联想投资:行走在本土与国际化之间

在国际主流VC纷纷进入中国之际，中国本土VC也以自己的方式开始了国际化

“我们希望三代换血，成为一家优秀的VC。”联想投资总裁朱立南踌躇满志。朱立南的信心来源于联想投资成立5年来所进行的成功转型和所获取的实战经验。

2001年，完全“made in china”的联想投资在互联网产业最红火的时候诞生。经过5年的发展，在与国际接轨的过程中，联想投资逐渐发展成为本土VC军团中的佼佼者。面对中国创业投资市场不成熟的现实，朱立南坚持认为联想投资要“能够立足于本土，又要按照VC行业规律去长期运做，以期在VC领域建立一个好的品牌，能够最大限度的为股东赢得回报”。

“模拟合伙人制”

第一期基金的时候，联想投资还是在公司制下进行运作。从第二期基金开始，联想投资对基金公司和基金管理公司进行分离，采用了模拟合伙人制。但是由于国家还没有出台有限合伙制方面的法律，所以在组织架构上联想投资还是采取了公司制。但是在公司制允许的范围内，联想投资最大限度地模仿了国际主流VC所采用的通用运作模式，既所谓的GP―LP 架构。联想投资（GP）由几个合伙人和联想控股共同持有。合伙人占有55%的股份，联想控股占有45%的股份。在基金收益的分配上，联想投资跟一般有限合伙制采用的模式一样：即投资者享有收益分配的80%，管理公司享有收益分配的20%。

联想投资在组织机制上得以改进，柳传志的理念渗透是重要原因之一。“柳总一直有个理念，联想投资所有的管理人员和骨干都能成为公司的主人。”秉承了柳传志“真传”的朱立南毫不掩饰自己对联想控股价值的认同。“这次改制就是为了能让个人的利益和公司绑在一起。”

同时朱立南认为，GP―LP 架构本来就是VC行业规律决定的，在公司制条件下模拟“合伙人制”是联想投资目前最现实的选择。

建立起更为有效的激励和约束机制被很多人认为是联想投资采用模拟合伙人制最主要的原因。对此，朱立南给出了不同的想法，“最主要的原因是想和国际接轨”。因为国际上的投资者更习惯于有限合伙制这种运作模式，采用模拟合伙人制这种“变通”做法将能够帮助联想投资更有效地吸引国际上的LP，打通通向国际资本的道路。

组织架构之外，联想投资的特别之处还在于她拥有一个庞大的团队。联想投资团队由投资业务、财务/法律顾问和增值服务三部分的人员组成，一共有22人，在国内的创投企业里面这样的团队规模还是不多见的。

创投行业GP的管理费是固定的，通常为其管理基金规模的1%～2.5%，因此通常情况下VC们都不希望过多的人在一起，“因为如果团队成员太多的话，将会削减人均管理费。”

那么联想投资是出于什么样的考虑而组建了一支庞大的投资团队呢？

“这跟我们的投资策略有很大关系。在选定一个案子之前，我们会系统性地去寻找机会并设定投资主题。最重要的是在投资后，我们还会积极地给企业提供增值服务，我们的每一个项目都有一个团队长期去跟进，为其提供各种资源，跟它一起讨论策略。我们期望成为真正意义上的‘very active’的VC,这就决定了我们必须要有一个庞大的投资管理团队。”朱立南解释道。

“多储备一些人才”是朱立南的另外一个想法。因为到今年三期基金募集完成之后，联想投资要管理的基金规模将会有2.5亿～3亿美金，所以也会需要更多的人手。

“如果单从管理费角度来说的话，人多了当然不好，但是人少又管理不好投资项目，得不到最后的收益，这也是为了长期利益考虑的，为企业的前途和我们自身的声誉考虑的。” 朱立南表示自己并不在意现在人均管理费是多少。“我更在意投资回报有没有实现，而且我希望能够一期接一期基金地持续做下去，越做越大，所以我们就必须要建立一个良好的纪录，也就必须多找些人才，花多点精力在企业上。”

联想系：

渐行渐远的背影

对于挂着“联想”这块牌子的联想投资，很多人很自然地会认为它也是类似英特尔投资公司一样的“企业创业投资”，它的建立和运作也主要是为了支持联想集团的战略发展。事实上，这也是联想投资成立5年来朱立南经常被问到的一个问题。“我可以很明确地讲，联想投资并不是所谓的Corporate VC。自成立之日起，我们就一直是一家独立的VC，有自己独立的发展策略和目标。对我们来说，投资人的回报最大化才是我们惟一的目的。”采访过程中，朱立南几次都特别强调，联想投资跟联想集团虽然同属联想系，但是分别在不同的垂直领域进行独立运作的，业务上没有必然的关联。

