小品牌“恋”上大经销商 创造市场传奇

小品牌，拿什么与大经销商“攀亲”？

市场饱和、品牌过剩、渠道稀缺，小品牌要流入渠道、铺货行销本来就很难，而进入大经销商的主流渠道更是难上加难。于是业界有一个共识：大经销商只会傍大企业。这让小品牌很自卑，也很无奈。

其实，品牌的大小与否不是关键，关键是要有利于经销商赚钱；大经销商也不是要绝情小品牌，而是钟情对自己有利可图的成长品牌。只要能赚钱，即使是小品牌，经销商照样愿意跟着干。

任何一个经销商在接手一个产品时，都会考虑三个问题：这个产品能否卖得开？卖这个产品能否赚到钱？经营这个产品有风险吗？如果小品牌能根据经销商所关心的三个问题制订相应对策，就会容易打动经销商的心。

因此在营销实践中，一些小品牌的优秀营销人员想出了许多方法，来试图说服大经销商其产品，与大经销商捆绑在一起。然而小品牌在与大经销商谈合作时，绝大多数在市场策略层面上开出的药方似乎大同小异：高利润的价差、差异化的产品、厂家的强力支持。经销商见多了，就不以为然了。

利润只是虚拟数，销售没落实，只是画饼，很难打动经销商，因为在市场上总可以找到一个比你利润更高的竞争对手。而小品牌多是模仿者而不是市场领先者、创新者，差异化是很难的。强力支持也只是口号，经销商大多时候还是做“搬货工”。再说，一个没有持续性发展可言的品牌即使利润再高、形成一定的差异化、产品短时支持再大也可能有着较大经营风险，那种“各领一两年”的产品已不符合大经销商的战略需要，大经销商追求的是稳健和可持续发展。

然而却有这样一个小品牌，和一个门不当户不对的渠道巨人，最终携手走到一起，共同成功创造了一个市场传奇。这是如何做的？

A公司是福建一家已有30多年历史的老牌黄酒企业，主要生产“瑞记”牌黄酒。企业发展一直比较稳健，但规模总上不去，近几年产销一直徘徊在2千万元左右，市场局限在闽南一带。该企业一直想做大做强，但苦于名气不大，市场支持力度不够，没有哪一家大经销商愿意为A公司铺路搭桥。

去年，A公司在一家广告公司的策划下，最后成功和福建省城一家实力雄厚、年经销规模在2亿多元的大型糖酒批发企业B经销商“恋”上，直到“结婚生子”。

第一招：描绘“垂涎欲滴”的蓝图

A公司在广告公司的锦囊妙计之下，向B经销商抛绣球，“引诱”人家。A公司向B经销商卖的是一个精美宏伟而又十分对口、富有吸引力的企业发展蓝图，或说一个投资计划。A公司把这个蓝图比作“虚拟的蛋糕”，“香喷喷的，闻得着，看得见”，做的跟真的一样，让B经销商能看到A公司的美好未来。

最终使B经销商心怡气爽，放下架子，与A公司在谈判桌洽商合作事宜。

A公司向B经销商展现的蓝图有五大卖点：1、公司虽小但很稳健，今后每年将保持15％以上的增长；2、“瑞记”是个小品牌，但成长性良好，且已找到一套可成功复制的销售模式；3、“瑞记”名气虽小，却已通过ISO国际产品质量认证、获得市优秀商标、老字号产品等荣誉，每年销售产品1千多吨，产品合格率达98%以上；4、企业规模虽小，但经销公司产品的15家经销商都获得较好的回报，没一个经销商因公司产品而出现亏损的情况；5、“瑞记”品牌是一个30多年历史的老品牌，足可见是一个长线品牌，公司并将陆续投入更多的资源打造企业品牌，其间虽历经多次风雨仍屹立不败。现万事俱备，就欠规模实力的经销商扶助。

这些话就说到了B经销商心坎上，从而坚定了与A公司合作的信心。

第二招：无风险退货，让经销商放心接盘

无风险退货是一种很有效也是很无奈的操作，企业也许收获了真诚的合作，但可能也要付出较大风险，经销商很感动也可能将信将疑，有时“包办过度”反而致使经销商不尽全力。但不管如何，“无风险退货”白底黑字写得清楚，盖上公章，就成了有法律效应的合同，再大的经销商看了也会动心。

其实现在敢在白底黑字上说“只要是经营我公司的品牌，滞销，全量退货”的企业已很罕见了，大多喊口号耍嘴皮，为了给经销商压货、占用资金，甚或圈钱罢了。然而A公司就是不一样，人小志气大，敢在B经销商面前白底黑字地写上“滞销，全量退货”的经销协议。

A公司底气在于：一是本来企业做事就要讲诚信公道，以诚信公道加上好政策，就不怕没有好的商，而无风险退货就是吸引大经销商的硬招；二是全量退货，其实对企业也没什么风险损失，毕竟左手进右手出，产品最终还是回企业仓库；三是仓库总是有部分库存，产品暂时转移到经销商那里，还能减少库压。再说B经销商也是个有实力讲诚信的企业。

当然，A公司无风险退货也不是完全无条件、无顾忌的。一是限时，比如半年至一年之内没按规定完成销量，A公司按合同收回相应的存货；二是限量，A公司根据可行性预测，精确计划首批出货量，防止过量占用资金，防止“骗货”行为，也为第二三批出货打下基础。当产品走量步入正轨后，“滞销退货”协议自动取消；三是货款采取月结，防止赖账、坏账，产品发生毁损则由经销商负责。第三点A公司最为坚守。

