欧美与日韩企业在华市场战略比较研究

摘要：近年来欧美、日本、韩国跨国公司在华发展显著，由于对市场理解和自身背景不同，这些跨国公司的经营战略思维和在华市场战略呈现出较大差异，表现在对华整体战略、投资战略、人才战略以及本土化进程等几个方面。通过比较研究欧美、日本、韩国企业在华市场经营战略的特点，进一步探讨跨国公司在华持续经营的对策。

关键词：跨国公司；市场战略：比较

中图分类号：F272

文献标识码：A　文章编号：1002-0594(2008)07-0079-05

中国的改革开放已经走过了30年的历程，回眸30年中国市场的变革和发展，值得关注的焦点之一，便是跨国公司利用自身的经验和优势纷纷进入中国，并在中国市场扮演了十分重要的角色。目前，外企已经占到中国国民生产总值的30％，如果单从商贸方面看，外企甚至超过了60％。从另一角度看，中国市场对外企也非常重要，据EIU(经济学智库)调查显示：2004-2005年35％的外企从中国获取了超过5％的营业额，到2010年，35％这个数字可能会上升超过60％(朴胜虎，2007)。对跨国企业来说，面对中国商业环境的复杂和不确定，要找到在中国持续经营的最佳方法，必须下功夫研究中国市场。同时，除了中国市场本身与众不同的复杂特性，来自欧美、日本、韩国的公司自身的背景也截然不同，这使得它们在中国的市场战略显示出很大的差异，其竞争力与获益程度也呈现出不同状况。以下从对华整体战略思维、投资战略、人才战略以及本土化进程等几个方面对欧美、日本、韩国企业在中国的市场战略进行比较分析，以期探讨跨国公司在华持续经营的对策。

一、欧美、日本、韩国企业对华整体战略思维比较

欧美(欧盟和北美)企业是中国市场的首批进入者，其中有些企业在1980年左右就已经非常活跃。西方跨国公司对于中国市场的定位不仅考虑中国市场的现实价值，更要考察它在未来全球竞争格局中的价值。正是基于“为未来而竞争”的战略构想，欧美跨国公司是从新兴市场、成长性市场的视角来认识和理解进人中国的重要性的。“占领中国市场，拓展亚洲市场”成为许多跨国公司的战略目标。在新一轮的战略调整中，他们把中国放在全球战略中的核心地位，并打算把中国作为辐射亚洲乃至整个亚太地区的生产中心、物流中心、营销中心。正是由于西方企业比日韩企业更早意识到中国市场的潜力，从一开始就向着正确的方向发展，即不仅建立生产和出口基地，更倾向于建立能渗透进入该市场的完善基地，进而向亚太地区辐射，致力于长期持续盈利，从而表现出了较强的竞争力。

日本企业紧跟西方进入了中国市场，但是直到20世纪90年代中期才活跃起来。20世纪80年代，由于日本在全球市场上的主要竞争优势来自本国的制造能力，他们不需要也几乎没有考虑过海外扩张。1995-1999年日本出口额远大于进口额，外汇储备不断积累，日元却没有升值。广场协议(plaza agreement)导致日元升值，迫使日本企业到国外进行生产加工，这也使日本开始对把中国作为生产基地而感兴趣。1992年邓小平南巡讲话以后，日本企业改变了观念，但由于随后发生亚洲金融危机，他们并没有及时把握中国市场。直到2002年中国加入WTO，日本企业才开始调整战略目标，正式进入中国。由此可见，日本企业在中国的经营战略在相当长的时期内。其主要动机是为了解决国内和国外生产要素市场变化所带来的问题，其主要战略目标属于要素导向型。

与日本和西方跨国企业相比，韩国企业是最晚进入者。直至1992年中韩建交，双方之间的贸易投资进入快速发展期。1994年以前，韩国对华投资的主力仍然是中小企业，对华投资的战略目标是建立出口加工基地，降低产品成本，提高国际市场竞争能力，成本导向型战略特征突出。1994年以后，韩国一些大企业集团如现代、三星、LG和大宇等开始对中国大规模投资，项目规模由以往的几十万美元增加到数千万美元。技术密集型项目逐渐替代劳动密集型项目，投资地域范围开始由沿海向内地扩展。事实表明，由于是后来者，韩国企业一开始就认识到中国市场的巨大潜力，又由于已有很多对手在中国立足，韩国企业必须迅速、积极、大规模地进入中国市场。