但是联想投资想要实现真正意义上的独立尚需时日。

2001年4月，联想投资诞生之初的第一期基金3500万美元就全部来自于联想控股。与之相应的是，联想投资基金和基金管理公司是一体的。并且，直到现在联想投资管理团队中绝大部分的成员也都还是来自于联想集团。朱立南本人原来就是联想集团高级副总裁，负责上市公司业务发展和总部系统及地区平台的管理，就是现在他也同时担任联想控股的常务副总裁。正是因为这种特殊的渊源，联想投资最初几年所投的项目仍然专注IT领域。从某种意义上说，像联想投资最初采用的这种投资策略具有一些先天的优势。“那就是对于本行业深刻的了解和洞察”。

“联想投资在国内VC当中做得其实算是不错的。”阎焱就曾经如此评价联想投资。虽然没有惊天动地的大案子，朱立南对于联想投资第一期基金的表现还是比较满意的。“我们实现了高达30%的投资收益，比行业平均水平要高出5至10个百分点。”

联想投资第二期基金规模超过了7000万美元，主要投资人包括联想控股及其他四家海外机构投资人，其中联想控股贡献的基金份额降低到了60％左右。

这时联想投资也单独成立了基金管理公司，由此开始踏上了独立之旅。朱立南现在经常会这样风趣地描述联想投资和柳传志及联想集团的关系：“作为我们的合伙人之一，柳总当然也有一票，但是他仅仅只有一票，所以对于自己喜欢的项目，他有时也没法去投资，因为我们可能会反对。对于联想集团来说，如果我们投资的企业跟他们那边会有很好的互动，会成为一个双赢的合作的话，那我会促成这个事情，但是我们仍会为了各自的利益而讨价还价。”

事实上，联想控股和联想集团也都有自己的策略投资部。跟联想投资不同，联想控股的投资才是为了与整个联想系的业务发展相协同；而联想集团的投资则是从其自身业务策略角度来做，通常会选择控股和完全收购，而不是像联想投资那样做以财务回报为主的少数股权投资。

朱立南坦言，创业投资原本就是很难做的行当。如果夹带双重目的的话，企业将会很难保持平衡。“我和柳总都希望联想投资能成为业界最好的企业，因此就必须遵循创业投资行业的规律，坚持自己独立的策略和方向。”

联手DCM

联想投资成功转型后的2005年4月，美国知名创投DCM对联想投资第二期基金投入“数百万”美元，DCM与联想投资结成战略投资伙伴。DCM联合创始人兼主管合伙人David Chao加想投资的顾问委员会。总部位于加州门罗帕克的DCM旗下管理着超过10亿美元基金，之前已经投资了8家中国公司，其中包括中芯国际和前程无忧。双方的合作是无意间促成的。本来，DCM并不是联想投资第二轮融资的真正目标，一次偶然的交流让朱立南发现DCM带给联想投资的将不仅仅只是投资机会上的合作。

作为联想投资的LP，DCM和联想投资的这次合作更像“英雄间的惺惺相惜。”“因为DCM是美国的VC，如果在亚洲进行投资的话，抓到一两个机会的可能性还是有的。但中国是一个非常值得投资的地方，想要去抓系统的机会，就需要本地的合作伙伴。”在朱立南看来，联想投资的品牌和本土经验以及资源上的优势是DCM选择联想的主要原因。

2005年4月，联想和DCM首度联手投资北京一家软件开发服务公司―文思创新软件技术有限公司。这次投资也是双方优势的一次集中体现。由于文思针对的是欧美的软件外包市场，DCM对在美国市场发展客户很有经验丰富，能够帮助企业在国外寻找客户。联想投资则熟悉本土公司的情况，并且一直将软件外包作为投资主题对该领域及相关企业进行过深入的调研。

