联想啊!联想

一份令人失望的成绩单，直接引发了联想并购IBM PC业务以来最大规模的重组。

The disappointing result directly triggered the biggest restructure of Lenovo after its purchase of IBM’s PC business.

戴尔的供应链管理，IBM的技术和品牌，联想的分销和制造，三者的完美结合，可能是联想集团的管理层至今仍存的梦想，不过他们难言成功，以至于在全球四大PC厂商公布的最新季报中，惟有联想全球个人电脑销量增长7.4%，低于14.5%的市场平均增长。

联想董事局主席杨元庆难掩自责，称之为一份令人“失望”的成绩单。这直接引发联想并购国际商用机器公司（IBM）PC业务以来最大规模的重组。

逆转

2008第二财季（截至9月30日），联想净利润下滑了78%，仅为2344万美元。1月8日，联想还预期将在截止于2008年12月31日的第三财季报亏。“我们2008年却遭遇了公司创立以来最严峻的业务危机，海外业务受到了匪夷所思的重创。”联想全球笔记本事业部一位人士称。

就在一年前，杨元庆在联想2007年第二财季的业绩会上还宣称“并购IBM完成整合阶段，开始进入盈利性增长新阶段”。

2004年末，联想以12.5亿美元收购了IBM的PC业务，创造了“蛇吞象”佳话。

时间过去4年，联想成为一家全球运营的公司，拥有国际化的品牌、国际化的高管和国际化客户，这一切看上去不错，不过经济形势的急剧逆转，正在揭开联想的另一面。

1月8日，联想宣布将于一季度全球削减2500个岗位，约占员工总数的11%。联想还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%。此外，联想将整合当前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区两个大区为一个大区――亚太和俄罗斯区。

对于联想2008第二财季的业绩，杨元庆说，这个季度业绩未达预期是“受全球经济低迷的影响，加上自身的战略执行不够到位”。

这个总结，似乎在联想并购IBM的PC业务后的整合过程中都能找到答案。

错失与狙击

联想并购IBM的PC业务的初衷之一是：IBM虽是全球规模，但主要专注在大客户和商业客户身上，在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足，联想在后两者市场上有一套自己的打法，可以和IBM的PC业务形成价值互补。

这也就形成了联想在中国以外的市场，主要依靠IBM的PC业务商用客户的现状。

最近三年，全球经历了一轮消费笔记本市场的繁荣。从2006年起，消费笔记本市场开始爆发，惠普也因此跃升到全球市场第一。

就在全球消费需求增长远远大于商用市场的时候，联想依然是商用独大。联想提供的数据显示，2008年第二季度，全球消费与商用的比例是47：53，而联想却是24：76。

商用独大的弊端显而易见。现在，全球金融风暴的影响迅速扩散，商业需求迅速疲弱。联想高级副总裁兼CFO黄伟明此前称，企业削减成本的若干措施中，裁员最复杂，相对容易的就是把每三年更换的设备延长至五年，这对联想影响特别大。

此前，杨元庆也预见到了市场上发生的变化。2007年，杨元庆在接受媒体采访时称，首先要稳定住我们从IBM并购过来的业务，当然这个业务主要面对商业客户，不过现在已经到了向全球市场推广消费业务模式的时机。

这一年，虽然PC市场总增长只有5.2%，但消费笔记本增长却达21%。

据悉，联想的战略顾问2007年已经向联想建议，其海外业务的重心应该转到个人PC业务上来，而联想也采取了一些行动试图做出改变。由于战略的执行力度不够，战略的转换一直未能完成。

随后，就发生了联想寻求并购欧洲第四大消费PC品牌PackardBell的故事，如果拿下PackardBell，联想就可以获得进入欧洲消费电子市场的一个通道。

2007年8月7日，联想宣称，已就收购PackardBell与相关方洽谈收购的具体协议。然而，就在大家认为一切等待走流程的时候，整20天后，宏基突然宣布以7.1亿美元收购美国第四大 PC 制造商 Gateway。由于Gateway早先已与PackardBell股东签订了优先购买权，宏基同时宣布通过 Gateway“曲线”收购PackardBell。

联想进军欧洲市场遭遇强力阻击。

再次错失

尽管杨元庆亲自参与了在德国消费业务的推进，这个市场并在2007年第二季度达到了86%的增长，但是联想此时还没有一个全球运作的消费品牌和产品。

直到2008年1月，联想在全球公布了消费品牌Idea，这个名字与Think有异曲同工之妙，却不为人知，而相关的产品正式上市已是2008年3月的事情。

联想擅长的渠道模式此时还没有发挥效用，“在美国几个州看不到我们的产品，现在主要是在产品中心和电话销售，并不是最大的商场我们一定要进，这里面取决于谈判的筹码。”杨元庆说。

这个时候，一个新的消费潮流又在崛起。

2008年，市场上以华硕易PC为代表的上网本市场迅速膨胀，而直到2008年9月，联想的上网本S9/S10才推向市场。同是这个月，宏基凭借着上网本AspireOne的出色表现，超越惠普，一举成为9月全球笔记本电脑出货量单月冠军。在目前全球经济放缓的当口，低价的上网本表现依然抢眼。

