博弈屈臣氏

想做大销售吗？卖进屈臣氏吧！想亏死吗？卖进屈臣氏吧！对这句护肤品行业里的流行语，虽有夸张之意，但也让丽美（化名）的老板于涛颇有感想。

依靠着屈臣氏，他的丽美护肤品系列的销售额从100万元到8个亿只用了两年。但他与这个强势卖场之间的竞争、谈判、妥协、回旋、抗争……一直没有停止过。

对于自创护肤品牌的小商人来说，屈臣氏，2005年还不到100家店，现在却有1000家，每年200家新开店的速度。它正慢慢改变着护肤类产品的零售终端格局，当它2000家的时候，自己的产品还没有卖进去，会是什么样子！每年总有数个品牌，打着不同的卖点，卖进屈臣氏；同样，每年也有数个品牌，无奈地退出屈臣氏。

于涛的故事，以不同的方式在屈臣氏上演悲喜。

机会

于涛在创业之初，就把目光锁定在了屈臣氏。

之前试水时他也为自己的护肤产品选择了全渠道方向，找经销商，进大卖场。顾客进商场，就奔着那些熟悉的品牌，不要说一线品牌让他望尘莫及，就是和妮维雅丁家宜等品牌的竞争都让他吃不消。可是屈臣氏里又是另一种景色，顾客专挑不认识的牌子买。因为里面的东西其他地方没有，新鲜有趣。

于涛发现，顾客认的是屈臣氏这个牌子，便不再关心里面产品的知名度了。可以说，屈臣氏是一个没名气的护肤品牌做大的唯一机会。

于是他拿着产品，以及能给的最大的费用支票，拜访屈臣氏采购。人家看了产品，对费用问都没问一声就走了。

突破口在哪里呢？

其实屈臣氏也有难题。

目标顾客锁定在18岁到35岁女性的屈臣氏，目标是成为国内最特别的护理店，屈臣氏一直希望拥有独家产品，形成垄断性竞争力。

屈臣氏屡次找妮维雅、欧莱雅这样有实力的化妆品公司，希望他们能专为屈臣氏提品支持。可惜，妮维雅、欧莱雅家大业大，且是全渠道销售，屈臣氏只占到其整体很小一部分销售。所以，人家进驻屈臣氏只为占个位，并不重视。

从这个落差中，于涛看到了自己的机会。

他还得到消息，屈臣氏本看好一个韩国品牌SKINFOOD，认为其定位、品牌概念几乎与屈臣氏一致。可惜，人家同样要走自己的专卖店路线。这不是现成的样板吗？于涛带着KA总监直飞韩国考察，仿SKINFOOD做丽美品牌的想法基本成形。

于涛再次拜访屈臣氏采购。

这一次，坐在采购面前，于涛心里有底了，因为他能帮助屈臣氏完成那一块拼图,在18到25岁这个年龄段的女性客户群里，还没有一个品牌专门去满足她们。于涛就要帮屈臣氏做这个，专门为其服务，完成妮维雅等大佬们不愿意做的部分。而这些人，必将是屈臣氏里最重要的客户构成。

于涛已经设定好了生产供应环节。甚至，还制定了详细的屈臣氏营销计划，从促销、陈列标准到赠品，都摆在采购面前。

这一系列的陈述让采购终于点头。总有一帮人以为拿着钱就能砸开屈臣氏大门，这样的品牌就算卖进来了，一样会因销售无力被清除。屈臣氏属于有梦想的连锁超市，有意在自有品牌和单一渠道品牌方面大展拳脚。只是屈臣氏也是在探索的路上，需要供应商探路分担风险。

