家族制与当代中国家族企业的成长问题研究

［摘要］家族企业经历了长期的发展，在全球经济活动中仍扮演着重要角色。中国的家文化传统孕育了独具中国特色的家族企业。家族制在家族企业发展初期具有重要作用，但随着企业的成长壮大，其劣势也日益显露出来。为了实现持续发展，家族企业必然要进行制度和管理上的创新。

［关键词］家族企业 家族制 持续发展

从古至今，纵观全球，家庭都是人类最基本的生活单位，家庭关系则是最基本的关系圈层。当家庭或家族发挥其社会经济功能，并将家族中的血缘关系、伦理规范、家庭制度等投射于社会经济活动中时，家族或家庭就成为了企业的生长点。因此，家族企业成为人类最古老的一种企业形式，即使在当今世界，无论在发达国家，还是在发展中国家，家族企业都在顽强的生存和发展着，并在社会经济生活中占据着重要地位。在中国，以家族企业为主要形式的私营部门已经成为国民经济中最具有活力的部分。据全国工商联统计，截至2003年6月，我国的私营企业达到了207万户，比上年底增长11%；从业人员3562万人，比上年底增长4.5%。2002年私营企业的注册资金、产值、及社会消费品零售额分别达到了24756亿元、15338亿元、7929亿元。此外在上缴工商纳税，吸纳剩余劳动力，出口创汇等多方面也发挥了巨大的作用。因此，家族企业获得了政府的正视，理论界也开始以客观、发展的眼光来看待我国的家族企业，对其成长发展提出中肯的分析和建议。本文拟结合我国历史文化政治背景，从分析家族制度、家族主义在我国家族企业的成长过程中的作用着手，找到一条适合我国的家族企业的成长之路。

一、家族企业的定义及特征

国际上对于家族企业有很多种定义。但一般来说，家族企业基本上包含以下三个鲜明的特征：由某个家族控制企业全部或大部分股权；企业所有重大问题的决策权由家族在控制；企业中所有重要的职务都由家族成员担任。简而言之家族企业就是指由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。我国的私营企业大部分都是家族企业。

二、家族制在我国家族企业成长中的地位和作用

中国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度，家文化体现了中国传统文化的显著特征。特别是几千年家文化传统的社会心理积淀，对当今企业的组织与经营行为、对家族企业的生命周期都产生着重大影响。同时，中国的传统文化又是大陆农耕文化，农业社会的稳定是依靠家国一体的宗法制度来维持的。家庭是社会的细胞，以父家长为中心，以嫡长子继承制为基本原则的宗法制度在中国延续了数千年之久；以家族为纽带，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位。这种根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识，家庭成员彼此之间自然产生出一种信赖，相信自己的家人或同族、同乡、同学、亲戚等关系密切的人,而对其他异地或异族人形成了一种先天的隔阂。正如费孝通对于我国社会关系的描述：是以自己为中心呈波浪状方式扩散的差序结构方式，由此形成亲疏有序、远近有别的人际关系网络。家族观念在人们心中自然处在十分重要的地位，深厚而浓烈，因此,特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当程度上、相当长的时间内影响中国现实的企业组织与管理形式。

企业的成长表现为创业、早期成长、高速成长到成熟的循序渐进的发展过程。在企业成长的不同阶段，不同的目标和任务要求不同的企业制度和管理。由此决定了在私营企业成长的不同阶段中，家族制管理有着不同的地位和作用。

在企业的创业阶段,企业规模较小，经营活动主要受市场机会和危机左右，企业的目标主要是生存；决定企业发展成败的主要是创业者的开拓创业精神以及面对各种困难和危机的灵活、迅捷的反应和执行能力。而建立在中国传统“家”文化基础上的家族制管理，能够较好地适应和满足企业创业和生存阶段的需要，有效地完成这一阶段的管理任务并实现企业的目标，因此，它在私营企业的成长中处于重要地位并能发挥积极作用。

