绩效考评标准设计探究

摘 要：当前，在电力体制市场化改革框架初步形成，竞争已成为必然的背景下，供电企业作为自然垄断性行业，如何健全和不断完善绩效管理，是企业实现战略目标、提高员工素质和能力、建立核心竞争力并保持持续发展的关键之一，依据绩效管理理论，本文从分析县级供电企业自身特点着手，通过构建以战略为导向的细化绩效管理实践实证研究，探索绩效管理完善对策。

关键词：供电 绩效管理 战略 实践

1.当前供电企业绩效考核存在的问题

1.1绩效考核还停留在考核阶段。绩效考核为考核而考核，绩效结果应用面较窄，没有与员工的晋升、降级、培训等直接挂钩，对绩效结果还没有进行有效管理。

1.2绩效考核与企业战略缺乏有效的衔接。电网公司以“三项责任制”考核为基础制定的目标责任制业绩考核形式，其考核指标设计方面只从当前目标责任角度考虑，没有从企业战略维度理解、设计考核指标体系，缺乏关联的逻辑支持。

1.3量化指标不足，定性评价不客观。供电企业大多仍沿用计划经济时代的对干部“德、能、勤、绩、廉”或核心胜任能力的民主测评考评标准，评价标准单一，主观性太强，导致考核者无法正确地评估。

1.4评价体系的缺失。在绩效评价体系建设方面供电企业大多较为欠缺，主管部门统筹协调力度不足，导致绩效评价者信息不对称，日常绩效考核与责任目标年度绩效考核脱节。

1.5供电企业文化的影响。由于长期受计划经济国有企业全民所有制管理体制的影响，供电企业员工以企业主人翁身份自居，对已实行多年的全员劳动合同制意识淡薄，对运用现代管理技术进行企业管理抵触较大。

2.构建基于战略为导向的绩效考评标准的实践

2004年起江门台山供电局根据本企业的实际情况，开展绩效管理项目研究与实施工作，经过多年的绩效管理实践研究和持续的完善和优化，于从2006年起引入平衡计分卡以战略为导向管理工具，在结合供电企业实际的基础上，采取融合360°测评、KPI、目标管理考核方法，有针对性地构建起以战略为导向的精细化绩效管理体系，成为广东电网公司县级供电企业绩效管理的先行先试者，其主要实践要点体现在：

2.1引入平衡计分卡四个层面战略指标的分解。

从财务（受托）层面、客户层面、内部营运和员工学习成长等四个互为因果关系的层面，建立起适应供电企业相对复杂的内外部环境，把资产经营目标、安全生产目标、党风廉政目标、工作管理目标逐层逐级分解责任落实到人，年度与月度考核相结合的战略绩效管理体系。

2.2以战略为导向，制订部门战略地图。

（1）制定部门战略目标：根据部门和企业分解的总任务制定本部门的战略目标（思考部门5年内的战略规划），即根据部门的存在的目的、价值来确定战略目标。

（2）确定财务层面（受托层面）：通过思考战略目标，形成驱动战略实现的财务层面，，其实就是“把企业的战略转化为部门的具体目标”；

（3）形成客户层面：客户层面确定指标方法是“为了实现受托人层面指标，我们应该如何对待我们的客户，包括内部客户”

（4）内部管理层面：“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程”，也就是说内部层面，又是围绕客户层面而展开。

（5）员工学习与成长层面：实现企业的战略。一般包括信息系统，部门人员素质的提升、党风廉政建设等。

（6）理顺四个层面的因果关系指标，制订部门战略地图。描画台山供电局战略如何转化为各项的指标，一层层的业绩推动作用下，实现部门的战略目标。

2.3应用平衡计分卡战略地图，精细化、量化绩效指标

按照部门的战略地图，根据部门战略目标、《江门台山供电局工作说明书》，《台山供电局部门主要业务流程》，筛选出权重较大的关键性指标（权重大于5%）作为考核指标，同时针对日常考核工作中存在有争议或扯皮的问题，作出统一、明确的规定，确保用数据来表述指标，达到精细化、量化绩效指标。如：无绩效考核责任投诉应细化到投诉次数，并界定标准。

2.4按照平衡计分卡设计形成四个层面指标

通过以上方法，按照平衡计分卡四个层面要求，最终形成了台山供电局绩效考核指标库。

2.5按照平衡计分卡，设计各部门考核计划表

在设计具体的考核计划表，应充分考虑到以下几方面

（1）充分体现出企业或部门的战略使命。

（2）体现出该指标的管理部门。

（3）体现出平衡计分卡—化战略为行动计划。

（4）充分区分月度和年度指标

2.6建立了以目标管理部门为主体全方位的评价体系。

由于供电企业责任考核指标分别属于各级财务、安监、政工、人力资源等职能部门负责管理，考评指标往往分别由指标管理部门负责管理，作为直接上级必须通过一定途径定期从各指标管理部门取得，这就需要建立各目标责任管理部门共同参与的系统的指标评价体系。对此，台山供电局在认真分析绩效体系的基础上，建立以财务、安监、政工、人力资源部等目标管理部门为日常考核主体的对中层评价体系，即指标管理部门在负责跟踪落实总目标责任制的同时，也要负责对指标分解到相关责任部门后的日常考核工作。

2.7建立绩效管理监督体系。为避免主观因素和个人感彩，保证考核公平公正，需要建立绩效管理监督体系。绩效管理的监督体系，是绩效管理实施的重要保障，其内容包括员工绩效考核的复审系统和申诉系统。

2.8实施和完善绩效沟通体系。绩效管理是上级和员工双方就工作绩效问题，以合作形式不断进行沟通的过程。绩效沟通贯穿绩效管理的全过程，它包括绩效的实施与辅导、绩效面谈等。绩效管理的关键在于持续的绩效沟通。通过实施和完善绩效沟通体系，加强绩效管理过程中的绩效沟通，保障绩效管理的有序实施。

台山供电局构建以战略为导向的精细化绩效管理通过实践，初见成效：有效地促使企业、部门、个人绩效目标的持续提升。2007年以来，一般及以上电网与设备事故率、轻伤及以上人身事故率保持为0；创造连续安全运行2482天的历史最高纪录；客户满意度持续提升，取得前所未有的骄人成绩：在台山市行风评比连续保持前六名，2007年被评为“台山市十佳单位”，2008年被评为“江门市文明单位”；

3.结束语

绩效管理是企业管理的基础工作，也是人力资管理的核心，通过实施绩效管理，促使企业由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，进一步提高企业经营管理水平。但由于供电企业文化的影响，有效、科学的推行绩效管理体系，在实践过程中还存在一些的难点，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，需要我们在实践中不断的摸索，建立科学的绩效管理体系对电力体制改革的发展也必将发挥重要的作用。

参考文献：

[1]秦杨勇：《平衡计分卡与绩效管理（第2版）：中国企业战略制导》，中国经济出版社，2005年5月

[2]付亚和、许玉林：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2009年3月

[3]刘贵生：《电力企业绩效考核》，上海财经大学出版社，2006年5月

[4]方振邦：《战略性绩效管理（第2版） 》，中国人民大学出版社，2007年6月