当联想失去“联想”

“苹果有自己的操作系统、独特的硬件设计以及基于iOS基础之上成熟的AppStore，这是一个完善的移动生态系统；而三星因芯片与触摸屏技术而独享产业链优势，更有覆盖高中低端用户群的能力。这些都是把自己定位在硬件提供商的联想集团所不具备的。”Gartner分析师何琳在联想旗舰机型K900之后，谈到其PC+战略时说。

其实，联想对新技术的嗅觉并非不灵敏，它在2000年就曾进军互联网，上世纪90年代初就开始布局手机，但都完败而归。

随后的2004年，联想集团收购了IBM全球PC业务，继承了IBM的技术、专利、产品线、市场后，仍然把更多的精力与时间放在整合与渠道扩展上。

2008年，联想的品牌与市场占有率均走到全球前列。但也是这一年，对于联想来说是一个重要的分水岭。全球PC市场增长开始持续下滑，中国的信息化大潮基本完成，国内PC需求也开始增长放缓。这时，联想又看到了移动互联、云计算、软件服务的新趋势。

2012年，联想宣布推出PC+战略，主攻四屏一云、移动互联，同时宣布继续坚守PC。虽然，联想稳定的PC业“剩者为王”战略可以为PC+布局输血，然而，PC不是互联网，它们有着不同的基因。无论联想的PC+口号有多重要，但如果继续用PC的基因来布局移动互联，仅满足于渠道带来的虚幻与美好，那么，失去创新的联想，就只能注定平庸。

联想要成功就得有决心革自己的命。“打破旧世界，冲向新世界的转型”注定是痛苦的。

5月23日，联想了其在2012/13财年第四季财报，全年营业额340亿美元，净利润6.35亿美元，净利润率为1.9%；而IBM在今年年初的2012全年财报中显示，IBM全年营收为1045亿美元，全年净利润为166亿美元，净利润率为15.9%。而净利润率正是反映一家公司盈利能力的重要指标。当年联想收购IBM的PC业务被称为“蛇吞象”，但这“象”吃的似乎并没什么营养。

人们说联想是一家渠道过硬的企业、一家薄利多销的企业、一家PC质量过硬的企业，却鲜有人提及，联想是一家可与苹果、三星相匹敌的，引领产业链变革的创新型企业。在圈内人的眼中，现在的联想只是一个“好好先生”，一板一眼地做着利润微薄到不被其它厂商偏爱的产品和业务，它不会给人带来惊喜。

难掩激情退却

5月16日，联想集团与英特尔全球首款搭载英特尔双核凌动处理器的联想集团K900智能手机，K900上市定价为3299元，网络特惠价为2999元。这是联想集团推出的一款迄今为止最高端的手机。“我们的目标是打败三星，苹果在中国市场的份额并没有那么多，全球也就是三星的客户比较多。关于联想集团如何超越竞争对手，中低端市场上我们已经相对领先，我们要在中高端打赢市场，我们要往高端冲，未来会比K900更好的产品，逐渐在中高端市场占领阵地。”21日，联想集团集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东向外界谈到了推出这款手机的动因时说。而这只是联想集团布局PC+的战略之一。

2012年4月11日，联想集团在北京召开誓师大会，宣布了联想集团的“PC+”战略，即联想集团将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，打造一个梦之队，实现从传统PC领域厂商到PC+领域领先的过渡。“而移动互联网的转型对用户体验、互动性、产品人性化提出了很高要求，目前联想在这几方面的创新都很乏力。”一位长期跟踪联想集团的IT媒体总编J先生说。

市场研究机构IDC的报告指出，今年首季全球PC出货量仅为7630万台，不仅是全行业连续第四个季度出货量同比下跌，亦创下自1994年有纪录以来最严重的倒退。而联想今年首季以1170万台出货量排名第二，与上年同期基本持平，也是惟一一家出货量没有下滑的个人电脑制造商。但是面对移动互联的考验，为了避免步HP、DELL的后尘，2013年的联想为PC+布局昴足了劲。

为了保证PC+战略的高效执行，联想集团已于今年初将业务线进行了改整，建立LBG（Lenovo）和TBG（Think）两大业务集团。LBG将推进主流的消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑业务，以及MIDH业务；而TBG则负责推动高端的商用和消费业务、企业级业务和工作站业务。“PC不会消亡，但增长空间有限，联想的这一步，是在以成熟的PC进账为PC+战略买单。战略方向虽对，但也让人难免不为它捏把汗。从联想集团过去的几次并购与转型来看，每次涉及到硬件领域，几乎都是成功的，比如联想集团于2005年对IBM个人电脑服务部的收购，以及2011年以1.75亿美元收购NEC的51%股权，获取日本电脑业务市场。但是，只要涉及到服务与互联网时，联想集团的前进步伐往往迂回曲折。”前IDC大中华区总裁、北京云基地首席顾问郭昕说，“主要原因还是联想在用PC的基因来发展互联网、移动互联，同时在以渠道换市场的过程中失去了创新的激情。”

