ERP在中国的误区

企业的信息化建设（e化）近来已经承受到各界的注重，这是可喜的现象。但是不容讳言，多数企业e化的进程走患上其实不顺利。为何会如斯呢？由于其中的管理误区太多！

----误区1：在国内可听到普遍流行的两个说法：（一）企业管理要好，要靠ERP来帮忙；（二）企业ERP上不去，是由于管理不好。

----分开来看，这两句话都有必定的道理，但放在1起，就当即浮现出矛盾。作为企业的领导人，面对于这样自相矛盾的说法，固然会对于ERP的合用性发生疑虑。

----其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的斟酌。管理不好，多指的是决策的质量不够好。在交易部份，这个问题可以直接追求ERP的协助，只要把资料收拾清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的益处，如验收单以及出货单都会由计算机自动转来（convert）。如果学习了足够正确的观念，ERP系统还可将许多事后的管理工作提早为事前的管理，如出货时必需按照客户定单来管理，因此强化了事先稽核的功能。

----ERP最显明的功能是整合，而对于交易部份的职能进行整合后，效益会很显明，企业绝对于需要它来降低信息处理的本钱。但这项工作最主要的请求是纪律，其成败与管理水平的高下没有直接的瓜葛。

----因而，企业绝对于需要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对于管理认识太过粗略而发生的过错看法。

----误区2：施行ERP前先做BPR

----有些人主意：企业ERP上不去，是由于没有先做好企业流程重组（BPR，Business Process Reengineering）。这是把BPR以及ERP瓜葛颠倒了的过错思想。

----两个会计师按照相同的查账程序，会患上到完整1样的查账结果吗？固然不会！由于各人脑袋中的内容不同。了解这个道理，就知道为何先进国家已经少谈BPR而多以BPS（企业流程标准化）来取代。

----BPR在立论上太着重流程而疏忽了传统职能的首要性与影响力，同时它革命式的作法（由零从新开始设计流程）与忽视人道因素的缺失给企业带来的巨大伤害，早已经在国外引起了剧烈的批评。它获得部份成绩之处，其实借助ERP系统以及整体优化的思想就完整可以做到的。

----但是，BPR这样1个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣扬为ERP的施行工作之1，这是很奇怪的。退1万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出： ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是as part of a BPR effort，怎样又会反过来要用BPR来协助企业上ERP呢？

----再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、过错多、本钱高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时候要先弄“再（re-）”造，是针对于甚么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！

----误区3：施行ERP前应先做好需求调研与战略分析

----多年前即有人主意：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统整体计划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对于吗？

----1个人若不会开车，也没坐过其别人开的车，会知道自己要买甚么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？1个历来没用过洗衣机的人，你能问他想要买甚么样的洗衣机吗？如果是找他人来告知他需求的规格，他又如何判断对于错？

----工具会扭转做法，而知识没法以经验取代。因而，需求调研的传统做法是过错的。否则，这些法子为何没有协助企业胜利地上ERP？

----首先该做的是培训！

----上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是不是规范的问题。咱们说过在交易部份ERP已经经能够发生很大的效益；在交易以及数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来晋升决策管理的能力（如应用ERP中自动计划的功能）。

----“先交易，后决策”的顺序与咱们学开车的道理是1样的：先学会驾驭车的技能（犹如企业先处理交易），然后再斟酌选择线路以及行车时间等进1步的问题（犹如企业晋升决策质量）。

----此外，企业上ERP没必要以及企业的“经营议题”产生直接的关联性，由于ERP与公司的战略没有直接的瓜葛，施行时也不须先做甚么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部份要达成的目标是“自动化”，而决策部份要达成的目标则是“优化”。犹如咱们前面所说，这些都是管理面（how）的改善，与经营面（what）的内容无直接瓜葛。

----因而，该上ERP就直接上，不要把经营的问题扯进来而徒增困扰！

----误区4：施行ERP有难度，故要先上财务软件

----财务软件的兴起是国内1个特殊的现象，有它产生的违景因素。固然，把财会工作e化有它的益处：省人力、省本钱、可迅速调用财务数据。但是，上ERP项目前先上财务系统是1个很正确的作法吗？

----ERP的基本功能在职能间的整合，而运作（operational）面的产、供、销的交易资料，凡是与财务（financial）面有关的，都会自动转入财务系统中，不须再由手工来开立对于应的会计凭证了。

