煤炭企业成本管控

在全国煤炭经济形势持续下滑的背景下，加强成本管控成为煤炭企业维持生存与发展的重要手段。该文基于煤炭生产成本的特点，分析当前煤炭企业成本管控的现状及存在的问题，并进一步提出加强煤炭企业成本管控的对策。

当前，受经济增长速度放缓、市场需求下降、产能建设超前、行业转型设计滞后等因素影响，全国煤炭经济形势持续下滑，煤炭企业面临严峻的生存压力。在此背景下，加强成本管控是煤炭企业提高经济效益的主要经营手段。

一、煤炭生产成本的特点

煤炭生产属于地下采掘作业，受地质条件变化影响，成本构成具有可变性和复杂性，与一般工业生产成本构成相比，煤炭生产成本又具有自身的特殊性。

煤炭生产成本的可变性。煤炭的生产成本主要受资源禀赋因素影响。矿井开采年限、开采规模，煤炭的埋深、煤层的稳定性等地质条件都会影响煤炭的生产成本。由于勘探技术有限，目前无法准确测算出矿井详细的地质构造和煤层状况。如果矿井的地质条件好，则吨煤成本不会发生太大的变化。反之，如果矿井地质条件复杂，特别是当矿井遇到地质条件变化，如冒顶、片帮、断层、陷落柱、透水、瓦斯突出等状况时，生产成本就会增加，且地质构造越复杂多变，成本变化越大。

煤炭生产成本的复杂性。煤炭生产具有点多、面广、战线长等特点，每一岗位都可成为成本控制的要素。为把岗位成本控制变为企业员工的自觉行动，企业应当着力塑造一种以降低成本为中心的企业文化，注重细节，精细管理，不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。使“降低成本”成为企业文化的核心，从这个意义上讲，煤炭生产成本又具有复杂性。

煤炭生产成本的特殊性。煤炭企业在与大自然的斗争中，为避免事故的发生，保证生产正常进行，企业必须设立安全保护专项资金，用于通风、排水、照明、防火、防尘、员工劳动保护和职业健康预防等方面的费用支出，与其他行业企业相比，煤炭企业生产成本又具有自身的特殊性。

二、煤炭企业成本管控的现状及问题

近年来，部分国有煤炭企业在内部推行市场化管理，将目标成本和费用控制指标层层分解落实到基层单位和管理部门，取得了一定的成效。但是，由于煤炭生产点多、面广、线长，并且大部分岗位在井下，这就给煤炭成本控制增加了难度，主要表现为：

煤炭生产过程的特殊性，增加了成本控制的可变性。煤炭生产成本的高低受地质条件影响很大，如煤层埋藏的深浅厚度、顶板的好坏、地质构造的复杂程度、万吨掘进率和原煤产量的高低等，都对煤炭生产成本有直接影响。随着煤炭生产机械化、自动化控制程度的不断提高，固定资产折旧费、电费、备品配件消耗呈逐年上升趋势，以上种种因素均增加了成本控制的变数。

区队重生产轻成本的管理理念，增加了成本控制的难度。煤炭企业用工制度的多元化导致员工个体之间的素质参差不齐，出于对自身经济利益的考虑，一些员工对产量、进尺的关心大于对成本的关心，企业的管理制度在基层区队、班组、岗位上都没有得到很好的贯彻执行，未能形成上挂下联的系统管理机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本管控意识。

成本管控计划的兑现率有待提高。一个完善的成本管控过程可分为三个阶段：事前计划，事中控制和事后分析。一些管理部门只重视事前计划和事后分析，而忽视了成本管控最主要的环节――事中控制。据调查，一些单位成本控制范围狭窄、内容单调，只限于煤炭生产成本的管理，忽视了煤炭储存与销售、物资采购、生产设计等诸多成本因素，没有形成“大成本”理念。

库存资金的积压造成生产成本的上升。由于国有大型煤炭企业内部有多个矿井，不同矿井有可能分布在不同的区域。受地理条件和气候条件等限制，各生产矿井为确保材料、配件等有效供应，保证生产有序进行，往往会加大采购规模，增加库存数量；甚至有的矿井基层区队还设有二级材料库，从而导致一些配件长期积压，占用了资金，并且增加了采购成本。

成本管控内容不够丰富。成本管控涉及方方面面，内容丰富。如在用电管理上有“大马拉小车”、设备空运转、地面长明灯等现象；在劳动用工管理方面，由于煤矿生产的苦、脏、累、险，设备的笨、重、大，传统观念认为人多好干活，加上用工机制问题，地面辅助单位人员难以精减，薪酬成本居高不下，以上种种都应纳入到成本管控中去。

三、加强煤炭企业成本管控的对策

针对目前煤炭企业成本管控的现状及问题，本文认为应从以下几方面着手，加强煤炭企业成本管控。

依靠科技进步，大力降低煤炭生产成本。

“科学技术是第一生产力”，煤炭企业更要加强科技创新，向科技要效益。一是从技术设计抓起，根据矿井实际情况，精心布局、合理安排，优化生产结构，把先进合理的采煤工艺和技术运用到实际施工中，并因地制宜地提高机械化程度，坚决杜绝无效进尺和无序开采的现象。二是向科技要效益，综合考虑经济性和技术性，通过推广新技术、新工艺、新材料，以新材料代替旧材料，达到节支降耗，提高经济效益的目的。

以人为本，让成本理念深入人心。

第一，树立全员成本意识，向员工进行成本意识的宣传教育，使员工意识到：降低成本关系到企业经济效益的提高，关系到企业的生存发展，关系到每个员工的根本利益。真正实现全员全过程参与成本管理和控制。

第二，充分发挥员工的积极性，对员工在生产过程中的节能、降耗、合理化建议及创造发明，企业要建立相应的激励机制，提高员工的归属感和成就感，有效降低生产成本。

第三，开发员工成本管控的潜能。通过开展职工综合素质培训，提高职工队伍整体素质。在生产过程中，将材料成本控制到班组与岗位，通过责、权、利的统一，实现全员全过程全方位的成本控制。

制定科学的目标成本管控体系。

第一，认真做好事前预控、事中控制和事后分析，尤其是要明确职责，加强现场管理，抓好事中控制。把成本精细化管理工作落到实处。

第二，考核部门应按照计划指标，以市场价格为依据，倒算目标成本，将其分解落实到区队、班组以及相应岗位，要严格奖惩兑现，以此增强广大员工成本管理的自觉性、主动性。

第三，加强材料消耗管理，做好回收复用和修旧利废工作。在材料消耗管理上，要充分发挥经营管理部门的监督作用，通过审查领料的范围和品种，对公私兼用的消费性材料进行严格控制。对于能回收复用的材料，要做到物尽其用。要制定节支降耗奖励规定，以调动员工回收物资材料的积极性。

第四，加强物资采购储备成本管理，减少库存积压，盘活存量资金。在物资采购上，要坚持货比三家的原则，达到质优价廉的目的。在物资储备上，坚持从企业实际出发，短线物资或常用物资按计划合理储备，长线物资或少用物资尽量少储或不储，争取做到既保证生产正常需要，又降低库存资金；定期对积压物资进行盘点分类，按规定调剂闲置物资，降低库存成本，加快资金周转。

总之，煤炭企业成本管控是一项复杂性、长期性、系统性的工程，成本管控工作的顺利开展，需要企业内部各部门齐心协力，积极探索成本管控的新思路、新途径，激发企业活力，提升企业竞争力，从而为企业的持续经营与发展注入不竭的生机和动力。

（作者单位：中国保利集团保利能源控股有限公司）