地方高校协同创新中心的多重矛盾及其化解

作者简介：曹如军，淮阴师范学院教育科学学院副院长，副教授，教育学博士。（江苏淮安/223300）

*本文系全国教育科学“十二五”规划2014年度教育部重点课题“高校协同创新团队的管理模式与运行机制创新研究”（DIA140307） 的阶段性成果之一。

摘要：作为处于摸索和磨合期的新生事物，地方高校协同创新中心的组织和实施已取得明显进展，但仍存在多重管理矛盾。高校协同创新中心是在国家战略背景下、高等教育与外部环境互动中产生的实体化组织，其运行发展应遵循相应的管理逻辑。橥贫地方高校协同创新中心的可持续发展，地方高校要从实体组织的高度推进协同创新中心建设，要从外部利益驱动转向自我发展驱动，并构建合理、有效的评价和反馈机制。

关键词：高校协同创新中心；管理现状；优化路径

高校协同创新中心是基于国家战略背景设计的，由高校主导，联合行业企业、地方政府组建而成的，以资源共享，人员互动推动教学、科研、服务三位一体，促使政产学研用紧密结合的合作组织。自2012年以来，除教育部确立的两批次国家级高校协同创新中心外，一批省市级高校协同创新中心也通过遴选立项进入组织实施阶段，这些高校协同创新中心多以地方高校为牵头高校。对江苏、浙江、福建、安徽等省5个地方高校协同创新中心的调查研究表明（具体情况见表1），当前地方高校协同创新中心建设已取得诸多显性成果，但仍存在重治理模式却无法避免管理权力过分集中；重利益分享，却难以在内外部形成强大的共建合力；重发展成效，却呈现创新成果产出单一化等多重矛盾。为保证高校协同创新中心目标与绩效的达成度，地方高校要从组织属性的高度推进高校协同创新中心建设，要从外部利益驱动转向自我发展驱动，并构建起合理、有效的评价和反馈机制。

一、地方高校协同创新中心的多重矛盾

高校协同创新中心整合汇聚了高校、科研机构、企业行业等多类主体的优势资源，承载着践行高校职能、塑造创新品牌、提升学校影响力等重任。5所地方高校的管理者均十分重视高校协同创新中心的组织和管理工作，但由于高校协同创新中心是我国高等教育领域的新生事物，较少有可供参照的行为借鉴，因此其在实际运行和管理过程中，仍表现出一些非预期的困难和矛盾。

1.重治理模式，却仍存在管理权力过度集中现象

从管理走向治理，是当前大学管理活动的重要变革趋势。相对于传统管理强调功利价值、威权与控制而言，治理模式注重理性分权、责任分担、主体和谐关系和如何激发主体自觉。在高校协同创新中心的运行过程中，为充分调动不同参与主体的积极性，以实现协同创新的长效性追求，国家相关政策文件把“治理”作为高校协同创新中心管理的基本原则规定。

调查研究表明，5个地方高校的协同创新中心均秉持治理原则，实行理事会领导下的主任负责制。即把协同创新中心理事会作为中心的最高决策和权力机构，理事会由各共建单位代表组成，牵头高校校长为理事长，校外参与方至少有1名理事会成员，以保证多方利益的权衡协调。为确保决策权与执行权的分离，中心另设中心主任1人，他是决策的主要执行者，代表理事会行使执行权；同时下设研究平台，每个研究平台设有平台长，负责该平台的发展规划、资源分配、人员聘用等工作。

显而易见，上述的“治理”制度架构已较清晰地考虑到如何实现权力与利益分配的均衡问题。但从实际运行情况看，地方高校协同创新中心的管理仍存在较明显的集权现象，主要表现为：第一，5个高校协同创新中心的理事长与中心主任均来自牵头高校，他们处于权力顶层，分别掌控着协同创新中心的最高决策权和实际执行权；第二，牵头高校是中心的主要管理者和话语代表，虽然理事会章程规定了重大事情采用理事会成员集体投票的方式决策，但定期会议多为一年一次，因此许多重要管理事务事实上由中心主任、理事会理事长决定，代表协同创新中心对外交流的也往往是中心主任或理事长；第三，部分参与成员的权力虚化。如在 XL校和JZ校，一些校外共建单位的参与，仅限于满足中心申报的需要，属于“挂名单位”，也没有在实际意义上享有参与权力。

・教育管理・地方高校协同创新中心的多重矛盾及其化解

2.重利益分享，却难以在内外部形成强大的共建合力

建设高校协同创新中心，其内蕴的逻辑思路是：借助利益共享，人员互助，形成协同创新的合力，产生“ 1+1>2”的绩效。为达成这一目的，5个地方高校的协同创新中心已在一定程度上构建起利益分享机制，以满足不同参与主体的利益诉求，进而充分调动参与主体的积极主动性。