断裂的创新基因

“PC+是联想在硬件市场不景气、移动互联火爆的大势中做出的调整。这种调整方向是对的。但是，联想集团并没有像IBM、Intel这样的硬件制造商一样，拥有可持续的创新基因。IBM可以在2005年互联网崛起之时就开始向软件与服务转移；而Intel则能预测出未来10年的芯片发展技术趋势，并在这个趋势到来之时进行市场推广与宣传。因此，英特尔、IBM等公司能够成为上游厂商并推动整个生态链发展，而联想集团从过去到现在却只能作为上游厂商的追随者。”何琳说。

联想最初从渠道商开始，一边做AST、DEC等国际电脑公司的商，一边着手做研发。1990年，联想推出了属于自己品牌的的微机，这也让它在1998年时，出货量占据中国市场第一。而转折点发生在2004年。这一年台式机增长速度继续下滑，到2005年全球PC出货量的增长速度下滑到1位数。这时的联想正在布局多元化发展战略与拓展国际化市场，因此，它并没有像IBM一样，由硬转软，而是在2004年底，以12.5亿美元的价格收购了IBM全球PC业务。很多国际管理学院把联想的这步棋作为经典案例授课。对IBM全球PC业务的收购让联想获得了IBM的技术、专利与国际品牌和市场，通过IBM的品牌力量，联想一跃进入国际视野，并成功地开拓欧美市场。“而与IBM不同，联想凭借自己在渠道与供应链上的优势，可以在获得低成本的原材料的同时，在中国乃至全球市场进行PC的薄利多销。”IDC 中国计算机系统研究部助理总监王吉平对本报记者说。

联想的这种并购也导致了它在PC领域的创新乏力。“以硬件公司的标准来衡量联想，毫无疑问它现在比惠普、戴尔做得都好，但是联想集团始终没有以创新为代言独自完成一次转型的经验。”J先生认为，对IBM的收购，甚至后来与NEC的合作，都是在以渠道换市场。联想不改变靠渠道打天下、“剩者为王”的理念，不一定会死，但最终只能是一家归于平庸的公司。

另一方面，在与IBM的收购整合中，联想也耗费了大量成本，导致无法过多地分身去进行新技术的研发。“联想在收购IBM 全球PC业务后的整合过程中，经受了很多磨难。”一位曾经参加过联想整合的IBM全球咨询服务部的咨询师说。联想在并购IBM公司PC部后，柳传志也曾在一封联想内部邮件中提到，“战略不清晰了，文化要重新建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”

PC+换汤必须换药

“在移动互联时代，联想的PC+战略要取得成功，必须改变牢固的PC基因，口号没有实质用处，联想要有彻底革命创新的决心。”郭昕说。

智能电视、云计算不是联想的强项，因此在联想PC+的“四屏一云”战略中，智能手机和平板电脑才具有决定成败的作用。在4月24日的北京誓师大会上，杨元庆也表示，联想集团向PC+的转型中将重点发力智能手机业务。

在手机业务上，联想布局已久，却没有坚持下去。2002年2月，联想手机业务通过收购厦门厦华电子旗下的厦华移动业务，获取了从事移动设备生产经营资质，但是联想手机的发展一直不见起色；2008年，联想以1亿美元的价格，将联想移动全部股权及品牌、知识产权出售给以弘毅投资为首的多家私募基金。“那一年联想的手机业务业绩是亏损的，为了财务报表好看才把它卖掉。但是，这并不是柳传志的本意。”王吉平说。直到2009年，柳传志复出，联想才回购手机业务，又先后推出了乐Pad、乐Phone，重回移动互联市场。

“推出具有时代特色的产品并不容易，首先从概念机到批量生产、规模化生产再到所有产品质量检验合格，营销渠道畅通、价格体系合理，每一步都不简单，这需要持续与长期的投入。”王吉平说。“苹果、三星是通过几十年攻关手机领域的积累，才会发生由量变到质变的过程。”何琳说。

一位目前就职于联想的研发人员说：“两年前的联想Phone系列一年只有两个项目，现在一年至少有50个项目。虽然测试可以在家里做，但是，还是比以前累了好多。K900用的是x86处理器，虽然功能强大，但与ARM不同，x86需要解决很多与操作系统兼容的问题。研发一款K900的时间，够我们研发好几部新型手机了。”

要从硬件角度去发展PC+，前景并不乐观，除非这个厂商有足够的研发能力，例如可以在人机交互上（语音识别、电脑波、眼睛、头膜）进行拓展，而更多的创新还是来自于应用。”何琳说。

