电力企业财务管理创新研究

（陕西华电榆横煤电有限责任公司，陕西 榆林 719000）

摘 要：从我国电力企业财务管理创新的意义出发，阐述了电力企业财务管理创新的原则及内容，并进一步提出了实现电力企业财务管理创新的途径。

关键词：电力企业；财务管理；创新

中图分类号：F23 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0169-02

1 电力企业财务管理创新的意义

在中国，电力行业作为重要的公用事业之一,是一个特殊的行业。电力企业长期进行着垄断经营,成本效益意识一向淡薄,同时由于政策因素的作用,整个电力行业的效益及其员工工资、各种福利待遇还相当不错。而现实情况是，我国正在建立一个开放的电力市场,随着外资投资领域的扩大,特别是我国投资主体的多元化和企业兼并重组浪潮的兴起,传统的电力企业必然受到强烈的冲击。电力企业必须经受这次强烈的阵痛,树立竞争意识,尽快实现计划垄断型向竞争开放型的跨越式转变。对于我国大多数电力企业来说,没有市场就没有生命,没有管理创新就没有效益,创新的关键是财务管理创新。因此，店里企业的财务管理创新具有重大的现实意义。

首先，电力企业财务管理创新有助于解决企业运行过程中出现的新问题、新矛盾。目前，在对电力企业的改组、改造过程中，出现了许多亟待解决的财务管理问题，如资本结构优化，多元投资组合的确定，利润分配政策的制定，内部财务管理机制的建立，企业价值的评估，证券市场的有效性，信息披露的规范化等。全面创新财务管理，能够在一定程度上解决这些长期困扰经济运行、企业发展的矛盾和问题，促进国民经济和企业的良性发展，进而维护社会的稳定。

其次，有助于知识型、创新型电力企业的建立。与知识经济相适应的财务管理创新，由于极大地提高了知识、信息、技术等软资源在电力企业运行中的地位，更加重视电力企业的知识创新、技术创新能力，必将推动电力企业向知识型、创新型企业发展。

2 推进电力企业财务管理创新的原则

（1）坚持公司价值最大化原则。对公司所属二级单位到底采取哪种财务管理模式、具体如何操作,均应以实现公司价值最大化为目标,即要包括经济效益考量,也要包括社会效益考量,使得公司利益相关者整体效益最大化。

（2）坚持“四化”管理原则。集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设是公司确立的基本管理理念,也是对财务管理工作的基本要求。同时“四化”建设也是推动财务管理模式创新的根本途径和基本方法。

（3）坚持集成化管理原则。财务管理处于企业内部管理的核心,也是企业内部各种信息流交换的中枢。加工好、利用好企业内部的各种信息,为企业发展提供及时、准确地财务信息成果,高效配置企业内外部的各种有效资源,充分发挥财务管理的决策支持作用。孤立的财务管理,只能提供片面的、事后的财务信息,不利于企业的高效运转和正确决策。这就要求实现财务管理企业与企业内部其他管理系统的高度集成,充分发挥信息共享的作用。

（4）坚持理念创新原则。企业财务管理模式创新,从形式上讲,是一种财务管理的方式、方法的创新,从本质上讲,是一种财务管理理念的创新,需要做好部门之间、上下级之间的沟通与交流,达成一种共识并上升为一种财务管理观念。这是一个学习、提炼、推广、交流、完善的过程,需要取得各方面的理解与支持。否则,财务管理模式创新将面临重重阻力,很难推进。

（5）坚持协调推进原则。财务管理模式创新过程,必然涉及企业组织形式变革、激励考核机制创新等一系列配套政策的建立与完善,必须协调推进。另一方面,财务管理模式创新必然涉及到企业内部利益的再分配,产生利益冲突,因此必须全公司全局考虑,稳步推进。

（6）坚持以人为本原则。人是企业内部最具有创造性的资源,如何充分发挥广大财务人员的聪明才智,调动其积极性,主动参与到财务管理模式创新实践中来,是创新取得成效的根本保证。因此,推进财务管理模式创新要始终坚持以人为本,建立良性的人才发现、使用和发展机制,依靠人才推动管理创新。

