CA归来脱胎换骨

CA曾经辉煌一时，一度是全球第二大独立软件厂商。然而，随着王嘉廉2002年退居幕后，CA内部负面消息频频传出，CA与软件第一集团军渐行渐远。

大洋彼岸发生的事情也影响到了CA在中国的发展，甚至一度有传言CA要离开中国。这些年CA到底发生了哪些事情，未来的CA路在何方？日前，本报总编辑孙定就此话题与CA大中华区渠道销售总监檀林进行了深入交流。

销售模式艰难转型

新的CEO John Swainson上台后，对CA进行了一次全方位的调整，其中最根本的基因改变，是把直销模式调整为渠道模式。

孙定: CA是一家很老牌的软件企业，早在1995年就正式进入了中国。但是，有一段时间我们一直听不到CA的任何消息，甚至有传言说CA要退出中国，这段时间CA到底发生了什么事？

檀林: CA从2007年11月份开始做了一次比较大的调整，对包括中国、日本、韩国在内的整个中南亚地区的业务模式进行了调整，从而导致公司内部发生了较大变动。

其实，CA的变化酝酿了很久。CA是以主机管理起家的公司，从1976年成立以来，其销售模式一直以直销为主。进入新世纪以来，CA遇到了一些经营方面的困难。2005年，新的CEO John Swainson上台后，就开始对整个CA进行了大刀阔斧的改革，对CA的业务模式、市场战略、产品线、组织结构都进行了一次全方位的调整。 现在的CA已经与王嘉廉时代的CA完全不一样了，可以说是从基因上发生了变化。

孙定: CA为什么会对销售模式进行彻底改变，之前的直销模式出了什么问题？

檀林: CA以大型机管理起家，早期的客户都是一些大型企业，数量相对较少，因此选择了直销模式。随着IT环境从大型机时代进入客户机/服务器时代，再到现在的互联网时代，直销模式面临着很多挑战。为此，CA在直销模式之外又增加了渠道销售模式。然而，公司对渠道投入的资源又不够，特别是整个企业还保留着直销模式的文化，导致整个渠道沦落为直销模式的辅助，不仅没有促进销售，相反增加了销售层次，使销售过程更为繁琐。

孙定: CA是如何进行销售模式的调整的？

檀林: CA总部是从2005年之后，逐渐过渡到以渠道为主的销售模式，但并未完全抛弃直销。CA从全球挑选出4000个主要客户，成立了一个专门的部门，为其提供直销服务。这4000个客户中有2000多个在北美、900个在欧洲，剩下的大部分在日本，中国有10多个。这些客户都是主机系统的客户。之前，CA在中国区有一个30人左右的专业服务团队，也正是因为这个团队的存在，CA在国内一直没有培养出比较有实力的专业服务合作伙伴。

2007年11月份CA采用新的销售模式之后，为了避免利益冲突，原有的专业服务团队独立成一家提供CA产品技术服务的公司，主要是在开放系统平台上提品技术服务。

在渠道方面，CA选择与神州数码进行合作，将神州数码定位成为CA公司企业IT管理软件在中国内地和香港的独家分销商。另外，在主机服务方面，CA也认证了一家合作伙伴――柯莱特，为主机客户提供CA授权的专业技术服务。

孙定: 目前这种销售模式调整完成了吗？收效如何？

檀林: 销售模式调整已经完成了。从2005年北美正式开始引入渠道销售模式起，CA调整的结果还是比较理想的。CA连续两年被评为北美渠道方面最有创新能力的公司。另外，CA也连续8个季度赢利，重新达到40多亿美元的销售额。

产品线全面整合

CA已经把2005年时的1600多种产品收缩成16个产品线、3大类（即IT治理、IT管理和安全）、16个能力解决方案。

孙定: CA除了经营模式进行了这些改变外，在产品方面做了哪些调整 ？

檀林: 产品方面的调整同样巨大。过去CA给人的感觉是产品特别多、零碎，没有整体性。如在Unicenter这一品牌之下就有1000多种产品。CA的业务模式有点像自然界大型食腐动物的生存之道，CA通过不断地收购来壮大自己。收购使CA获得了大量的客户群; 但同时，带来了产品整合的困难，由于这些公司产品并不先进，实验室也分散在全球各地，产品间很难进行有效的整合。

新的CEO John Swainson上台后，重新定义了CA的产品战略。把公司名称从Computer Association简化成CA，提出了新的口号“Transform IT”和EITM（Enterprise IT Management）理念，并把EITM整合成三大类解决方案，这就是IT治理、IT管理和安全。

