范围广，财务知识管理的及时性要求高。二是企业财务管理内容种类多、范围广。财务管理除了关注传统的物质资源外，其管理内容还包括人才资源、信息资源、网络资源及市场资源等。三是企业财务管理强调数据运用、财务分析深入。一方面，企业财务管理根据过去较长历史数据分析与判断企业未来的走向和宏观环境的变化；另一方面，在财务分析的基础上，企业财务管理从传统的事后监督转向事中控制和事前预测。四是集团产权形式多样，企业财务管理的业务动态复杂。因此，企业财务管理应强调在各子公司和分公司异构财务环境下的互操作性以及可集成性。

（二）企业财务管理的现状

（1）处于会计电算化初级阶段。煤炭企业为实现财务管理信息化，已实现了会计电算化。但是，会计电算化仅仅是用计算机技术代替了手工的会计核算工作，信息技术在企业财务管理中的应用主要是实现数据的录入、查询、统计等功能，这种财务管理信息化，不能满足煤炭企业管理和决策的需要。（2）资金缺乏统一管理。资金管理是财务管理的核心。当前，重组后的煤炭企业异地分子公司较多，多数煤炭企业在资金管理上还存在管理方式落后、管理手段欠缺等问题。这就需要建立以资金管理为主线的财务管理信息系统通过计算机网络手段构建最适合本企业情况的动态资金管理系统对资金流动的全过程进行实时跟踪和反映，通过资金预测来统筹调剂使用资金，加速周转以提高效益。（3）财务软件不具有本企业特征，无法满足工作需要。目前，我国大多数使用的财务管理软件基本一样，不具有本企业特征。系统软件功能的局限性，造成了财务管理职能的实现仅限于账务管理和成本管理，效率低、分析少，管理信息不及时，不能有效地支持领导部门的管理决策，阻碍了煤炭企业管理信息化的快速实现。（4）缺乏复合型人才。煤炭企业财务管理信息化人员分为专业的财会人员和专业的计算机人员，计算机人员主要负责设备、软件的开发安装及维护；会计人员主要负责财务信息的录入和加工。这两类人员只能满足财务管理信息化初级阶段的要求，如果要向更高一层次拓展，真正实现财务管理信息化，需要即熟悉计算机技术，又具备会计知识的复合型人才。

二、完善财务管理信息化的对策

（1）实现财务管理网络化。通过建立使用财务网络化，企业可轻松实现集中式财务管理，对所有下属公司、分支机构进行集中记账，集中资金调配，操控全局，达到实时监控甚至事前控制。财务管理网络化的重点在于购置或研发配套的软件系统。为保证通讯网络和软件系统的正常运行，企业应配备专业技术人员负责维护工作。（2）推进财务信息与业务流程一体化。首先引进或研制开发财务与业务一体化的财务管理软件，逐步实现煤炭生产全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。其次，建立起产煤、运煤、销煤、存煤一体化的内部财务信息系统，实现所有的数据一次人工录入，剩余的业务核算及登记工作全部由计算机自动完成，将井下生产、井上辅助生产、仓库、供应、销售和财务各系统紧密地联系在一起，做到信息一体化、过程一体化。（3）推行全面预算系统。推行全面预算系统，首先应该规范预算用表格及报告格式。组织专业人员设计各级部门使用的电子表格和报告形式，在征求广大职工意见后，正式投入使用。其次，应明确预算编制和执行的顺序，体现出自上而下的分解和审批过程和自下而上的汇编和执行过程。再次，明确各级岗位和人员的相关职责，实现权利明确，责任明确。最后，明确详细的工作步骤和操作规范，使预算的编制和执行有规可依。（4）统一资金集中管理。把从集成后的财务管理信息系统中得到的信息与资金管理过程中产生的信息相结合，可以实现资金日流量、月流量及现金需求分析。而且，完善后的财务管理信息系统将进一步促进资金的集中管理，同时系统对全矿区资金情况进行实时监控，实现对资金全面有效的控制，强化资金管理。（5）预留系统升级接口。企业购买一款软件，相当于引入了一套新的工作标准和工作方式，而软件的使用价值只有通过用户使用才能够充分体现出来。不断满足用户需要的过程，也是软件自我完善自我升值的过程。目前，我国煤炭企业的信息化还很不完善，各个企业信息化的基础设施投入、人员素质水平参差不齐，没有统一的模式可以遵循。各企业应综合考虑自身的业务需求、资金状况、人员素质、管理水平等因素，选择合适的时间、合适的范围、合适的方案，切不可盲目跟风，胡乱投资。（6）加强人员培训、提高财务人员素质。对于企业管理层，培训的内容主要集中在对现代企业财务管理信息化相关理论和方法的学习，使其建立科学的财务管理信息化观念；而对于员工队伍的建设可通过引进专业人才、培养内部员工来实现。

三、结合企业实际，完善财务管理信息化策略

通过系统合并报表功能，各级合并单位大大缩短了编制合并报表的时间；集团资金管理中心每天通过系统收集各级单位的资金日报数据，快速掌控集团整个资金流量的情况；通过网络版的产权管理系统，提高了数据的准确性及实时性，可以对集团各单位的投资情况进行及时的监控。具体体现在：（1）系统规范了我集团公司的合并流程，集团财务人员都采用统一的合并体系进行合并报表的编制，提高了合并报表的编制质量；（2）基层单位在录入数据的同时系统实时完成对账工作，同时系统能实时展现对方单位录入的对本方交易数据，并能根据对方填报数据直接生成本方数据；（3）实现国有资产产权的逐级管控，为提高投资产业管理效率，降低经营管理风险，保障国有资产保值增值，减少国有资产流失，提供重要的管理依据和决策支持；（4）搭建了我集团公司统一的资金管理系统平台，提升集团的资金管理水平；（5）搭建了我集团公司财务人员档案管理平台，以便领导对财务人员的情况进行及时了解及查询分析。

财务管控以财务核算、财辅管理、费用报销等基本功能为起点，兼顾资金、资产和资本的管控功能，配合全面预算管理的实施和企业财务数据中心的建立，构建全面的集团财务管控体系，而根据集团财务信息化发展阶段的不同和集团管控模式的差异，可以有多种不同的财务管控模型，未来我集团公司应主要构建以全面预算为核心的财务管控体系。财务管控的基本解决方案包括：企业集中核算解决方案——方案应以集团管控为目标，以统一的核算制度及流程为基础，支持多组织机构、多账簿、多货币管理，在系统构成上以总账管理为核心，集成辅助核算、现金流量、固定资产管理等功能模块，并提供灵活的二次开发和基本的会计报表功能。企业网上报销解决方案——方案以报销业务为主线，集成预算、流程管理等功能，通过对费用项的计划和定额等控制策略，实现费用从预算到报销，从申请到核销、从归集到分摊、从单据到凭证的全面管理，并通过接口实现与其它系统的无缝链接。企业合并报表解决方案——方案以企业的会计报表合并为主线，从基础的报表和指标体系设置为基础，经过灵活多样的数据采集、清晰可逆的分录抵消，到底稿的自动生成等过程，实现可定义的多组织机构的报表合并，并在合并报表的基础上实现数据的多样化展现。企业财务监管解决方案——方案以企业的财务监管为目标，在财务合并的基础上通过多样化的数据提取引擎实现自上而下的透视查询，并特别针对管理或业务主题提供预定义的领导查询功能，实现集团财务的帐表一体化展现，进而达到集团财务的监管。

参 考 文 献

[1]吴燕卿.集团企业财务管理信息化初探[J].厦门特区党校学报.2005

[2]宋文杰.企业财务管理信息化建设应注意的几个问题