最终于涛与屈臣氏签下了一份条款并不高的合同，开始在20家店试销。

在第三个月，丽美的销售就过了百万元，完成了采购的预期。丽美获得正式在屈臣氏所有店铺中销售的资格。

丽美的销售渠道终于打通了，但如何在竞争激烈的屈臣氏站稳脚跟？只要业绩一跟不上，屈臣氏会毫不留情地让丽美撤柜，于涛远不能松口气。

另辟蹊径

说起丽美的产品，吸引的是对可爱包装无法免疫的女性，功效不论，外形一定讨喜。针对顾客的这种好奇心，于涛主抓了别的商家眼中的附属品――赠品。

光为采购赠品，丽美就组建了一个小部门。从韩国采购回来的漂亮小伞，印有丽美主题画像的贴纸，个性的文身卡……丽美刚进屈臣氏，就掀起一股哈韩的赠品潮。最后形成顾客专为看看丽美有没有新的赠品而光顾货架。于是丽美货架前，总围着一帮人叽叽喳喳，人气与销售直线上升。

但于涛知道，这种造势不是长久之计。在屈臣氏这个寸土寸金的超市里，陈列的学问是销售出业绩的必要条件。

于涛最先尝试的是岛柜，这是陈列化妆品常见的方式。岛柜投入成本很高，但实际产出效果却很少。为什么？于涛深入研究，才发现岛柜主要是提高形象档次，深入介绍产品功效，顾客真要解决脸上的疑难问题，会去屈臣氏外专门的化妆品牌专柜寻求导购帮助。很多女孩子来屈臣氏购买护肤品，并不把产品功能放在第一位。购物方便，拿了就走，包装可爱，有个性，赠品好玩，导购几句话说得好听……这些因素都排在产品功能前面。

得知这个结果，于涛觉得之前的学费也不算白交。于是岛柜全部撤下，接下来像卖洗发水一样，做货架陈列就可以了。

护肤类化妆品是屈臣氏的重头戏，占到屈臣氏整体生意的48%。店里最好的位置，几乎都给了护肤品。屈臣氏把进门后最好的六个货架位置，作为护肤品的专门货架。为了便于管理，编出了A\B\C\D\E\F六个编码。现在这上面不是知名品牌，就是屈臣氏自己的品牌。还有几个货架，好几个品牌共享，杂乱无章。

从进门顾客常向右走的习惯，分别要经过A、B、C货架。于涛一眼就看中了A。然而一谈到陈列，就是钱。黄金位置欧莱雅一个，妮维雅一个，剩下这么多护肤类品牌，每个厂家半个还摆不完呢。要整组货架，怎么可能不花大价钱？但这个价格，是于涛不能负担的成本。

他与采购谈判的筹码是，丽美为屈臣氏完成了25岁以下顾客群的覆盖，采购则开出条件，35岁左右、有钱的太太们的顾客群，屈臣氏里还没有一个品牌能覆盖。如果于涛完成这个产品，并且独家，只要能卖得好，不但丽美有专门的陈列架，这个品牌也有。

一个丽美都没站稳，要不要分心再弄一个品牌呢？于涛意识到，新创品牌和拿下货架看似不搭，实际上却是必须有的过渡迂回。

他这次看中的样板是Dr.magic，于是推出精油添加型品牌郑医生，精油添加的概念很是成功，郑医生试销效果非常好，于涛免费拿下A、D两个较好的独立货架。

销售数据最能说明这两个独立货架的重要性：第一个月，丽美几次被卖断货，销售增长了300%，在屈臣氏的销售占比一下增长到4%。

只是随着郑医生的进入，屈臣氏也完成了所有年龄段的目标顾客的覆盖，还实现了精油添加型化妆品的零突破。更重要的是，屈臣氏拿到了郑医生的独家销售特权，保证了自己的竞争优势。

刚过了销售坎的于涛，不得不面对占尽优势的屈臣氏新出的狠招。

激流

一张合同补充条款，放到了于涛桌上。

断货罚款让于涛倒抽一口冷气；订单生成后，没有及时送货，就要罚款。哪怕只少一只产品，也要罚整个订单的金额。

而于涛要做到灵活多变的产品策略，先决条件就是找代工厂。丽美的样式多，变化快，得多家代工厂协作，代工厂越多，生产周期就越长。如果屈臣氏临时促销下单，于涛的生产计划很难及时跟上，非常容易导致断货。

