集团公司资金集中管理模式比较

摘要：资金是企业的血液，一个公司的资金管理水平对企业的生存发展具有极其重要的影响，纵观世界500强公司中，实现资金集中控制的已达80%，本文通过对国内外资金管理不同模式的对比分析提出适合国内企业集团的资金集中管理模式的建议。

关键词：集团公司 资金集中 问题 模式比较

21世纪的中国企业集团，面对日趋激烈的国际竞争，为了更好的发挥集团公司优势，大型企业集团纷纷将管理重心上移，组织结构扁平化，在这种情况下，出于提高资金效率及加强对子公司监控的需要，越来越多的企业集团都开始实施资金集中管理，据了解，全国 115家央企大部分均已实现资金集中管理。

一、资金集中管理的概念

资金集中管理，顾明思议就是将把集团作为一个整体，将成员企业的资金集中到集团总部，由总部统一管理和使用。通过资金的集中管理，企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。

二、国内企业集团资金管理中普遍存在的问题

（1）因管理幅度宽、地域分布广等客观因素，造成了集团总部与成员企业之间信息不透明、不对称；因每个企业经济活动规律不同，资金收付的规律也不同，集团公司无法通过各个企业零散的资金流转得出互相关联的完整信息，使得汇总起来的信息普遍失真，从而使集团管理层获得的财务信息比较滞后和片面，且与实际的情况出入很大，计划赶不上变化，使决策失去了科学性和前瞻性。

（2）我国大型企业集团具有投资链条长，多种所有制形式并存的特点，集团公司对众多成员企业在资金管理上不尽人意，主要表现在：部分子公司资金周转紧张，贷款总额居高不下，且极易造成拖欠，财务风险大，而另一些子公司资金充裕，占用不合理，形成企业资金周转率低下，在集团层面看，就形成了存贷双高的局面，企业集团的整体盈利能力和信用降低，造成不必要的资源浪费，不能有效发挥集团公司的规模效应；同时，因大型企业集团的产业链条长，例如中石化从油田到炼油再到销售均为成员企业，内部交易金额巨大，成员企业之间结算因跨地域、跨银行，财务费用高，在途资金多，资金的使用效率低下。

（3）大型集团公司成员企业众多，在地域上分布广，集团总部管理层对各个企业的资金管理普遍存在着监控不力的现象，多头开户、不按规定用途使用资金，盲目投资，随意拆借，违规担保等问题普通存在。虽然集团公司制定了各项规章制度，但因监督者缺乏必要的掌握监督企业资金运作的手段，无法发挥监督机制的效能，资金的流向与控制脱节，造成集团公司资金管理有章无序，从而加大了企业的经营风险。

三、中外企业集团资金集中管理模式的比较及适用范围

目前，世界上流行的资金管理模式有结算中心模式、财务公司模式、委托贷款模式、资金池模式，而国内企业集团的资金管理模式主要有统收统支模式，拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。

（一）统收统支模式、拨付备用金模式

统收统支模式，成员单位涉及的资金收付均由集团公司统一管理，统一收付；拨付备用金模式，集团公司根据成员单位的生产经营特点，核定一定时期内资金使用的金额，统一划拨给下属成员单位。这两种模式均不要求成员单位独立开户，当其收到现金时，均应将其存入集团公司指定的银行账户，区别在于统收统支模式下，发生现金支出需要通过集团公司财务部门支付，在拨付备用金模式下，发生现金支出时，成员企业可以凭有关支付的单据到集团公司进行报销并补足备用金。在这两种管理模式下，各成员单位的资金往来批准权高度集中于集团公司，是我国所特有的资金集中模式，国外基本不采用。

集团公司采用上述模式，优点是可以从整个集团的角度去规划资金的使用，集团公司对资金的管控程度很高，有助于集团公司调节现金头寸，减少资金存量，提高资金流转效率；但其弊端也是极其明显的，因资金高度集中，成员企业开展经营活动时经常会因为资金问题向集团公司申请，不利于调动成员企业生产经营的积极性，大大降低了集团经营活动和财务活动的效率。该种模式只适用于主要依靠风险资本来满足现金需求，企业集团管理水平不高的集团公司创立初期或规模较小集团企业。

（二）结算中心模式、内部银行模式

结算中心是指由集团公司财务部门建立一个专门的部门，主要用于办理成员企业之间的往来结算业务，各成员企业之间的内部经济往来，由结算中心统一结算，各成员企业之间不进行资金流转，成员企业的所有收入均上划至结算中心，结算中心根据成员企业资金预算，按时拨付资金用于成员企业对外支付；内部银行功能类似于结算中心，区别在于他模拟银企关系，将银行的基本职能和管理方式引入企业，模拟银行进行资金结算。

结算中心和内部银行模式的建立降低了集团整体的财务费用，基本实现内部资金的集中管理。结算中心、内部银行的优点是实现了集团内部经济往来的封闭结算，减少了在途资金，降低了财务费用，缺点是结算中心、内部银行是企业内设机构，不具备贷款资格，成员企业间资金拆借与我国的相关法规冲突；同时，存在于结算中心的资金，其所有权属于集团内不同的成员企业，结算中心无偿占用成员企业资金，对每个成员企业来说，存在很大的税务风险和审计风险；内部银行虽然对不同法人间的资金实行有偿调拨，但仍不符合我国的相关金融政策，为了规避上述风险，上述两种模式适用于对外只有一个独立法人的总分公司结构下的集团公司。