1.家族制管理模式下所有权和经营权的统一，家族利益和企业利益高度一致。在企业规模较小的情况下，它既有利于传统家族观念调动家族成员的积极性，减少管理环节提高企业管理效率；又可以节约两权分离产生的委托成本和风险，为企业节省创业时期宝贵的资金。

2.家族制管理模式下创业，家长同时是家族和企业的核心，企业成员无条件服从家长的集中统一领导，有利于企业把握市场机会，迅速决策并及时作出灵敏的反应，这对于创业和生存阶段的企业极为重要。

3.家长的个人权威和魅力，以及传统的家族伦理与天然的血缘和亲情关系，可以帮助企业形成极强的凝聚力和向心力，可以使家族成员对企业产生强烈的认同感和忠诚感，在创业和求生存阶段能够不辞辛苦克服困难，不计报酬地勤奋工作，面对危机时一致对外，降低企业管理成本和提高企业应对困难和危机的能力。

在企业转入成长阶段，企业的发展目标由求生存转变为做大做强。随着企业业务的不断扩张、规模急速膨胀和员工数量的迅速增加，企业内部的矛盾和冲突会更加激烈，决定企业发展的关键转为克服内部的各种冲突和矛盾。这一阶段更多地需要提升企业的管理水平和能力，增加企业的可控性，以专业化、制度化和科学化的管理，取代前期创业者主要依靠个人权威和经验实行粗放式的管理。家族制管理模式由于其固有的特点，会妨碍适时地实现这种转换，从而影响企业顺利实现阶段跨越并获得持续成长。

1.家族制管理会妨碍统一的企业核心意识的形成和贯彻。家族制管理的所有权和经营权两权合一、家长式的领导、任人惟亲的用人制度等，会导致企业内家族关系和家族利益的强化，颠倒企业内家族利益和企业利益的主从关系。在企业进入高速成长阶段大量非家族成员加入的情况下，会加剧家族成员与非家族成员之间的矛盾，影响企业核心意识的统一。

2.家族制管理模式的高度集权体制，与企业进入成长阶段实行科学管理所要求的授权和分权相矛盾。在家族制管理的企业中，没有严格意义上的组织结构，只是在形式上设立现代企业的组织机构，其权力和职责分配仍主要是以家长为核心、依据家族血缘亲情关系的亲疏组成的集权管理体系，与高速成长阶段需要恰当的授权、分权，建立科学的管理制度和机制的要求直接冲突，不能形成新的发展阶段所需要的制度化、科学化的管理机制。

3.家族制管理任人唯亲的用人机制，不能广泛吸引和发挥高素质管理人才的作用，影响企业的管理水平。而且也使得企业的成败盛衰完全系于家长及其家族成员的个人才干、能力和经验上，这既不利于调动家族成员以外的企业员工的积极性和创造性，也限制了企业在全社会范围选拔和利用高素质专业管理人才，无法适应企业在新的发展阶段对专业团队管理的要求。

三、中国家族企业家族管理制变革之路

考虑到家族化管理机制与中国传统文化的契合， 我国的制度环境以及我国家族企业的发展阶段，要完全走出家族制，实现钱德勒的“管理革命”，转变为现代企业制度，可能并不是当前我国家族企业的必由之路。笔者认为比较适合当前急需转变的大中型家族企业的变革模式应该是家族仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，也就是说在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中的大部分中高层经理人员，甚至总经理都可以是非家族成员，基本实现社会化，让企业成为家族成员和有能力的职业经理人共同管理的现代企业。要达到这个标准，家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：

1.明晰产权并逐步实现产权多元化。打破家族产权“一股独大”的封闭结构，通过吸纳社会资本和产权流动形成合理的股权结构。

2.建立科学合理的人力资源管理机制。按照公平、公正的原则，面向社会吸收有价值的人力资本，不分亲疏，惟才是举。最终形成以非家族成员为主的科层体系。

3.实行所有权、经营权的适度分离，完善以董事会为核心的公司治理机制和经营管理体制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。

4.重构企业文化。企业文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。要破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。树立“尊重人、关心人”的观念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施。

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