而屈臣氏的订单系统非常麻烦，订单办法与沃尔玛相似：为了不形成门店库存压力，依据前四周的平均销售下单。于涛发现，屈臣氏这样的零售终端，常常有损耗丢失，实际货物没了，但系统却显示有，造成虚库存。订单可不管实际如何，系统显示有，就不给再送货。于是导致销售下降，导致前四周平均销售值降低，订单系数也降低，货越送越少，恶性循环，断货越来越严重。

而影响订单系数的因素众多，仓库出现问题，送货苦难，对促销计划预估不够……可是于涛不能不签这个条款。于涛的所有鸡蛋在一个篮子里，出了屈臣氏，丽美并没有实力完成自己的全渠道销售。

然后真是怕什么就来什么。屈臣氏设立了一个专门的部门，负责自有品牌产品的推广。他们最主要的工作，就是复制畅销品。丽美有个橄榄油系列的产品，有一阵子卖得特别好，于是屈臣氏也开始推出自己的橄榄油系列。

因为订货系统的原因，丽美的橄榄油促销品常常断货。顾客冲着促销兴冲冲而来，失望而去，而促销员好不容易盼着一场促销提升销售多拿提成，断货后，不免积极性受挫；

相对的，屈臣氏自家的“孩子”占尽地利：一整条货架，上包柱，系列的推广，赚尽了眼球；

更可怕的是，屈臣氏前脚模仿，后脚其他竞争品牌也来了……

结果丽美橄榄油系列的销售在各方夹击之下急剧下降，最后被扫地出门。

离开屈臣氏，是死；不离开屈臣氏，日子也艰难。要跳出这个怪圈，现在自己的销售额只占屈臣氏护肤品销售的4%，当然没有话语权，如果做到8%呢？10%呢？

于涛暗下决心。

勇进

急也不是办法，于涛不能和屈臣氏硬碰硬，只能转头在消费者身上下功夫。整个化妆品行业，大多公司都突出产品功效，靠十几个单品打天下。而于涛研究发现，在屈臣氏这批年轻时尚爱享受的客户群里，新鲜，选择多是最重要的。于涛决定赌一把，推出上百个单品，无数个系列产品，先让顾客眼花，让她们挑个够，挑个爽。

于是丽美今天推玫瑰系列，明天推茶树系列，后天变成了蜂蜜系列；半年前是圆形包装，半年后是方形包装，没多久又变成了礼品袋型……

采购不解：你这么换来换去，能保证产品的质量吗？能保证你品牌一致性吗？哪个品牌没有自己成名的单品，你的呢？

于涛笑而不语。25岁以下的女孩子买东西，其实不会把产品质量放在第一位。,只要没有副作用就行。丽美传递的品牌核心，就是新鲜！

不了解这一层屈臣氏再怎么跟进都是徒劳！屈臣氏模仿丽美的玫瑰系列卖了两年，包装一成不变，过了新鲜劲销量便没多大亮点了；屈臣氏今天看玫瑰卖得好就模仿玫瑰，专门给个货架,明天看茉莉卖得好，就专门模仿茉莉，单独货架……从未想过，把这些系列放在一起是不是效果更好呢？

于涛却因为这一套组合拳，销售几乎翻了一番。他算过账，虽然因为包装更替，产品组合，利润率下降了几乎一半，但是销售额上升，直接将利润补回来了。而更重要的，实现了占比屈臣氏整体流水8%的安全目标。

这个优势一形成，于涛准备拿出合同和屈臣氏谈判了。没想到屈臣氏亚洲区总裁自动登门，于涛轻松谈下每年0.省略