在朱立南看来，联想投资与DCM之间的合作不仅仅是资本上的联手。通过DCM的穿针引线，联想投资确实在美国寻找到了一些“与中国或者与中国市场相关”的机会。

“他们的senior partner(高级合伙人)都非常有经验，我们经常交流怎么去管理一个VC公司，开一个Outside meeting( 户外会议)一起对行业内的趋势进行讨论 。”朱立南对这次合作的满意之情溢于言表。当然除了经验和机会以外， DCM还通过给联想投资介绍一些可能的LP，帮助联想投资拓宽了通向国际资本之路。

投资新航向：数字媒体

因为管理层大都出自联想系，联想投资在相当长的一段时间内关注方向一直都非常小心地集中在他们所熟悉的IT领域，比如互联网相关的产品和服务、无线增值服务、外包服务、数字媒体和芯片设计等。

伴随着公司成长和成熟，联想投资慢慢放开了手脚，将眼光扩展到了广义IT领域。2005年上半年，广源传媒成了联想投资涉足传媒业的第一个大手笔。

广源传媒独家投资的中国铁路电视，目前是广电部批准的惟一一家开展列车车载电视(CTTV)业务的试点运营企业。广源传媒租赁列车安装上显示屏，然后利用录像播放系统来播送节目。由于业务刚刚开始，广源传媒现在只装了100多辆车，主要集中在比较高端的空调车和城际列车上。广源计划3年之内占领400辆列车，然后慢慢扩展到600辆到800辆车。在内容方面，除了广告和铁路固定播报之外，广源还会整合一些节目内容，包括电影、综艺类节目、体育世界等。广源暂时不会自己做节目内容，只是做一些整合。但是朱立南透露，随着列车媒体覆盖面的增加，他们将在内容方面加以强化。

据广源销售商公布的数据，广源广告单价目前是每分钟8000元/月/列，冠名播出价格为4万元/月/列。虽然广源传媒所做的列车媒体的盈利模式和一般媒体一样都是赚取广告费，但是朱立南认为列车媒体最大的优势是其受众面相当广泛。随着铁路区域覆盖面的迅速扩大，再相应地提高广告单价，那么广源传媒商业模式就将会非常有吸引力。

“如果有600辆车每天运行十几个小时节目，它将比任何一个地方电视台都要有更大的影响，只要运营得好，那么相比来说租赁费会是一个非常小的成本。所以我认为这项业务的前景会是非常好的。”朱立南的信心并不是毫无根据的。有数据显示，全国的列车年运载量为13亿人次，这个特殊的广告市场年营业额将在2亿元以上。现在广源已与上海、哈尔滨、沈阳、成都、西安等国内80%以上的铁路系统建立了合作关系。

网络互动杂志门户X-plus是联想投资所投的又一个数字新媒体。在X-plus成立仅两年，还未看见清晰“钱”途之时，联想投资就慷慨出手了。虽然现在谈论X-plus能不能成功还为时尚早，但是朱立南表示，“X-plus现在看来进展还算不错。”

回归本地

有过创业经历的朱立南很清楚中国创业者的实际困难。

朱立南认为在中国，创业者大多没有什么经验，加上商业环境也不是很完善，所以VC光靠给钱是不行的。投资后VC还要放下很多资源，花很多精力去帮助企业改善各项不足。

联想投资对于其投资的近40个项目中的每一个项目都去长期跟进，通过各种各样的方法，介绍合适的人去和受资企业一起讨论策略，拓展企业业务。朱立南认为，联想投资的管理团队中，很多人都是做企业出身的。“这使他们能更切身地了解他们的困难，帮助他们采取有效的措施。”

联想投资还通过一年一次的CEO club,为受资企业搭建一个交流的平台，让被投企业的CEO能够坐在一起交流经验，取长补短。

“当然这种帮助也要限定在一定‘度’范围内。”和绝大多数VC一样，朱立南认为，“创投是一项投资于人的事业。”当发现CEO本人不符合企业发展的要求时，或者他的表现与投资人当初的判断不一致，或者整个管理团队有这方面要求，那就可能要换人了，“要找更合适的人来代替他”。

但是联想投资采取的一些举动也曾经被国内业界看作仿佛是犯了“大戒”。曾经引起轩然大波的卓越网换帅事件，就是一例。但是朱立南坚持认为那是为了卓越发展而“不得不换”。

在美国换CEO是一件很普通的事情，也被认为是公司新气象的开始，但是在中国更换CEO的做法还是不多见的，“这很可能会让企业产生动荡。”朱立南也承认，这是一种不得已而为之的做法。面对可能出现的问题，朱立南笑称“还需要多加学习，谨慎处理。”