----管理上的职能整合机制中，最低级的整合法子是文件整合（file integration），例如在会计账簿里搜集营运面的细部数据，供决策者做参考。这是手工功课下经常使用的法子，很直观，但却有很大的负作用：除了了数据会大量重复构成挥霍外，其完整采用“事后”节制的做法也有碍企业晋升到“事先”计划管理的目标。

----因而，整合机制最佳改采流程整合（process integration）的设计，如上述ERP里的作法，它不仅让企业能够转而采取更高明的事先计划管理，更因自动结转会计凭证的功能割断了营运工作量预会计工作量间的直接瓜葛，而在业务成长时没必要增添会计人员。

----财务软件请求录入会计凭证的作法，纯洁是手工功课的翻版，欠缺自动化的功能，因

此是不值患上倡导的。企业应当直接上ERP，先e化运作部分，再e化财务部分。已经经先上财会系统的企业应当即往ERP进级，以免在财务部份造成太多挥霍与延迟。

误区5：ERP是当今最好的管理模式

----许多专家认为：ERP代表着最早进的管理模式，因此企业应当全力学习其思想，而施行ERP项目可将管理水平晋升到世界级的水平。

----这是1厢甘心的设法！

----ERP的逻辑是有其限制的，它由品到料照着BOM（物料清单）的层次架构运作，是个单1数据流的系统，若需求有变或者执行上发生差异，其反向的操作会发生许多的难题。有实际经验的管理者都知道，调剂及重展MRP（物料需求规划）是多么繁琐，若不幸要调剂MPS（主出产规划）那就更麻烦了。因此，1股脑儿地把企业各职能的数据都灌进ERP，但愿借助它的整合以及计划功能来解决管理上的所有问题，是极不实际而且注定会失败的思想。

----ERP如同1面镜子，用计算机来反应管理的种种实况。如果实况很杂、很乱，ERP就忠实地告知你实际情况有多杂、多乱。

----国内不少企业（特别是大型企业）在上ERP项目后获得了甚么样的效益？交易管理部份必定是获得了1些自动化的益处（否则根本就不敢声称其ERP胜利了），但在优化部份成效大吗？是优化了仍是“僵化”了？

----上ERP项目若无WCM（世界级管理）等整体优化的思想指点，必定会造成僵化的现象，或者是用所谓“2次开发”的思想把整个系统搞患上越来越繁杂，让各职能的局部优化阻挡了企业，而越来越难以整体优化。

误区6：国外ERP思想不合中国的国情

---⑵0世纪九0年代早期中国就有过相似的推论：国外MRPⅡ系统中一/三不能用，一/三可用，一/三要修改。近来也有不少人声称中国企业有其特点而不需要ERP的思想。

----我不知道这个过错的推论是如何患上到的，但就算它对于，又对于企业发生了甚么样的助益？不是让事情更繁杂了吗？

----管理中有许多高明的思想都是背反直觉的，更是“昨是而今非”的，因而很容易发生误区、悖论。就犹如：凭直觉，地球是平的仍是圆的？

----人类的经验以及比拟的能力，在这里也扮演着“为虎作伥”的角色，让误区越来越多！正如第1代开车的人老是把方向盘拉坏，由于他们都有赶马车的经验，要泊车时总习气日后拉方向盘。

----时下很流行的“用做衣服来比拟e化系统”恰是这样的爪牙：管理如同咱们的体型，买个大致合用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就能够合身了；而这修改对于ERP而言就是2次开发，或者称为客户化（customization）。

----穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而合适体型。在企业管理中却正好相反，要买1个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买1套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每一天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调剂体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。

----怪吧？不合直觉吧？但管理e化的道理的确理应如斯，因此其误区才多。

----因而，甚么叫做2次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而2次开发又是凭甚么标准进行的呢？只有以企业内部那套已经有的、不太标准的管理为准了，结果又怎样会好呢？

----中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或者是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策当中。商业习气的不同所引起的特殊ERP需求是可预感的、也可事前验证的，哪会有甚么特殊难题呢？

----幸福的家庭只有1种，不幸福的家庭却有许多种；好男人只有1种，但坏男人却有许多不同的坏法。ERP有关的道理也是1样的。