中小企业应对金融危机的策略

“价值链”(Value Chain)这一概念是1985年哈佛商学院的迈克尔・波特(Miehael E.Porter)教授在其所著的《竞争优势》(Competitive Advantage)一书中首次提出的。企业运营的实质目标是将资源转化为顾客价值,将一个企业作为一个整体来看无法认识竞争优势,竞争优势来源于企业在生产及其辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的策略活动来获得竞争优势。价值链理论是根据企业资源增值过程对企业生产经营活动进行分解,从中考察企业从原材料到最终产品、售后服务各阶段的能力。在金融危机下,价值链分析不失为中小企业寻求自身优势、获得竞争力的一种分析工具。本文拟运用价值链理论中SWOT分析法,分析中小企业在当前环境中所面临的机会与威胁、所拥有的优势与劣势,找出适合中小企业发展的策略。

一、用SWOT分析法对中小企业内部资源及外部环境进行梳理

SWOT分析法又称为态势分析法,4个英文字母分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat),目的是找到内部资源和外部环境相匹配的策略。在当前经济形势下,中小企业面临的机遇和威胁有:

(一)中小企业外部机遇分析

1.4万亿政府投资和十大产业振业规划将有效拉动国内需求。

2.正在实施的税制改革,减轻了中小企业负担。

3.银行信贷支持及将要启动的创业板为中小企业融资提供了便利。

4.全球金融危机,价值链核心企业实施收缩策略,为中小企业核心业务拓展提供了机遇。

5.国外实体企业倒闭,资产估值偏低,为中小企业进军海外,进入国际市场提供了可能。

6.失业人口增加,特别是高级经营管理人才,为中小企业引进人才,包括引进国外的高技术人才,提高生产经营管理水平和研发能力提供了机会。

7.2008年10月以来,原材料和机器设备价格下跌,降低了中小企业的生产成本。

8.人民币汇率上升,降低了进口原材料和设备的价格,降低了中小企业商品的销售成本。

(二)中小企业外部威胁分析

1.金融危机下,全球市场需求下降,中小企业在市场上危机四伏,如履薄冰。

2.人民币汇率上升,降低了我国出口商品的竞争力。

3.劳动力价格上涨,增加了产品的人工成本。

4.金融危机使国际贸易保护主义“抬头”,发达国家通过关税壁垒和非关税壁垒限制我国包括中小外贸企业在内的产品出口。

5.中小企业日益感觉到来自价值链内部上游采购和下游销售环节的利润挤压威胁。

6.电子商务的挑战,贸易在地理位置上和时间机遇的把握上要求信息处理的时效性,而中小企业信息化程度普遍偏低。

7.中小企业行业约束性较差,市场上合作性差,所以中小企业在市场上的营销环境较差。

8.国内外市场变化迅速,市场脉搏越来越难把握,这就对中小企业提出了新的要求。

(三)中小企业内部优势分析

1.思想观念新,市场参与意识强。

2.面对瞬息万变的市场,成败往往就在于一个“快”字。中小企业规模小力量弱,虽然极易遭受颠簸甚至翻船之苦,但较之大企业的庞大规模体制,船小好掉头。

3.中小企业用人机制灵活,组织成本较低。

4.经过长期的市场磨炼,中小企业竞争力各具特色,优势互补,竞争力有一定的基础。

5.中小企业客户稳定,公共关系较好。

6.中小企业的高层管理者个人魅力突出,威信高,决策执行效率较高。

(四)中小企业内部劣势分析

1.发展时间短,缺少战略眼光。

2.市场分析不够细,经营品种单一,产品附加值低,品牌效应差,国际竞争能力差,抗风险能力低。

3.企业规模小,人力资源匮乏,经营理念落后,电子信息管理系统不完善。

4.经营模式比较传统,导致利润空间狭小,生存环境恶劣。

5.对外投资项目可行性研究重视不够,盲目经营分销渠道,失败较多。

6.对于价值链认识能力低,缺乏对整条价值链的总体把握,混乱和缺位在所难免。

7.内部管理水平低,不注重制度建设,管理手段落后,缺乏内部管理的创新机制。

8.资金匮乏,资金的使用成本较高。

9.中小企业研发能力不足。

二、中小企业应对金融危机的策略分析

金融危机既是“危险”又是“机遇”,是机遇与挑战并存。我国中小企业应当充分利用金融危机的关键时期,加强内部管理,规范制度建设,控制经营成本,建立创新机制,注重技术更新,增强计算机网络应用,利用价值链分析工具挖掘企业的核心业务,从而提升其核心竞争力,为以后的发展奠定坚实的基础。目前全球经济处于金融危机时期,市场需求萎缩,有效需求不足,中小企业应实行防御型策略,渡过眼前的难关。

