以“家文化”为动力推进公司质效双升

公司重组后，瞄准“提质增效”目标，多措并举，自觉实践“家文化”理念，取得了初步成效，公司项目亏损情况得到了有效遏制，在建项目中盈利项目占84%，发展质量逐渐提升。

西安公司于2014年8月划归中铁七局集团。重组近两年来，公司面对新环境、对应新特点、适应新需求，以振兴西铁工程为主题，以提质增效为主线，统筹抓好市场经营、科学管理、创新驱动等重点工作，努力提升发展质量和竞争能力，企业发展稳步推进。公司党委坚持把践行“家文化”作为创新党建思想政治工作的重要载体，在发展过程中达成了三项共识、做到了三个同步、实现了三个对接、凸显了三个成效，有力地推进了公司“质效”双升。我们的具体做法是：

在深刻领会“家文化”实质的

基础上达成三项共识

按照中央的要求，伴随着中国中铁股份公司改革重组的铿锵步伐，西铁工程公司于2014年8月由中铁电气化局重组划归中铁七局集团，2014年12月集团公司又以公司原一段为基础分立组建路桥公司。重组伊始，春潮澎湃、暗流涌动，面对新情况，公司党委召开了班子会，进行了大讨论，一致认为确保改革期间职工队伍稳定和企业平稳发展是重中之重，必须心往一处想，劲往一处使，“团结千钧力、家和万事兴”，并就融入“家文化”达成了三点共识：

一是必须从企业发展历史出发，既要传承又要创新，吐故纳新，历久弥新，才能心神合一、知行合一。由于文化心理差异存在，在发展过程中不可避免地出现了四个“不同”：首先是认知观念的不同，使企业在一些重大问题上出现不同的认识、取向和行为选择；其次是经营理念不同，“中铁电化”“西铁工程”和“中铁七局”在市场定位、经营方式、管理模式等方面都存在着差异，需要尽快适应其过程；再次是解决问题方式和习惯的不同，造成来自不同群体的亲疏远近、工作中的矛盾和隔阂，影响了队伍团结；最后是文化差异最终体现为员工素质差异，表现出方方面面的不和谐因素，使企业重组后貌合神离，甚至格格不入。这就要求我们必须坚定不移地融入“家文化”，从企业发展历史出发，既要传承又要创新，吐故纳新，历久弥新，才能心神合一、知行合一。

二是必须从企业现实发展需要出发，既要契合又要结合，立足发展，注重创新，才能因地制宜，落地生根。文化融入是企业重组中一项长期而艰巨的任务，公司党委对干部职工尤其是领导干部提出了“三个积极”要求：其一要积极对待重组改革。领导干部要带头打破传统思维定式，破除故步自封，以实际行动维护企业稳定、落实企业决策，为推动企业在改革重组中持续稳定发展做贡献。其二要积极化解困难阻力。改革是一项全新的系统工程，单靠哪一个人是无法推进的，需要全体员工积极参与，要有奉献精神和真心付出，只有同心协力才能推动企业在改革重组中焕发新的活力。其三要积极做好本职工作。作为企业中的一员，不管身处哪一个岗位，都要保持忧患意识，用心、上心、尽心地去思考本职工作中的热难点问题，敢于和过去比，突破自己；敢于和先进比，实现超越。

三是必须从企业长远发展目标出发，既要着眼当前又要面向未来，站得高、看得远、做得实，才能实现企业发展、职工幸福。我们在多种场合宣讲改革的重要意义和积极作用，在对员工的教育过程中做到“三个注重”：首先是注重尊重现实与历史；其次是注重正确引导和面对文化的碰撞；再次是注重继承与创新。企业文化的重组，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，而是在去劣存优的基础上，用发展的提炼的理念对企业新文化进行一次催生与再造，将“家文化”内化于心、固化于制、外化于行，在继承中创新，在弘扬中升华。

在严格遵循“家文化”宗旨的

基础上做到三个同步

企业重组在一定程度上是不同文化的渗透与互融。在并入中铁七局后，我们始终坚持“关爱小家、共建大家、报效国家”的建“家”宗旨，全力推进，加速快跑，做到了三个同步，在“家文化”落地生根上取得了显著效果。

一是以改革重组为契机，奋起直追，做到理念宣贯同步。借助改革重组的契机，按照全面宣贯、动员、培训、考试的要求，公司深入推进“家文化”宣贯，成立10个宣讲组，进行地毯式宣贯，确保每一名干部职工都能全面了解“家文化”。随着对中铁七局新的管理制度的宣贯，职工从开始的嫌麻烦、有抵触，逐渐转变为对新的管理模式的接受和认同，思想上逐渐融入公司的管理理念中。随着中铁七局“家文化”在公司的构建和培育，职工的精神面貌也发生了转变，人心思进、人心思齐，职工们敬业爱岗、努力工作，感恩企业、报效企业蔚然成风，人人都在为构建“心齐、风正、气顺、劲足”的良好局面奉献自己的力量。