从进入模式来看，西方企业运用了多种方式。最初是依赖合资，从2000年中国政府放松管制后，很多西方公司通过收购当地有影响力的品牌或公司快速进入市场，获得了优势地位。日本企业倾向于选择与地方公司结盟的方式。比如TCL和松下，三洋和海尔等。中国企业向日企提供自身在国内的分销渠道，回报日企提供他们的全球渠道。韩国企业则几乎不采用合资或者结盟形式，大多数韩企都是独立经营，目的是想控制公司，保持韩企风格。

“性格决定行为”，通过以上比较可以看出，三种企业进入中国市场的时机相差很大，在整体战略思维上进行比较，可以清楚地看到：

在理解中国市场方面，欧美企业是中国市场的首批进入者，在认识中国的战略意义方面，欧美企业不仅把中国当作一个重要的巨大市场，也作为全球运营中的重要资源来看待，把中国市场的拓展看作是全球战略的一部分。他们缓慢渗透中国市场，着眼于可持续性，不断巩固市场地位，被称为拓荒者(Explorer)。日本企业最初低估了中国市场，他们只是把中国作为一个廉价劳动力市场，没有作为全球一体化战略的一部分。在生产方面，他们也只是把中国作为一个独立的业务市场。他们对中国市场的理解缺乏持续性，只想快速、短期获利，从而导致相当多的日本企业近几年在中国市场的溃败，比如日本在中国的手机市场，因此他们被称之为盘剥者(Exploiter)。韩国企业被称为梦想家(Dreamer)，他们最晚进入中国市场，但是一进入就认为中国是韩国的未来，这里有廉价的资源和广阔的市场，在这里肯定能获得成功，然而真正成功的企业并不多(朴胜虎，2007)。(见表1)

二、欧美、日本、韩国企业对华投资战略比较

截至2005年，按照对华累计实际投资排名，排除部分自由港以及将欧盟作为一个整体地区统计，中国吸引海外直接投资超过百亿美元的国家和地区分别是中国香港、美国、日本、欧盟、中国台湾、韩国、新加坡。根据《中国外资统计》和《世界投资报告》提供的统计数据，可以发现不同投资来源国和地区对华投资对于这些国家和地区具有不同的意义(梁西章，2007)。

采用问卷调查的方法对外商直接投资的动机和区位因素进行的分析，得出了基本一致的结论，即欧盟的大多数企业在华投资最主要的动机分别是保证在东道国的市场份额、建立国际性生产与流通网络以及劳动力的保证与利用，美国企业在中国投资的主要动机则是中国市场的潜力和寻求不断增长的利润，显示出欧美企业对中国市场的长期看好而做出的长远投资战略。日本企业在中国投资的主要动机首先是生产，其次是市场。日本企业对华直接投资动机中15.6％是出于劳动力保证与利用，其在中国投资

最重要的考虑因素是中国的生产制造能力。影响韩国在华投资最重要的因素是韩国与中国劳动力成本的差异，不景气的国内经济状况对促进其对华投资也具有直接推动作用。

在投资方向上。虽然欧美企业投资重点也包括制造业，但是更强调多元化，更重视服务业。美国在华直接投资已遍及机械、冶金、石油、电子、化工、纺织、轻工、食品、农业、医药、环保、金融、保险等国民经济的主要行业。与日韩投资者相比，目前美国在华投资中服务业已占到40％左右。而日韩企业则主要投资制造业，从韩国各行业对中国投资的规模来看，自2001年以后，每年85％以上的投资都集中在制造业，批发零售业、建筑业、住宿餐饮业的投资规模非常小(张乃丽，2004)。这也是日韩企业整体投资战略的最大问题之一。

在投资结构上，欧美、日本投资以大企业为主，韩国以中小企业为主。根据一项针对韩国在华投资企业的研究，韩国在华投资中，大企业所占比重为35.8％。中小企业所占比重为57.5％。

欧美、日本、韩国企业投资战略的差异如表2所示：

三、欧美、日本、韩国企业在华人才战略比较

由于母国文化上存在较大差异，使得各跨国公司在人才策略上存在一些差异，各自产生了不同的效应。欧美企业在人才策略上有诸多相似之处，日本和韩国由于相似的文化特征和价值观，其在华公司对人才的管理使用上倾向一致。