2008年年初，联想正在做的事情是，他推出了耗费1年半的时间打造出来的ThinkPadX300――号称世界上最轻薄的笔记本。

在产品规划上，联想错失了上网本的爆发机遇，“联想在中国以外消费电脑领域参与有限，尤其是在超小型电脑的领域，限制了集团第二季度的发展。”联想高级副总裁兼CFO黄伟明说。

按照联想内部的日程安排，本来早在2008年初就可以推出上网本。刘杰称，联想之所以在奥运之后推上网本，是因为奥运之前就是建立品牌，现在再推出最主流的上网本，让大家知道它是一个富有活力和乐趣的主流品牌。“我们不早点推，是因为它会打乱我们的策略。”

刘杰是联想副总裁兼大中华区及俄罗斯区消费事业部总经理。

两个转向

全球市场需求和联想自身业务结构出现了较为强烈的反差：目前市场增长最快的当属消费用户，高端的商用市场萎缩了；从市场的份额的比例来说，联想主要在商用，而联想消费市场才刚刚起步，消费市场的增长主要来自新兴市场。

来自IDC的数据称，在2008年前三季度，全球消费PC销量同比增长了23%，而同一时期的全球PC市场（以销量计）平均增长只有14.8%。其中，金砖四国（中国、印度、俄罗斯、巴西）在2008年前三个季度的PC销售额比去年同期增长了25.8%，同期全球市场的平均增长只有13.6%。

不管怎么样，联想重新审视了市场的增长点：“新兴的”“消费市场”。

从欧美的商用市场向新兴的消费市场转移，注定联想迈的步子小不了。

“我们现在成本架构实际上是不匹配的，现在，联想内部也正在重新配置资源，使资源与当前市场中正在发生迁移的客户需求相匹配。”联想将亚太区并入最强劲的中国区内。

此次重组，欧美的力量将有所削弱，今后将更加倚重合并后的亚太和俄罗斯区。

“我们是不是有一些东西没想好？我觉得肯定是，否认的话就不会有（‘失望’的财报）。”黄伟明说，“现在，我们知道问题在哪里，我们也相信我们的分析是对的，接下来就是要看执行能不能达到目标。”

悬念

2003年年底，联想启动了业务模式再造的改革，这次改革的成果就是使联想形成了独特的双业务模式，即针对大客户的关系型和针对中小企业及消费业务的交易型。这种针对中国客户的细分模式几乎让联想在中国市场战无不胜，每销售10台电脑中就有3台来自联想。

从2006财年开始，杨元庆开始摸索将交易型业务模式推广到海外。在发达市场，联想首先从德国开始试点。当时负责推动德国试点的是从中国派出去的刘旦。

最后，杨元庆亲自出马。杨元庆的权威和实战能力保证了交易型模式的推行，“所以最后这事得靠元庆，元庆不去这个事儿就做不成。”刘旦在接受媒体采访时说。

在全球迅速铺开双业务模式，不可能全靠杨元庆亲力亲为。

联想的管理层必须适应全球时间：一向以执行和销售见长的联想也不得不花更多的时间在融合的会议中，陈绍鹏介绍一天的工作中提到，白天中国团队开会，晚上全球电话会议，只休息几个小时，又是一轮的会议。

联想在各区域的执行问题开始显现。2008年第二季度，联想点名批评了日本分公司，“日本是因为管理层的问题。”联想联想集团总裁兼首席执行官威廉・阿梅里奥说。现在，日本的相关负责人已经离职。

在最新的重组中，联想将大中华及俄罗斯区和亚太区合并，目前，联想在全球共有三个大区：亚太及俄罗斯区，美洲区，欧洲、中东和非洲区。而陈绍鹏负责的亚太及俄罗斯区共占联想营收比例为55%。

重组后，联想副总裁夏立接任大中华区事务，而原联想高级副总裁兼亚太区总裁麦大伟将留任联想一段时间协助过渡工作。

麦大伟是威廉・阿梅里奥从戴尔带来的5位高管之一。为了迅速实现国际化，杨元庆把权力充分分配给IBM和戴尔这两家分别拥有最好技术与最佳供应链的电脑公司人才。

2006年，担任联想供应链负责人的刘军被撤换。刘军是联想培养的少壮派之一，尽管联想官方一直说明刘军是参加高管培训，但是随后，威廉.阿梅里奥从戴尔挖人取代了刘军的位置。直到2007年，联想成立全球消费业务单元，杨元庆才慢慢把这一职位移交给刘军。

2006年5月，5名戴尔高管几乎同一时间加盟联想，成了阿梅里奥送给联想的礼物。这些戴尔高管出现在联想的意义正是“供应链专家”。

这些高管正将他们来自戴尔的经验，复制给联想。直到今天，联想的供应链整合尚未结束。

所有的整合涉及到联想遍布全球的网络。联想拥有若干工厂及研发中心，包括遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络。为有效管理全球资源，联想正在进行全球IT系统的建设，通过整合流程，建立一个新的统一的IT系统。目前，这一耗资20亿元的IT系统改造项目已进程过半。

除了这些有形的整合之外，在联想全球，文化的整合从未间断，就在经济危机后，联想展开了“以微笑温暖这个冬天”的活动。

据说，联想的员工无论见到谁，是否认识，都要微笑相对。FIC