二是以精细化管理为平台，小步快跑，做到标识宣贯同步。以《企业文化手册》《14511工程“家文化”系统纲目》为指导，公司建立了“家春秋”荣誉展厅，制作了公司宣传画册、业绩片，创作西铁工程人之歌等，做到了“家文化”建设有形、有声、有效。我们在所有驻地悬挂张贴“家文化”图片展板，坚持对员工进行“家文化”理念教育，扎实推进项目文化达标活动；加强企业视觉识别系统建设，对所属各项目部驻地、食堂、会议室等进行统一规划，融入了集团公司“家文化”内涵，做到了布局合理、标准规范、鲜明醒目；开展了知识竞赛、座谈会、演讲会、征文等活动，使“家文化”具体化、人格化、形象化。

三是以蒙华铁路建设为载体，上等升级，做到样板示范同步。我们高度重视蒙华铁路形象建设工作，坚持高标准、高起点，上等升级。公司成立了形象建设领导小组，按照集团公司视觉识别系统的具体要求，结合《VI手册》《家文化手册》及现场实际情况，制订了项目驻地和工区策划方案，并坚持从细节入手，对驻地、现场绿化布置选用什么样的图案，制作竖式小宣传画和业绩展示板选用哪条文化标语、哪张业绩图片，对制作会议室背景墙、宣传橱窗选用什么样的材料、色彩等，都作了明确要求，保证了制作效果，受到集团公司和兄弟单位的高度评价，实现了项目建设上等升级、样板示范的预期目标。

在自觉实践“家文化”理念的

基础上实现三个对接

“建卓越企业，做知名品牌”既是市场的需要，也是集团公司的努力追求，更是企业发展、员工幸福的源泉。企业重组后，公司强抓管理，多措并举，瞄准“提质增效”目标，自觉实践“家文化”理念，朝着建设质量效益型企业坚实迈进，取得了初步成效，公司项目亏损情况得到了有效遏制，在建项目中盈利项目占84%，发展质量逐渐提升。

一是对接管理体制，缩短了管理链条。首先，按照三级公司机构设置、人员编制的要求，以及与集团公司各系统岗位设置及职能分工相对应、管理业务有效衔接的原则，设置了14个行政部室和4个党群部室，对所有部门的岗位职责进行了修订与完善，编制了机关管理岗位责任矩阵。其次，撤销了10个四级机构，新建改建了12家专业化分公司，缩短了管理链条，实现了扁平化管理。再次，构建两个平台，确定了8家综合作业队，试点了3家作业层实体，确定了作业层实体的四个标准，并成立了西安“铁诺”建设工程劳务有限公司，形成了以项目为中心、公司机关后台控制、项目部协调组织、专业化分公司提供专业支持与资源控制、综合作业队承担核心任务、施工劳务企业进行劳动支撑的管理架构。

二是对接管理机制，提高了管理效能。其一，坚持了竞争机制。以重组为契机，公司组织了机关全员解聘、竞聘上岗工作，在末位分流的同时，对所有岗位缺员均按竞聘上岗方式选人、用人。其二，健全了激励机制。通过修订公司项目绩效考核办法，机关实行月报告、季考核和严格的考勤制度，强化公司领导绩效考核开发成果比重，规范作业层队伍的绩效考核办法和重点岗位、特殊贡献的奖励津贴制度，基本形成了全覆盖的绩效考核与薪酬挂钩体系。其三，形成了制约机制。通过搭建系统管理平台，公司建立了系统问题库、人才库，建立了系统例会、工作检查等沟通机制，实施系统工作月检查通报、季考核排名制度；在网上运行成本管理系统、物资采购管理系统、办公用品集采系统，强化后台管理，实现了对工程项目的全面管控。其四，强化了监督机制。按照中国中铁股份公司的管理模式，组建了“督导巡视组”，专职负责对在建项目部督导巡视，查找现场问题，寻找管理短板，督促整改落实，提升了管理效能。

三是对接系统管理，强化了执行力。首先是搭建系统管理平台。工程管理、工程经济、安全质量管理、物资管理、财务管理和党工团等各专业管理系统均利用微信群、QQ群搭建了管理平台，使系统交流和沟通及时快捷无障碍。其次是利用例会、培训来增进系统交流。各管理系统坚持日常交流，适时召开系统会，查找管理缺陷，研讨管理对策，交流管理方法，分享成功经验；坚持“培训制度”，举办了各系统业务培训、项目经理培训、建造师取证集中培训、营改增专题培训等各类培训班26场（次）。再次是利用问题库、人才库来强化管理效能。各管理系统建立了“系统问题库”，在系统管理平台定期、定期更新。通过“系统问题库”及时曝光高发易发共性错误，有效规避了相同错误在不同项目重复发生。建立了“系统人才库”，各系统分管领导能够了解和掌握本业务系统的优秀人才，各管理系统依托“系统人才库”，为西安站改扩建、重庆蟠龙、北京地铁、太原地铁、蒙华铁路等新项目推荐了“五部两室”负责人和骨干人才达89名，将优秀人才安置到合适的岗位。最后是用系统考核来营造你追我赶的竞争氛围。各部门随时到项目部检查，进行月度通报、季度排名、表扬优秀、批评末尾，“责任追溯”机制的实施，使项目上哪个部门工作出现失误和漏洞，公司相应的部门将承担部分管理责任，体现了“系统荣誉共享、责任共担”的管理特征。