(一)稳定策略

对于受金融危机冲击较小的中小企业,其在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,应以安全经营为宗旨。稳定策略有利于降低中小企业实施新策略的经营风险,减少资源重新配置的成本,从而为中小企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修正期,并有助于防止中小企业过快发展。在金融危机下适用的稳定策略主要有以下两种:暂停策略和维持策略。

1.暂停策略:在全球经济处于下行,所属产业发展方向不明确,市场需求不旺时,中小企业应降低快速成长速度、巩固现有资源,避免出现继续实施增长战略导致中小企业管理失控和资源紧张的局面。

2.维持策略:在金融危机情况下,当面临不利的外部环境时,中小企业应当采用减少投资、削减一些可控费用(如研发费用、广告费和维修费)等方式维持现有利润水平。维持利润策略只是金融危机时期的临时策略,对企业持久竞争优势会产生不利影响。

稳定策略就是要使中小企业在完善企业内部管理上下功夫,努力提高产品质量,降低成本,加强技术改造和革新,在市场上赢得信誉,提高产品竞争力。另外,在金融危机时期,外部经营环境恶化时,中小企业可以保存实力,等待时机,以便东山再起。当然也要注意:采用此策略,中小企业发展缓慢,只能在短期内使用此策略;实行稳定策略时,中小企业主要着重关注企业内部结构调整,而忽略企业外部环境变化,当经济开始复苏时,要及时从稳定型策略向发展型策略转变。

(二)收缩策略

在金融危机下,由于中小企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势,以至于销售额下降、由原来微利或保本到出现亏损,从而采取的收缩或撤退措施,以抵御外部环境压力,保存中小企业实力,等待有利时机。收缩策略的目标侧重于改善中小企业的现金流量,因此,一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。收缩策略是金融危机下过渡性的临时策略。按照实现收缩目标的途径,可将收缩策略划分为3种类型:扭转策略、剥离策略和清算策略。

1.扭转策略:由于市场需求下降,中小企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势。实施扭转策略,对中小企业进行“瘦身”,有利于企业整合资源,改进内部工作效率,加强独特竞争能力,是一种“以退为进”的策略。

2.剥离策略:危机使中小企业部分业务单元出现亏损,从而影响整体盈利能力,出售或停止经营亏损的下属经营单位(如分部、分公司或子公司),可以使中小企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务,以优化资源配置,使其集中于优势领域。在某些情况下中小企业也可以通过实施剥离策略,为策略性收购或投资筹集资金。剥离策略适用于以下一些情形:(1)中小企业已经采取了扭转策略而未见成效;(2)某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了中小企业现有能力;(3)某下属经营单位经营失败,从而影响了整个企业的业绩;(4)中小企业急需资金;(5)该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。

3.清算策略:对于一些耗能大,污染环境,亏损严重的中小企业应当出售全部资产,停止经营。清算策略是承认经营失败的策略,通常是在实行其他策略全部没成功时的被迫选择。尽管所有中小企业主都不希望进行清算,但及时清算可能是比继续经营以致巨额亏损更为有利的一种选择。清算能够有序、有计划地将中小企业资产最大限度地变现,使中小企业主财富损失最小,因而较破产更为有利。

当中小企业处于危机关头时,若能及时果断地采用转变或撤退策略,就能挽救企业生命,使企业转危为安。从宏观角度看,有些中小企业因经营不善或其他原因而破产是好事而不是坏事,有利于产业组织结构及产品结构的调整,可以提高资产流动性及利用效率。但是中小企业采用此种策略,使企业陷入消极经营状态,职工士气低落。这种状态本身就威胁到中小企业的生存,也加剧了企业经营的困难。另外,此时中小企业处在危机中,中小企业主应采取适当的方法、措施,及时果断,放弃和分离某些经营单位,否则可能会把整个公司拖垮,造成整个公司破产。

(三)以攻为守策略

在金融危机下,市场萧条,危机四伏,中小企业在采用该策略时应当谨慎,以策略实施过程中的风险控制为首位,将实施成本降为最小。只有受金融危机影响小,中小企业内部管理控制水平较高,产品的市场风险较小,或者中小企业面临破产危机时,可以考虑转型,选择以攻为守策略。