（三）委托贷款模式

集团公司根据所掌握的不同成员企业的特点，将存量资金大的企业的资金通过银行以优惠利率贷给资金短缺的企业，实现集团内部不同法人之间的资金流动，将存贷差的收益留在集团内部。这种模式的优点是即符合我国现行的金融政策，也能切实有效的降低集团整体的财务费用；同时，当整个集团存量资金很大时，集团公司作为一个整体，可以以大客户的身份为成员企业协调各项优惠政策，降低手续费率；缺点是办理委托贷款手续复杂且贷款期限最少3个月，不能有效解决集团公司日间的资金头寸，而且需要支付手续费及相关税费，成本较高。这种模式国内外企业集团均采用，但一般不单独使用，只是作为有益补充。

（四）财务公司模式

财务公司是由集团总部出资设立的，专门为成员企业提供金融服务的非银行金融机构，具有独立法人资格。财务公司与银行职能相似，可以办理存贷款、资信证明等业务，成员企业的资金均存放于财务公司，企业对外的往来结算及资金融通均通过财务公司办理，同时，财务公司也可为集团企业提供担保、资信调查等服务。

该种模式的优点在于可以全方位的为成员企业提供金融服务，因财务公司成立的的初衷是提高整个集团公司资金使用水平而不是盈利，因此与商业银行相比，他可以给成员企业提供更优惠的政策，更贴心的服务；同时，集团公司借助财务公司实现资金集中管理，可以实现集团整体资金的高效运作，这种模式国内外企业集团均有采用，但因设立财务公司对企业集团的资质条件要求高，需要投入大量的资本，需要有专业化的人才，筹备时间长且运行成本很高，因此这种模式虽然好，但有很大的局限性，除了像中石油、中石化这种资金雄厚，管理水平高且因产业链条很长，内部交易金额巨大的集团公司有需求设立财务公司外，国内大多数企业集团没有能力，也没有必要建立财务公司。

（五）资金池模式

由集团总部选定一家商业银行或财务公司作为合作伙伴，集团总部和成员企业分别在该家金融机构开具银行账户，其中，集团总部需要开具一级账户用于管理全集团资金，同时还需开具利息收入、透支账户等账户，用于进行资金利息结算，成员企业需在同一金融机构开具二级账户及基本账户，从而形成三级银行账户架构。基本账户实行日间透支、日终补足、日末为零的管理方式，二级账户用于反映成员企业与基本账户资金的上下划转，该账户不对外办理结算业务，利息收入、透支账户用于计算成员企业上划资金应享有的利息或透支资金应支付的利息，并由银行分配给成员企业。该模式下，成员企业在预算总额下使用资金不受约束的同时，集团总部还可以发挥聚沙成塔的功效，将冗余资金用于定期存款、理财等金融产品，提高资金使用效率，降低财务费用。

资金池模式的优点是成员企业资金没有实质性转移，在其使用权、所有权、收益权没有发生改变的前提下有效的提高了资金使用效率，降低了集团的整体财务费用，同时，借助银行这个中介，解决了企业之间资金拆借的税务风险及政策风险。该种模式因对成员企业现有的生产经营及资金管理影响较小，成员企业比较容易接受，目前在跨国公司和国内大型企业集团被广泛应用。其缺点是因基本户资金日间清零，导致企业财务报表货币资金金额偏小，成员企业作为独立个体信用评级较低，影响企业对外招投标能力。

四、企业集团如何选择资金集中管理模式

建立科学的资金集中管理模式是提高集团公司整体财务管理水平的客观要求和重要手段，对整个集团公司实现价值最大化和可持续发展起到举足轻重的作用。企业集团要结合自身的特点、规模大小、发展所处阶段及管理层的管控能力，科学选择资金管理模式，并且随着企业管理水平的提高，IT信息化应用程度的深入、规模的不断扩张，逐步完善资金集中管理。企业在进行资金集中管理模式的选择时，不要拘泥形式，可以采用一种形式为主，其他形式有益补充的原则，根据成员企业在集团公司中的重要程度和所属的不同管理层级，有针对性的逐级建立资金集中，例如：针对集团公司直接管理的成员企业，可以采用资金池、财务公司等模式，对成员企业控制的下级公司可以采用结算中心等模式，对不具有法人资格的分公司、事业部，可以采用统收统支或拨付备用金模式，对集团公司内部资金的有偿调度采用委托贷款模式，集团整体的资金短缺由集团总部统一与合作银行谈判，禁止成员企业私自对外借款及违规担保，通过建立全方位的资金集中管理体系，充分有效的发挥资金集中管理的力量；同时，无论企业集团选择何种资金集中管理模式，都必须建立统一的资金集中管理及控制体系，建立、健全财务信息集中管理系统，充分利用计算机技术实现集团内部信息的充分沟通和快速反馈，优化资金集中管理流程，使资金的运转得到有效管理和控制。

总之，在“现金为王”的当代经济社会，集团公司要想有效管控成员企业，实现集团范围内资金的整合与调控，盘活资金存量，摆脱因集团公司资源分散，监督力度不够造成的经营风险，增强集团公司资金统筹管理能力，实现资金内部调剂，减少财务费用，提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险，就必须积极稳妥的逐步推进资金集中管理。

参考文献：

[1]潘鹤泉，韩延喻.跨国公司在华资金集团管理模式的选择[J].中国金融，2003第24期，41-43

[2]吴彩洪.企业集团资金集中管理模式的比较与对策[J].经营管理者，2011第17期，76-77