3 电力企业的财务管理创新的维度

电力企业的财务管理创新主要包括三个维度：理念创新，目标创新，内容创新三个方面。

（1）理念创新。电力企业需要树立人本财务理念。人本管理是与“以物为中心”管理相对应的概念。在电力企业中人本管理的成败决定了企业管理平台的高度。企业中的每一项财务活动都由人发起和控制。人本管理越成功，管理平台就越高，整个企业管理就可以在更高的水平、更大环境下展开，更有利于改善企业管理的适应性。因此，在财务上贯彻以人为本的观念是必然的也是可行的。贯彻“人本财务理念”需要做到：第一，构筑电力企业人才高地，增加人力资源投资，形成本行业其他同业难以模仿的核心竞争力；第二，推行财务分层管理和全员财务管理，实现民主式和参与式财务管理，提高员工对财务的参与意识；第三，加大软资源的投资力度，为培育企业文化和良好人际关系创造良好的环境。

（2）目标创新。企业财务管理目标总是与经济发展紧密相连的，总是随着经济形态的转变和社会的进步而不断变化。在知识经济时代，由于企业在生产中大量采用新技术、新能源，企业将减少环境污染和对自然资源的掠夺性耗费，注重产品质量提高特别是售后服务，增加就业机会，企业的生态效益和社会效益将得到较好的体现。在生产中，原来以追求企业自身利益和财富最大化为目标者，必须转向以“知识最大化”的综合管理为目标。因此，企业意识到拥有高素质的人才和员工队伍就有了获得财富和更多知识的可能。此时获得优秀人才、形成最佳知识结构及良好的知识流动秩序便成为企业财务管理的基本目标。

（3）内容创新。传统的财务管理是对企业有形资产的确认、记录、计量、报告、评价。然而，知识经济时代要求我们必须对财务管理的内容进行创新，以适应知识对财务管理提出的新要求。在电力企业内部，财务管理内容的创新主要表现在以下两方面：第一，成本管理方面。成本管理的目的在于在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。对电力企业而言，成本降低反映在电价上就是电价降低，电价降低可给工业生产和国家产品在世界市场上的竞争力带来好处。但在知识经济时代，电力企业为确保长期竞争优势，就要对原有的成本管理制度进行改革创新。企业可以通过适度的投资规模来降低成本，还可以通过时常调研确定为顾客服务产品多样化的广度来降低成本。第二，财务决策方面。财务决策是财务制度全面发展的趋势之一，是现代电力企业经济管理的重要组成部分。财务决策在电力企业中的重要性主要体现在投资决策和定价决策上。电力行业为资金密集型企业，因此事前投资收益分析就尤为重要，财务分析结果是投资决策的重要因素之一。中国电力企业改革的最终目标之一，就是让电价降下来。面对电力行业的特殊性以及我们所处的国内国际环境，企业在进行决策时要打破陈旧观念，不断地创新。传统财务管理重在决策分析，注重把模型运用和结果计算放在首位，而在今天，我们在决策分析时还应该考虑到模型运用的前提分析和结果计算的取数过程。

4 实现电力企业财务管理创新的途径

4.1 建立一支高素质的财会人员队伍

电力企业财务管理创新的一系列措施必须通过一批德才兼备的高素质的财会人员执行，才能得以实现。因此，培养和造就一批德才兼备的高素质的财会人员队伍，是电力企业财务管理创新的迫切需要。建立一支高素质的财会人员队伍，应该纳人企业人力资源战略。

一要为财会人员的任用和选拔，创建一个公平、公正和公开的竞争环境，减少或杜绝拉关系和暗箱操作。二要加快财务岗位之间的轮岗锻炼，以轮岗代培训。应制定硬性轮岗时限和轮岗锻炼所应达到的目标。长期使财务人员固化一个工作岗位，容易导致处理问题能力下降，积极性挫伤、舞弊等弊端。三要创造机会让财会人员在生产、基建等其它专业上锻炼。培养复合性财会人员，是加强企业管理会计工作的需要。四要敢于给有潜力的财会人员压担子，同时创造一个与工作任务相适应的工作环境。五要鼓励财会人员加强本专业和相关专业的学习，这是提升管理会计水平、适应财会制度与国际接轨的迫切需要。