在准确把握“家文化”愿景的

基础上凸显三个成效

团队是企业真正的核心竞争力。在“家文化”引领下，公司充分发挥党政纪工团各级组织的优势，培育以“和衷共济”为重点的团队文化，增强员工队伍的凝聚力、战斗力，有效推进了企业“提质增效”进程，实现了“企业兴旺、员工幸福”的美好愿景。

一是凸显了党建思想政治工作成效。首先是夯实了党建基础。公司党委认真贯彻落实《关于在全面深化企业改革新形势下进一步加强和改进党建思想政治工作的实施意见》，开发基层支部书记“一点通”APP，使支部书记工作内容更直观、易操作；编印了《党群文件管理汇编》《党群文件摘要》，使基层对公司党群管理文件的学习、执行有依可循、有据可查；建立党支部书记QQ群、微信群，使党群工作上下沟通便利快捷；季度对党群工作进行考核通报，营造比学赶帮氛围；定期举办书记和通讯员培训班，提升党建业务和宣传质量；建立支部书记、宣传信息员、党群协理员三个人才库，为储备党群急需人才奠定了基础。其次是着力构建党建工作新格局。通过实施党建“矩阵式”管理，公司绘制了“党建责任矩阵图”，将党建矩阵触角向作业层实体延伸；通过实施党建“联动式”共建，公司积极与西安铁路基层检察院及西安地铁、铁路局联创共建廉洁示范线；通过实施党建“合力式”保障，融合党建、党风廉政建设、“家文化”建设，推动基层组织资源共享、优势互补、协调发展。再次是认真开展“两学一做”教育。公司党委自5月30召开“两学一做”启动会以来，将“两学一做”与“提质增效”相结合，先后开展了“蒙华工程党旗红”“北京地铁党员志愿者服务队”“广州地铁的项目工地穿越创新工作室”；在西安站改扩建、太原地铁开展了“党建进工地，引领促发展”知识竞赛；为全体党员印制了《两学一做学习笔记本》，开展了“抄和系列讲话”，在微信平台设置了宣传专栏，组织广大党员到八路军办事处、纪念馆、西柏坡等教育基地参观学习，进一步激发了广大员工的劳动热情和创造活力。

二是凸显了主体责任落实成效。公司党委把党风廉政建设的“主体责任”牢牢扛在肩上，着力构建党风廉政建设新格局。一抓宣传教育不放松。公司对600余名党员干部进行了廉洁从业教育和落实“两个责任”专项培训，做到了逢会必讲、逢会必谈。二抓班子建设不放松。党委书记每季度定期与班子成员进行廉政谈话，签订《党风廉政目标管理责任书》，明确领导班子分工，明确党风廉政建设任务，做到“一岗双责”。三抓制度落实不放松。公司印发了党风廉政建设制度、规定14项，促进了各项财务管理制度、车辆管理制度、办公住房、业务招待费等规章制度的全面落实。四抓干部管理不放松。公司坚持“三重一大”问题集体研究决策，在干部选拔任用中做到建议人选考核、党委（扩大）会讨论决定、任前公示等重点环节标准规范，确保了公平、公正、透明。五抓考核监督不放松。公司设立了党委书记、总经理电子信箱，畅通了沟通渠道，并通过加大对案件的追查力度和“一案双查”力度，严肃处理各类违法违纪案件，营造了廉洁从业氛围。六抓廉政活动不放松。公司狠抓“守纪律、讲规矩、倡廉风”主题教育，通过廉洁宣誓、廉洁赠书、廉洁签字等活动，建立“党风廉政”微信平台，设计党风廉政宣传画、标语、桌牌，并制作廉政小册子、购买党风廉政光盘，创新了廉洁教育方式。

三是凸显了群团工作成效。我们坚持把办实事作为共享温馨之家的基本内容，确保了职工收入稳中有升、职工体检落实到位、职工建筑意外伤害保险按期办理、在岗职工100元生日费补贴及时发放。我们还通过开展“进书屋读经典”活动，播放教育视频，有助于提高职工业务技能；通过建设“移动的家”，提高“三工”建设标准，营造了舒适的生活环境；通过添置活动器材，组织球类比赛、趣味运动会，培养了职工的团队精神；通过配备工地“小药箱”，建立职工健康档案，邀请医疗队上门为员工做体检，确保了大家健康快乐地工作；通过举办“劳动美一家亲”“我在工地有个家”“为员工集体过生日”“情满中秋、喜迎国庆、筑梦家国”等工地联欢活动，将温暖送到困难职工、劳模代表和离退人员身边，为企业发展打造了凝聚合力。

改革之路从无坦途，唯其艰难，才更显勇毅；唯其笃行，才弥足珍贵。西安公司作为一个具有光荣历史、丰富文化积淀的优秀企业，60多年的风雨兼程，60多年的沧桑巨变，此时此刻更需要唤起改革的勇气、弘扬创新的风尚，并在“家文化”的引领下，将为中铁七局集团早日迈入中国中铁股份公司先进企业行列做出积极的贡献。