看到A公司如此诚意，B经销商实为感动，最终放下忧虑，准备签下经销协议合同。

第三招：合作开发OEM品牌， 携手共进

为何小品牌难以成长？一是小品牌，大经销商总有替别人养孩子的心态，而今许多小品牌长大成熟后，往往翅膀硬了就远走高飞或过河拆桥，忘了当初有着“养育之恩”的经销商，经销商权被剥夺或被削弱了，这让大经销商很受伤，因此对无名无亲的小品牌心怀顾忌，不想“抱养”，不想 “抬轿”。

二是如此境况，也跟大经销商“三心二意”甚或说“花心”有关，毕竟不是自家的“孩子”，面对外面太多的诱惑，大经销商容易心猿意马、移情别恋，一有“新欢”，就对原有的小品牌不冷不热，或者干脆抛弃。因此多数时候小品牌即使傍上大经销商，中途也容易被卸下，终难修成正果。

有没有一种办法能让自己的品牌与大经销商成功捆绑在一起，让两者心手相连，走得更远更长？这是A公司一直在思索的。

“企业与经销商共同开发一种产品将有助于建立一种更加长久的战略联盟关系”。A公司决定与经销商共同合作开发OEM品牌，全力推出、打造“龙凤”牌黄酒，以让经销商的期待与品牌成长精准对焦，把品牌的成长与经销商利益捆绑在一起，这样才能让经销商更多承担培养品牌的责任，使其像关爱自己的小孩一样对小品牌也能持久热爱和投入，保证市场成功。

与其他厂商OEM策略有明显不同的是：1、A公司不当“甩手掌柜”，在广告投入、促销支持、品牌运作等方面仍继续全力支持B经销商，让B经销商放心运作、拓展渠道，打开销路；2、B经销商完全参与“龙凤”牌黄酒全程策划经营过程，包括名称、包装等均是经销商自己取的；3、“龙凤”牌黄酒成为A公司四大主打品牌之一，列入A公司每年年度重点经营计划之一，有预算有投入，不像多数大品牌，OEM品牌仅是企业的配角或三流角色，无足轻重；4、双方签订无时间约束的长期合作协议，只要B经销商不放弃经营权益，A公司单方面无权取消经销商“龙凤”牌黄酒的总权。

A公司完全开放、包容、让利的政策，让B经销商吃下定心丸，开始用心琢磨如何呵护自己的“小孩”了，“龙凤”牌黄酒迈上了新起点。

第四招：股票期权激励，分享长期收益

有了前景计划书、无风险退货和OEM品牌这三项策略，似乎尚不能完全打消B经销商的疑虑，因为这些招法在一些企业似乎也用过。

当A公司与B经销商准备签订OEM合作协议时，忽然传来一个不祥之音，说B经销商老总有点想打退堂鼓。

接到这个消息后，A公司立即仔细分析发现这可能是“药量”不够，重症需要猛药，不然就前功尽弃，必须再打一针强心剂，方可镇住B经销商。

但要用哪一招？A公司大胆决定采用如今流行的、管理最为科学的上市公司股票期权激励制度，以长期“捆绑”住B经销商。

A公司主要做法是：A公司和B经销商双方以股份形式共同出资成立新的销售分公司，对“龙凤”牌黄酒进行专营，以资本为纽带把工厂和经销商的利益绑在一块。考虑到B经销商不太乐意出多少钱成立销售公司，A公司决定把“龙凤”牌商标作价20万，作为原始股赠给B经销商，并给B经销商颁发商标荣誉持有人的永久证书。

而B经销商只出2.5万元公司注册费，便获得作价20万的商标权并能享受股票期权激励，这是多好的事，何乐而不为？

A公司创新性提出的股票期权激励制度是一种以收益分享和价值分享为指导思想的典型的、复合式的经销激励手段，主要表现为随着“龙凤”牌黄酒销售成长、市场扩大、盈利增加，B经销商可获得品牌红利，并随时间递增、效益成长而增值。而唯一前提条件就是经销商所享有的股份不可转让。

股权激励的方式弥补了A公司传统管理方法和激励手段的不足。通过经销商对股权的拥有使企业与经销商的关系由原来简单的雇佣与交换关系变为平等的合作伙伴关系，形成所有者、企业与经销商之间的利益共同体。结果必然是有利于充分调动经销商的积极性与创造性，为品牌资本潜在价值的实现创造无限的空间。国内空调老大格力的成功一个很重要的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”。

为了增加股份制销售公司的透明度与公信力，双方互派会计员，相互监督，并且每月在会计师事务所的监证下，公布财务合并报表，计提、分享成长收益。

此招威力甚大，从根本上改变了B经销商对A公司及其“龙凤”牌的经营态度，把它当成自己的“孩子”对待，主动承担品牌的“抚养”责任，对“龙凤”品牌始终保持高度的热情和持续的市场投入。B经销商辛勤耕耘，全力运用自己的强大渠道网络，把产品铺到了全省和邻近的江西、浙江一带，市场拓展得很快。

就这样，一个不知名的“龙凤”小品牌在双方共同运作一年多之后，年销售量达到2300多万元，超越了当年A公司年总收入，快速成长为福建省区域强势黄酒品牌。当然，B经销商也受益颇丰。

“只要双方真诚、诚信、互惠，肯牺牲小我，成就大我，有什么事情做不成？”A公司张总不无感慨而又自豪地说。