与以往不同的是，CA从2004年开始的系列收购，方向与以前完全不一样，收购的都是行业内代表着最领先技术和潮流的公司，如Netegrity、 Concord、 Wily、 Niku、 Xosoft等，这些公司在各自的领域都是数一数二的。

孙定: CA对过去的那些产品如何处理？CA目前有哪些产品？

檀林:CA现在的产品线是以2004年～2006年这几年收购的产品为主，再把原来CA的一些好的产品或者产品中好的功能整合进去。当然，也有不少被放弃了或者交给了开源组织。从整体上说，CA已经把2005年时的1600多种产品收缩成三大类产品，即IT治理、IT管理和安全，和16个能力解决方案。

在IT治理方面，主要以CA 2006年底收购的Niku公司的产品Clarity为主，提供从IT项目的需求采集，到项目审批、IT预算、多个项目之间的资源调配，以及状态监控等全套的解决方案。值得一提的是，这是CA的第一个以SaaS模式提供的产品，目前已有客户租用这一产品服务。

在IT管理方面，除了原来的Unicenter中的一些存储功能外，采用2005年收购的Concord公司的产品 。另外，2006年收购的Wily的产品，可以对J2EE和.NET的应用性能进行管理。

在安全方面，CA现在的重点是用户身份管理，包括单点登录，产品主要来自于CA 2004年收购的Netegrity。

进军SaaS不迟疑

CA专门成立了一个部门来推动SaaS业务，目前已经有3种服务。同时，在全球建有3个数据中心来支持这3种服务。

孙定: 刚刚你谈到CA在IT治理方面的产品Clarity时，说它是一种SaaS模式的产品，能详细介绍一下CA在这方面的打算吗？

檀林: Clarity的架构设计完全采用了SOA架构，它也是CA的第一个可以以SaaS模式提供服务的产品。换而言之，该产品设计采用了多租户模式。当然，客户除了可以租用Clarity的服务外，也可以按照通常的产品销售模式来购买产品。

事实上，SaaS模式已经成为CA重要的产品服务模式。在2008年夏天，CA单独成立了一个部门，即On demand business division。这个部门现在提供3种服务: 提供风险控制和合规性方面的服务，即GRC（Governance Risk Compliance）; 为新产品研发，IT治理和专业服务自动化提供项目与项目组合管理服务; 提供及时数据恢复和容灾的在线服务。为了支持SaaS模式，CA在全球建有3个数据中心。

孙定: IT管理方面的产品和解决方案是否也提供SaaS模式的服务？

檀林: CA在IT管理方面还没有完全采用SaaS模式，从长远来看，CA肯定会往SaaS方向发展。在这个领域，CA正在培养一批MSP（Manage Service Provider），它们购买我们的产品，然后向最终客户提供服务。对最终客户而言，同样不用购买软件和相应的硬件，只需要订购这些MSP提供商的服务就可以了。目前，这方面的收入已经占到了CA销售额的20%，而且增长的趋势很明显。

孙定: 看来，CA的业务在向SaaS模式靠拢，CA在中国有这样的MSP开展合作吗？CA是否计划在中国建设自己的数据中心?

檀林: 我们正在中国找MSP合作伙伴，但是相对于传统意义上的合作伙伴，还需要一些时间。因为MSP的门槛比较高，它必须有自己的网络运维中心（NOC）。国内只有类似中国电信这样的公司或者一些大型的软件公司，像东软、石化盈科等具有这种能力。

CA也考虑在国内建设自己的数据中心，但出于国家政策等方面的限制，我们在国内更倾向于寻找合作伙伴，这个合作伙伴必须有自己的网络运维中心、自己的数据中心和专业化的IT服务团队。CA可以为合作伙伴提供企业IT管理平台、前期的架构和服务组合设计，以及业务模式的落地等等。

力争3年内重返高峰

要在3年之内达到CA在中国最高的水平，必须有一支过硬的团队，还需要有渠道和合作伙伴的支持。

孙定: 从整个CA全球的业务来看，CA在中国的业务占多大规模？CA对中国市场有什么预期？

檀林: CA在中国市场的业务最高不到全球业务的1%，显得有些微不足道。这也反映出CA这些年在中国市场做得并不太成功，从2004年到现在大概经历了5任不同的中国区总裁，前任们把一些国外的做法直接移植到中国来，但效果不是太好。这也许是CA决定启用本土IT职业经理人来尝试破冰的一个原因。目前CA对中国市场的预期是在3年之内达到CA在中国的最高水平。如果抛开金融危机和一些不可控的因素来说，实现这个目标还是有可能的。通过这几个月对CA产品的了解，我十分有信心。