欧美在华跨国公司非常重视本地人才的开发，投入巨资建立系统完备的培训体系，并且大量起用当地人才，逐步实现管理人才本地化。有专家认为，欧美企业之所以能在中国做得很好，其中最主要的原因就是他们敢于在管理层起用懂得中国文化的中国人。欧美在华跨国公司为了利用中国丰富的科技人才资源、树立公司在华多方面的良好形象，他们十分重视通过设在中国的研发机构吸引优秀人才。采取与中国的大学和科研机构合作建立研究中心、实验室和管理学院的方法，进行科学研究、技术开发，或者在企业内部设立技术开发部门，用优越的条件吸引了大批国内大学和科研机构的骨干人才。

日韩在华跨国公司在人才本土化上比较保守，高层管理人员以总部外派为主。在华日韩企业里，重要管理职务和核心技术工作一般由母国人员担任，本土人才担任企业高层管理的机会相对较少。日韩在中国的合资公司中多半采用中方的代表为董事长、日韩方的代表是总裁的格局，高层管理人员一般也从总部直接调派。根据中国日本商会及中国美国商会、中国法国商会所属会员名单企业名簿发现，日本企业中中国籍或华人作为企业代表的有43家，仅占总数的9.01％，而美国和法国分别有478家和44家，分别占总数的67.23％和26.35％，韩国企业与日本相似，多数韩企中层以上管理人员为韩国人(毛蕴诗等，2005)。但是，近年来在华日韩企业已经意识到人才本土化的好处，其在人才选拔上也呈现出一些新的趋势，对高素质人才越来越重视，并开始在各名牌大学展开对优秀人才的争夺。从招聘要求上来看，专家认为日韩企业除了对日(韩)语和英语水平、专业操作技能有要求外同时，还要求雇员有忠诚、勤奋、注重礼仪等优点。

通过以上的比较可以看出，在人才战略的本土化方面，日韩企业比欧美企业要落后很多。日本企业在关键决策上主要依靠日本人内部沟通，决策缓慢，而且总是试图实行日本的管理方式。韩国企业与日本相似，在人力结构上仍是普通职员为中国人，中高层管理人员为韩国人。尽管近几年取得一些进展，但相比欧美企业对中国员工的大胆任用还是存有差距。与日韩企业相比，西方的文化能够容纳多元文化，因此西方管理中也容易吸纳本土管理者，迅速实现企业文化的本土化(赵景华等，2007)。西方公司开始全球化要早得多，因此他们更加开放，更具备包容的多元化组织形式，组织结构也就更扁平化。

四、欧美、日本、韩国企业在华本土化进程的比较

目前，进入中国的各知名跨国公司几乎都是从本土化战略人手，逐步渗透而占领中国市场，从产品的研究开发到产品的生产、从品牌宣传到人才使用等都依据中国市场环境与中国消费需求进行了相应的调整。跨国公司在华企业的本土化战略突出地表现在研发本土化、生产本土化和品牌本土化等几个方面。

近年来，随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，很多欧美跨国公司在中国各大城市建立了规模可观的研发中心。中国现有的1000多个跨国研发中心，其中大多数属于西方企业。主要集中在计算机、通信、电子、化工、汽车、医药等行业(李宏艳，2007)。这些研发活动已经不仅仅局限于简单的技术开发，而更关注于如何在中国特定的环境下面向全球进行最有优势的生产活动，进一步提升中国在跨国公司全球经营中的地位。同时，为了更好地适应中国市场的需求结构和消费特点，欧美跨国公司不遗余力地推进产品生产的本土化，针对中国市场的需求进行当地设计开发、当地生产和当地销售，以增强其产品对中国消费者的亲和力，给中国消费者一种跨国公司专门生产最适合其需要的产品的感觉。欧美在华企业，其全部管理营运职能都在中国，而且欧美企业来华投资，往往不是单独一家企业进入，而是一个系统的企业一起投资。这个系统中除了一个主体公司，还有财务顾问公司、法律顾问公司、管理咨询公司、公共关系公司等等，这样企业就能实行有效的分工合作。由于跨国公司的产品、服务和技术特点都需要通过品牌的影响力扩展渗透到经济生活中，欧美跨国公司在中国的品牌战略最终基本上都落实在品牌文化的本土化方面。