在财会人员选拔和培养过程中，还有几个问题应该引起重视。其一，应该考虑引人外部公正的力量参与对优秀财会人员的选拔。其二，公开财会岗位的竞争条件，并客观评价参加竞争的在岗人员和非在岗人员的能力。其三，真正地选拔实干型的人才，把财会专业作为一门科学的、有深度的专业。

4.2 创建并完善企业财务管理信息系统

财务管理信息系统（FMIS）是企业重要的决策支持系统。总体上而言,电力企业的账务处理系统,是比较完善的。但在管理软件的开发和运用上还存在问题。尽管有些单位大张旗鼓地推广了财务预算和分析软件,但仍没有与其它非价值指标系统实现有效的接口。如果企业要实现它的财务目标,首先必须将财务目标分解成可控的价值量和非价值量指标。在原有的财务管理信息系统中,这样的指标需重新收集、整理并输入。我们需要的是一个开放的财务管理信息系统,它不是财务部门单独能完成的。电力企业应该以财务信息系统为核心建立“企业资源管理系统”（ERP）,这是电力企业面临的一个挑战。

4.3 推进公司法人治理结构建设

公司法人治理结构是西方发达国家通行的一个关于公司战略导向的概念,是指由一套组织结构严密的自然人来治理公司而形成的组织结构体系。建立科学合理的公司治理结构不仅关系到国有公司自身的效益,也是影响国有公司社会职能发挥的重要问题。在法律许可的条件下,很大程度上股权结构和出资人性质决定了法人治理结构的差异。新改组后的电力企业是以国有资本、法人资本和集体资本为基础的。随着改革的深入,股份制资本的比重将逐步扩大。因此,新组建的电力企业在内部不同的层面上,法人治理结构是多样化的。从某种程度上讲,电力企业改革是公司法人治理结构的改革,以提高电力企业及其成员的竞争能力和效率。因此,要建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,实现公司制改革的初衷,从根本上解决国有企业的困境,就必须克服企业改制过程中和改制后的公司法人治理结构失衡的现象,建立和完善权力分立、相互制衡的现代公司法人治理结构。

4.4 建立新的会计核算和财务管理体系

如何确定公司本部和其所属分公司或子公司之间的核算和财务关系，是区域电网公司和发电公司重组过程中的一个重大问题。这个问题的解决将为公司重组后的规范化运作奠定一个良好的基础。

对分公司在财务上的定位，首先必须考虑两个问题:其一，分公司是成本中心，还是内部利润中心（当然还可以扩展为投资中心）;其二，是实行收支两条线，还是允许坐收坐支。第一个问题的两种模式和第二个问题的两种模式可以形成组合。选择何种组合，实质是集权或分权管理、现金流量控制和财务监督的力度问题。支撑这些组合的后面，必须有一个科学的财务预算管理体系、及时准确的责任会计信息体系和严格有效的经济贵任考核体系。与对分公司的会计核算和财务管理而言，对子公司是间接的。会计制度明确地规定了财务会计核算关系，但仍有充足的手段加强会计核算和财务管理。可以在法律的框架下，通过委派董事和监事，加强子公司对母公司和其它股东财务报告的频度和明细度，规范其管理会计体系，强化对其资金运作的监管。母公司应当明确所委派董事和监事在这方面的责任，实行定期述职制度和财务问题联络制度。对于没有小股东制衡的全资子公司，母公司更易实施其在子公司的财务战略。

对于区域电网公司，适应新的监管机制和电价机制，应当建立输电网和配电网的内部独立的会计核算，以全面预算管理为核心的财务管理体系。新组建的电网公司，只能通过开源节流、加强内部管理、提高资源的运行效率来增加效益。其中一个紧迫的财务工作，就是要建立资本纽带关系，为实施财务战略奠定基础。

总之，电力企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战，而电力企业财务管理创新对于电力企业自身的发展具有举足轻重的现实意义。因此，我们要积极探讨电力财务管理创新的各种情况和问题，推动电力企业更好更快地发展。