那么，联想是否具备在移动互联时代提供服务创新的能力？这从联想在互联网的布局可以看出端倪。

联想的互联网试水，可追溯到13年前。2000年4月，联想在网络泡沫时期投入巨资创建了FM365网站。资料显示，从2000年4月到2001年6月，联想与AOL宣布合资之前的一年中，联想就为FM365投入上亿元，欲将其打造成当时国内的最大门户网站之一。J先生认为：“FM365网站发展得不顺，可以算是联想当初在互联网市场上的完败。”柳传志也曾反思过其失败的原因——互联网业务当时与其擅长的制造业相差太远，2003年年底，FM365悄然关闭。

即便如此，“联想也有自己强劲的核心竞争力，而联想也把这个优势发挥到了极致，这就是遍布全球的渠道优势。”郭昕说。

而联想CEO杨元庆在2013北京誓师大会上说，“创新要求我们对自己做的每一件事都进行大胆的重新思考，这也远远超出了单纯的技术创新范畴。”

但是，联想“四屏一云”的战略构想能否实现，云计算与移动互联网的结合能否落到实处，“终端+底层操作系统+应用”三位一体的路线前景能否实现，其实更重要的是要看联想能否摆脱PC牢固的基因，摆脱以渠道换市场的低利润率的赢利模式，寻找属于自己的持续创新力。

2013年

5月，联想服务3C服务战略。

2013年

1月，联想集团将公司业务划分为Lenovo和Think两大集团。

2012年

5月8日，联想智能电视K系列新品在国内上市。完成其移动布局的最后一块拼图。

2012年

4月，联想董事长兼CEO杨元庆首次对外宣布联想PC+战略。

2011年

6月，联想以2.31亿欧元，收购德国消费电子品牌Medion36.66%的股权。

2011年

1月，联想和NEC成立NEC联想日本集团，构建名为联想NEC控股B.V.的新公司。

2011年

1月，乐Pad平板电脑推出。

2010年

4月，联想宣布在中国正式启动移动互联网战略。

前IDC大中华区总裁、北京云基地首席顾问郭昕：

转变制造商基因+服务

互联网企业和PC企业最大的区别在于，PC厂商基本上是制造商，而互联网企业基本上是服务商。现在联想面对移动互联的转型，首先要考虑本身基因的转变——制造商基本上是以降低成本、提高售价或销量获得利润，跟服务商是两条路子。

PC可以做成PC+，但是PC+不是简单卖一个产品，更重要的在于服务，所以联想需要重新去组合和管理。首先要打破企业的界限，走到客户当中去，为客户服务、为客户信息化、为客户提供解决方案。其次，要多一些创新和服务的基因。因为互联网是虚拟的、以服务为主的，它整合能力特别强，但整合的不是产品而是客户关系。在这两方面联想的内力还差得很远，尤其是在创新上。像阿里巴巴这样的互联网公司，在支付、云和服务模式上都在不断创新，而很少听到联想有些什么创新。因此，它就是一个制造商，还不是一个引领潮流的服务商。

IDC中国计算机系统研究部助理总监王吉平：

统一+融通

在智能手机领域，联想还要走很长的路，因为其整个智能终端的解决方案还很欠缺。而手机再往后发展拼的不是外形，而是后台的实力，比如屏幕的质量和清晰度、语音输入、体感交互和应用等。所以联想在移动领域如何跟更多的伙伴合作共赢，是它未来发展的一个方向。

在国内，统一通信是一个很有力的杀手锏，联想在这个方面的门槛不高，但是一定要加快速度。另外一个，就是通路互通互动。联想有很多销售端，但是手机和PC之间现在还是自行地互通互融，没有实现全盘的互通互融，所以渠道的互通互融也是迫在眉睫。

Gartner分析师何琳：

生态链+统一通信+执行力

联想不应该总是把自己放在一个硬件提供商的角色，随着的时间的更新，它应该成为一个能够提供良好服务和生态环境的硬件提供商。

而联想要构建一条完整的生态链，首先要开放，跟开发者合作；其次要完美地复制用户使用的体验度，比如用户界面和安全性等。

而且移动设备的普及只是一个硬件的普及，如何在不同的移动设备之间实现统一通信，利用不同的设备，在不同的场景做不同的事，这种新型的业务模式才刚刚开始。要实现这样的愿景，需要大量的软件和软件平台来支撑，而这正是联想的软肋。PC+对用户来说意味着更方便的生活，通信统一化、便捷化就是要把每一个人的目标和策略都细化，这是联想需要加强的。

此外，提出战略后还要有执行力，不仅要能够实现这个产品，还要符合用户切实需要的，更要从复杂向简单靠拢。这是所有的硬件厂商都需要注意的，他们在推广概念和产品的时候，往往注重短期效应，产品更新速度快，反而让用户感到很疲惫。其实他们更要注重提升用户对产品和服务使用的利用率。

资深媒体人：

革命或被革命

你要想成为一家优秀的公司，就必须经受大折腾，要么自我革命，要么被革命；苹果是被革命的，选择单点突破。但是联想舍不得一切，联想服务器也想做大、台式机也想做大、一体机也想做大、平板也想做大，怎么会有那么多的好事给你，这是不可能的。