孙定: 要在3年内达到CA在中国的最高水平，你主要的挑战在哪里？

檀林: 主要挑战来自三方面: 一是需要改变人们对CA的印象。这需要我们踏踏实实地做事情，保证让每一个客户都满意、都成功; 第二是要找到合适的合作伙伴，加大对合作伙伴的培养力度，让它们能对CA新的业务、新的技术方向认同和理解; 第三是要以创业者的心态来做事情。

孙定: 具体到2009年，CA在中国会有什么样的计划？

檀林: 在中国我们有3个工作方向: 一个是与行业内更为广泛的系统集成商结成合作联盟; 第二个，按产品线来发展服务合作伙伴; 第三个就是推动OEM业务，具体包括采用类似于CA与SAP在全球的合作模式，与本地软件应用供应商合作，把CA的应用性能监控产品嵌入到对方的解决方案中去，另一种是积极地与本土硬件制造商合作，类似于CA与戴尔的全球性合作，戴尔在北美已经把CA的XOSoft(连续数据保护)产品作为自身解决方案的一部分直接向用户推荐，就像销售自身产品一样; 现在我们也希望能将这一模式在近期引入到国内来。

采访手记

不同的CA

在稍有些资历的IT人的记忆中，CA是一家知名的大型管理软件公司，其产品Unicenter也一直与IBM的Tivoli、惠普的Openview齐名，至今在很多金融、电信、政府和大型企业中应该还有CA的软件在运行。然而，进入新世纪以来，CA给人的感觉是渐行渐远，渐渐脱离了软件的第一集团队伍，让人唏嘘不已。

导致CA沦落到如今地步的原因很多，但最为根本的原因还是没有跟上时代的步伐。CA以主机服务起家，其销售方式、产品乃至企业文化都是根植在主机系统之上的。而随着主机系统逐渐退出历史舞台，CA没有调整: 销售模式依然延续直销方式，产品线一直复杂而且凌乱，从而拖累了CA。处境艰难的CA意识到了自己的问题，从2005年开始大刀阔斧地进行改革: 经营模式进行了调整，产品也进行了调整。

实际上，今天我们看到的已经是一个完全不同的CA了。尽管今天的CA面临诸多艰难，但CA这一次是行进在正确的道路上。更为难得的是，我们看到了一个面向未来的CA，这就是全线产品向SaaS转型。在全球范围内与MSP合作，利用共建的数据中心为更多的企业，特别是越来越多的参与全球竞争的中小企业提供他们曾经可望而不可及的企业IT管理服务。

一个崭新的、充满希望的CA正向我们走来。（文/大斌）

人物印象

选择檀林是CA实现本土化的开始

檀林是一名职业经理人，西装革履，举止得体、干练，回答问题条清理晰，对CA的购并历史、各种产品的发展以及有关数据几乎都是随口而出，看得出他对这些情况已经了如指掌。

如果说这些细节展示出檀林良好的职业素养，那么采访中频频脱口而出的英文则充分显示出檀林的英语功底。事实上，檀林比大多数中国人更了解西方人的文化和思维方式，这源于他接受的西方教育和长期接受西方文化的熏陶。檀林的大学时光是在加拿大度过的，此后的工作也一直在外企，如Sybase、Plantinum Technology、Apple、Hyperion、Oracle等，长期在外企担任高管的经历早就让檀林习惯于与欧美人士共事。而另一方面，檀林也同样十分偏爱中国的传统文化，业余时间还爱好填词作赋。记者有幸拜读过檀林写的一首名为《临江仙》的词，其中的“铁板铜弦高唱罢，披襟风月无涯”的语句可以看出檀林志存高远。

我们无从得知，是否因为这种双重文化的背景让CA选择了他，而毋庸置疑的是，了解中西文化的高管人员对于眼下的CA来说，檀林这样的同时了解中西文化的高管人员不可或缺。众所周知，这些年CA的中国区负责人走马灯似地轮换，业务却并没有太多的起色，原因之一就是这些负责人对中国不了解。因此，既能与高层的老板顺利沟通、又能深刻了解中国文化内涵的檀林，也许正是帮助CA解开当前困局的最合适人选。（文/大斌）