航空产业机体供应商管理探索

[摘 要]本文通过对波音、空客公司在供应商管理模式上的深度剖析， 并对国内机体供应商管理的主要差异与弊端进行研究探索， 提出了一些供应商管理的转变点， 指出了明确的方向.

[关键词]全球供应链; 信息化; 差异与弊端; 转变

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）28-0125-01

0 引言

航空制造业经常采用联合研制、异地制造的组织模式，多家联合制造的好处是可以发挥各自的优势分工合作，但挑战也随之而来：如何实现机体部件高质量准时交付，满足飞机生产的需求; 如何转变观念，提高项目整体管控能力，对机体供应商实施科学有效的管理，强化对各机体供应商从零部件生产、装配、交付，到飞机总装、试飞阶段现场保障全过程的供应链管理能力往往决定了项目能否顺利推进。结合对波音、空客公司供应商管理模式的研究探索，按照公司现有的组织架构，对机体供应商的管理初步构想如下。

1 波音、空客供应商管理模式介绍

波音、空客历经数十年的发展，为不断适应日益激烈的市场竞争带来的成本压力，他们越来越多地将业务工作进行外包，逐渐形成了目前标杆式的“全球供应链”模式，由最初的“纵向一体化”发展到了“横向一体化”。如波音公司在787飞机研制上就把供应链管理模式带到了一个新的高度，由生产全球化发展到“风险共担、利益共享”的研制全球化，将设计和开发成本与全球合作伙伴分摊，与供应商建立了全球性的协作体系。充分利用全球资源，加快了市场反应速度，推动了波音飞机在全球的销售，提高了目标市场占有率。与各供应商之间既互相依存、又互相补充。

波音、空客公司对供应商管理的主体思想是以波音、空客的先进质量体系为基础，逐步推行AS9100系列标准。为了实施对供应商的管理，他们制定了一系列对供应商的要求和标准，提供了相应的质量管理工具，并建立了供应商绩效测量体系，形成了系统的、可实施的供应商管理体系。

波音、空客公司供应商管理体系中的职能部门，构架非常完整，涵盖了从供应商开发、采购管理、供应商项目运营、技术支持、质量保证、成本控制、供应商业绩考核与评价到持续改进等各项管理职能。采取一体化的运作体系，把各项职能整合成一个统一的系统，从战略层到执行层在整个公司有一个统一的策略、统一的协调。

为持续监控供应商的整体能力及表现，波音每年会根据不同型号飞机的生产速率预测在供应商现场做产能评估工作（简称PRA），包含设备设施、人力资源、技术能力、质量保证、项目管理等各个方面，分析存在的问题、制定纠正或改进措施，持续跟踪并验证封闭。

2 对比波音、空客供应商管理模式，国内机体供应商管理的主要差异与弊端

2.1 商务关系不同

波音的机体部件采购属于来图转包业务，从源头即设计、工程数据管理到收尾即产品验收都封闭在波音内部，与机体制造商就是纯粹的甲、乙二方供应关系;而我们的型号研制既涉及到设计院提供制造依据，又有双方军代表或用户的产品验收及过程控制，还有机关的行政管理，严格讲是个“多方”的关系，错综的关系网，给项目管理、沟通协调带来了很大的难度。

2.2 采购方向不同

目前的波音机体部件采购主要集中在结构件，供应商不涉及系统的安装，除了波音免费提供的少数专项零件外，只有极少量的成品需供应商自行采购，供应模式极其单纯，方便组织与管理。而我们的机体部件在交付前还要安装大量的系统件、成品件，交付后还有大量的安装与试验工作同公司部、总装的生产与检查排故等工作交织在一起，造成生产组织困难、项目成本增加;而且平均约一半的成品以及部分部件的电缆由主制造商提供，繁琐的供应关系、加长的供应链条，也对生产的组织与协调形成了制约。

2.3 组织结构及管理模式不同

（1）国内的机体供应商管理业务分散在技术、生产、质量、采购等多个部门，涉及职责界面的划分、部门之间关系的处理协调，对项目的管理带来极大的制约。

（2）波音、空客对供应商的管理有一整套完备、详细的合同、文件及评价框架体系，而我们除了签署商务协议、编制交付规范、以及有几十份厂际文件来规范与机体制造商在采购、验收、检查及交付等主要围绕双方对接面的控制要求外，还是以机体制造商各自的管理体系为主，没有形成系统化的管理模式。