1.寻找间隙,抢占空白市场

对于那些实力较弱,或者刚兴办的小企业可以利用自己规模小,机动灵活,适应性强等特点,在国家4万亿投资和十大产业振兴规划下,进入那些目标市场狭小,市场容量小,大中企业由于金融危机而无暇顾及的行业或领域寻求生存和发展。金融危机使许多处于价值链高端的企业利润下滑,甚至出现亏损,不得不选择防御策略,减小企业规模,收缩企业内部价值链,退出某些价值链低端环节,市场出现空隙。中小企业可根据“人无我有,人有我优”的原则,捷足先登,率先进入有空隙的市场,努力取得成功。选择这种策略的中小企业应做好以下几点:

(1)构建一套高效、灵敏、准确的信息系统。因为这种策略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。

(2)组织保障,即组织要保障策略决策在实施过程中的有效性,以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。

(3)做好市场营销工作,尤其是搞好企业的广告与推销。企业必须花大力气利用各种手段将产品的信息及时传递给消费者。

2.集中优势,实施专业经营

中小企业规模小、资源有限,金融危机到来时,往往无法经营多种产品以分散风险,应当收缩规模,集中有限的人力、物力、资金等资源,专注于一个或几个能发挥自身优势的领域,做到“小而精,小而专”。选择这种策略的中小企业经营相对集中,管理也比较方便,有利于提高技术,取得有利的竞争地位。但是,采取这种策略也给中小企业带来一定的风险,因为它们往往过分依赖于某种产品或技术,一旦市场发生变化,需求下降就会给企业带来经营风险。因此,中小企业在选择积聚策略的情况下,应采取以下几种措施:

(1)选准目标市场。应在国家十大产业振业规划中寻找商机,由原来出口导向型转向国内市场,将国内某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较,找出自己的优势所在,作为自己的目标市场。

(2)提高企业的产品开发能力,不断推出适合国内的好品质产品,而不是高品质产品,更不是顶级产品,因为在金融危机下的消费需求更趋向于性价比较高的产品。

(3)做好市场营销。中小企业营销的重点工作在于:增加国内销售渠道,寻求新顾客,采用适当的价格策略。

3.客户至上,突出经营特色

经济萧条时期,客户需求会发生变化,中小企业容易接近客户,最大程度满足客户需求,在市场上立于不败之地。中小企业规模小,难以靠规模效益达到成本领先的地位,但中小企业规模小,弹性大,易于更好地满足客户的特殊需求。一旦这种经营特色建立起来,能够最大程度满足客户的需要,得到客户的信任,具有很强的竞争力,可以长远地树立起优势地位,而不会被其他企业所替代。尤其是这些经营特色与企业的大小没有直接关系,中小企业可以靠此弥补规模上的不足,在市场上同大企业开展竞争。

4.“抱团取暖”,建立战略联盟

由于资金不足,生产技术水平不高,难以实现规模经济等特点,中小企业可以在平等互利,风险共担的基础上,结成较为紧密的联盟,互相取长补短,共同积累资源,共同开发新技术新产品,共同开辟市场,从而“抱团取暖”,抵卸“寒冬”。联盟策略大致分为两类:一类是松散型联盟:企业之间仅在生产领域进行专业化的协作,相互之间不进行资金、技术的往来,相互之间约束力较小,不能做到同呼吸、共命运。另一类是紧密型联盟:企业之间除了生产和技术之间的协作外,还有资金、销售等方面的联合。比较突出的是,互相参股,互相派代表去对方企业任职,建立统一的行业协会等。中小企业具体选择哪种策略,应根据具体情况,具体问题具体分析。

5.虚拟经营,提高核心竞争力

金融危机下,中小企业收缩规模,依靠核心业务,以发达的信息网络为基础,将自身难以胜任或没有优势的环节外包给其他企业,发包企业和分包企业共同组成一个容产品设计、订单处理、材料供应、生产制造、仓储物流、批发经营和终端零售等各环节的虚拟组织,分包企业以虚拟组织的核心地位和先进的信息系统去控制价值链的各个环节,从而降低产品的成本,提高市场竞争力,以应对金融危机。在虚拟经营中,价值链是一个开放的价值链,淡化了组织之间的边界,中小企业作为价值链核心企业有效的控制各环节的成员,将本企业没有优势的活动外包出去。通过虚拟经营,不同组织的资源和竞争优势得到了充分的发挥。