日本跨国公司做得比较好的是生产制造本土化，在华日资制造企业几乎所有主要零部件都迅速在中国建立了生产基地。但是在本土化经营中附加值最大的管理营运中心方面，日本公司却做得十分不够，仍然以日本总部为管理营运中心，中国市场决策常常是在日本总部做出的，所以当日本公司的中国代表面对一些重大问题时，往往反应迟钝，需要请示总部才能做出答复。在研究开发本土化方面，日本公司迟迟未有动作，日本公司习惯于在本国进行技术开发，对转让技术方面比较保守。

韩资企业在国内购买生产原材料和零部件的比率非常低。这一方面是因为有些企业的原材料和零部件质量要求较高，需要从国外进口；另一方面，那些以再出口到韩国或出口到第三国为目的的企业因为使用进口原材料能实现出口退税，即使国内有丰富优质的原材料和零部件，考虑到成本和收益，企业仍从国外进口。在研究开发方面，除三星、LG等大企业在中国设立了研发中心外，大多数韩资企业在中国没有研发部门，技术研发多在韩国国内进行，对中国在转让技术方面也非常保守，研发本土化程度非常低。韩资企业虽然日益重视中国内需市场，但因企业规模小，多选择独资方式投资，在开发流通渠道和营销网络上成本负担重，在开拓中国市场上遇到许多困难。

在品牌管理方面，欧美企业拥有品牌优势，在中国有影响力的国外品牌中，70％-80％都是西方公司品牌，日韩品牌数量稀少。这种差距除了固有优势外，还在于日本企业只是把中国作为一个纯粹的生产基地，缺乏建立品牌的强烈意识，且重技术轻品牌，导致管理品牌的能力薄弱(赵景华，2002)。2005年，日本手机接二连三撤出中国，2006年，日本厂商的DC问题不断，尼康电池危机、索尼CCD质量事件以及NEC笔记本电脑全线退出中国市场，就是明显的佐证。韩企虽然没有很多知名品牌，但他们来到中国后非常注重品牌建设。当然总体来说，韩国企业还没有西方公司那么多知名品牌，而在其他方面又没有办法与中国本土公司竞争，所以他们的市场定位非常模糊。在某种程度上，只停留在中等水平。

通过上述分析，可以得出欧美、日本、韩国企业在华本土化进程的比较，如表3所示。

五、结论和建议

上述欧美、日本、韩国企业在华市场战略的差异，充分说明对于跨国企业来说，要找到在中国经营的最佳方法不是一件容易的事情。现在中国市场变得更加成熟，虽然欧美企业定位较好，但在某种程度上，一些西方企业并不了解中国或者亚洲的文化。有些公司也为此陷入困境。同时，在过去的两三年里，日韩企业已经认识到他们的局限性，并正在积极地做出改变。未来对于任何人都是变化莫测的，日益成长的跨国公司也会彼此变成直接的威胁。只有更好地融入中国社会，科学地制定经营战略决策，才能表现出日益强大的竞争力。

首先，在华跨国公司要把中国市场真正融入到其全局运营的战略体系中，着眼于长远的利益和影响，实施持续型的全局战略。企业要在全球战略目标指导下，有计划地实行本土化，并对其进行有效控制，对本土化策略的效果进行测度与评价，对本土化策略的具体内容及做法进行调整，以达成预期目标。

其次，各国企业要下功夫研究中国市场与中国消费者的新变化。掌握强大的市场信息和需求调查，从中辨别和发现市场机会，了解中国消费者的消费习惯、消费心理及对产品的外观、功能、品牌、服务等方面的不同要求，通过研发本土化和产品本土化战略，使国内消费者对国际品牌产生较大的认同感，培养大批品牌忠诚的消费者。

再次，主动突破文化融合的困境，推进本土化人才战略。要加强对双方文化的学习，进行跨文化的培训。了解各种类型文化中人们在思维、感情和行为方面存在的差异，学习和掌握各种不同文化的特点。同时使组织结构更加开放，能够容纳多元文化，积极吸纳本土管理者，迅速实现文化的本土化。

最后，积极履行和承担在中国的企业社会责任，以对社会的贡献融入当地社会。要积极处理好与政府的关系，构建新市场环境下的公共关系体系，消除任何对中国市场和中国消费者的傲慢与偏见。以优质过硬的产品和良好的服务赢得消费者发自内心的认同，从而最终赢得市场。

(责任编校　春晓)