2.4 供应商考核与评价机制需完善

对供应商的业绩管理，仅通过每季度或每年的打分排名是远远不够的。在后续的管理过程中，应考虑如何对存在问题的机体供应商提供相应的指导与帮助，使其能够得到改进;并考虑通过将考核结果与合同奖励/处罚相挂钩等手段来实行供应商激励政策。

3 机体供应商管理改进方向探索

3.1 定位（角色）转变：由参研单位向供应商转变

某型号项目研制阶段，由主制造商作为总牵头单位根据参与单位的业务分工，按行政指挥系统分配研制任务，参研单位是按照行政指令完成部件生产，各机体制造商的角色更多的是“参与者”、“配合方”。M入批产阶段后，要充分考虑项目成功和商业成功，与主制造商一起共同承担风险，以满足用户需求为出发点和归宿点，自觉服从服务于主制造商，共同取得项目的商业成功。

3.2 思路转变：由“行政管理+合同管理”向“强合同管理+行政管理辅助”关系转变

进入批产阶段后，项目主制造商在上级机关的行政领导下，在用户的质量监督下，对项目总体负责。各机体制造商与主制造商签订机体部件采购协议，向主制造商交付合同所明确的产品，对主制造商负责。主制造商要在项目管理中直接控制“一头一尾”，即向机体制造商提供机体部件的制造依据，部件由机体供应商负责，主制造商则作为核心角色――系统集成者，将总装、试飞交付这些关键工作牢牢掌握在手中。

（1）合同管理：

A.明确交付物、工作界面、价格、付款条款、合同处罚等商务条款。

B.明确技术管理、质量保证、售后服务和客户服务等要求。

C.明确各机体制造商对其次级供应商（原材料供应商、成品供应商）的控制和管理要求。

（2）计划管理：

A.明确各机体部件的交付周期。

B.依据飞机生产交付计划，及时向各机体制造商下发部件采购/交付计划，留出足够的交付周期。

C.持续提供三年滚动采购计划预测，做为机体制造商规划、运营并启动采购的依据。

（3）技术状态管理：

A.提供制造依据（图纸、数模、设计文件）。

B.编制交付规范及相关技术管理文件。

C.机体制造商构型控制、设计更改归口管理。

D.获取设计MRB授权，在一定权限内处置机体制造商的拒收单。

E.技术总协调、牵头进行技术提升、工艺检查等活动。

F.向各机体制造商提供技术支持。

（4）质量管理：

A.以主制造商质保体系为标准，将客户标准和要求向下传递，制定对机体供应商的一系列要求和标准，并提供相应的质量管理工具，要求各机体制造商按照各自的产品结构和管理特点，建立各自的质量保证体系和管理机构，通过过程控制和质量监督，确保产品满付状态的要求。

B.涉及某型号项目体系审核、特殊过程控制、鉴定批准等事项，均由主制造商统一归口管理。

C.机体制造商拒收单的归口管理，由主制造商牵头负责与设计的传递及沟通，将拒收单考核纳入机体制造商业绩评价体系。

3.3 组织模式转变：变“功能模块”为“系统集成”

建立供应商管理体系团队，涵盖采购（合同、计划、进度管理）、技术状态管理、质量保证及持续改进、供应商业绩管理等相关职能，进行资源统筹及统一决策，各职能之间相互协调、相互补充。运用项目管理的思路和模式，在团队内部实现对机体供应商的全方位管理。

3.4 管理方式转变：对机体制造商的深度管控

持续补充并完善机体制造商管理程序体系，从对机体制造商在计划管理、项目管理、风险管理、供应商评审、持续改进等方面制定具体的管理要求和操作流程，实现如下方面的目标：

A.确保供应商的技术能力和生产能力。

B.确保供应商的产品和流程足够完善。

C.确保供应商的交付。

D.确保供应商的持续发展和改进。

3.5 信息技术工具的应用

充分利用公司大力推行信息化建设的契机，建立C体供应商的管控平台，涵盖数据发放、技术状态管理、质量控制、计划与生产状态控制、业绩评价与考核及沟通平台等各项功能，促进机体制造商的科学、高效管理。

4 结束语

通过对全文的详细解读，已经梳理并探索出了我们在机体供应商管理上的改进方向，其中几大转变不仅需要机制和管理上的革新，更需要我们每一个参与人的切实努力！