就性质和归属而言，高校协同创新中心应该存在两类主体：组织主体和个体主体。前者包括校内各参与二级学院以及校外参与的行业企业、科研院所等，后者是指任何一个组织都是由具体的个人构成，所有合作单位的具体参与者都是高校协同创新中心的个体主体。当前，地方高校协同创新中心十分重视利益分享机制的构建，却依然存在忽视不同组织主体利益诉求的差异性，以及重组织主体利益分配轻个体主体利益享有的现象。具体表现为：在组织主体层面，利益分配大多局限于立项经费使用的分配，而没有充分满足不同组织主体的“第一利益诉求”。例如，对于参与共建的科研院所来说，科研成果的产出显然是第一位的；而对于参与共建的行业企业来说，占领技术高地、取得技术优势无疑最为重要。在个体主体层面，个体主体利益的享有多是组织主体利益分配的副产品，现有利益分配机制并没有清晰地关注到处于不同职业生涯发展阶段的个体主体的特殊利益诉求。

除此之外，利益诉求的满足，仅仅是高校协同创新能否形成合力的必要条件，而非充分条件。高校协同中心内部合力的形成，还有赖于不同参与主体协调步伐，相互支持，相互配合。基于这一视角审视，5个地方高校协同创新中心也存在不少问题，主要表现为：从组织主体看，中心下设的各研究平台通常以某个共建单位为主体，如KL校、ND校和JZ校均存在这一现象，不同共建单位之间的互相融通机制远未形成，“各自为阵”现象较为突出，还没有形成一个完整的、相互有机联系的协同创新运行链。从个体主体看，每一参与协同创新中心建设的研究者、学习者，其横向的信息交流和相互协作依旧不足，尚没有真正实现与其他研究者、学习者在平台内部及跨平台之间相互支持、相互配合。

3.重发展成效，却无法避免创新成果产出的单一化

“高等学校协同创新能力提升计划”（“2011”计划）规定，组建高校协同创新中心的目的是“发挥高校多学科、多功能的优势，积极联合国内外创新力量，有效聚集创新要素和资源，构建协同创新的新模式，形成协同创新的新优势，以集聚和培养一批拔尖创新人才，产出一批重大标志性成果”。基于此，“‘高等学校协同创新能力提升计划’实施方案”进一步指出，“高校协同创新中心分为面向科学前沿、面向文化传承创新、面向行业产业和面向区域发展四N类型，高校应根据不同需求协同创新的任务和要求，分类型开展协同创新中心的建设”。换言之，协同创新中心的总体任务是人才培养和成果产出，但不同定位的高校其人才培养和成果创新的类型应该是有区别的。

从现实情况看，5个地方高校协同创新中心显然还存在较明显的“输出”单一化现象。主要表现为：第一，理论成果的产出依然居于主要地位。相对于部属院校来说，地方高校在办学定位上多强调地方性、区域性特色，具有较鲜明的服务面向特征，因此，其协同创新中心成果产出的重点应是技术创新、技术转移、咨询服务等偏于知识应用的成果。但事实上，在XL校、KL校和MZ校的协同创新成果统计中，高级别课题、奖项的获得以及高级别论文的发表依然处于突出位置。

第二，应用型创新人才培养的效能不突出。5所被调查高校多属于教学型或教学研究型大学，人才培养居于其各项职能的首位，应用型创新人才的培养是地方高校人才培养的主要方向。但实际情况是，由于地方高校的人才培养层次相对较低，如KL校、JZ校和ND校只培养本科层次或专科层次的专业人才，由此导致学生参与协同创新中心活动的难度较大，教师多把学生作为体力劳动的“下手”，而非智力劳动的“助手”，学生的发展成效自然难以体现。

二、高校协同创新中心的管理逻辑

管理逻辑即管理者在从事管理活动中应遵循的基本思维规律和规则。高校协同创新中心是我国各级政府在高等教育系统内实施的一项体现国家意志的重大战略举措。高校协同创新中心的政策背景、管理原则、组织属性构成了高校协同创新中心运行管理的基本逻辑。

1.国家协同创新战略

国家协同创新战略体现了国家有关高校协同创新中心建设、运行和发展的顶层设计，也是回答高校协同创新中心是什么、做什么和怎么做的“法理”依据。目前，有关高校协同创新中心建设的纲领性政策文件包括：2012年的“教育部、财政部关于实施高等学校创新能力提升计划的意见”与2013年教育部制定的“‘高等学校创新能力提升计划’实施方案”、“2011协同创新中心建设发展规划”和“2011协同创新中心政策支持意见”。在以上四个文件中，第一个文件是彰显国家协同创新计划的方向性文件，该文件对实施意义、指导思想、基本原则、总体目标、重点任务、管理实施等进行框架性的规定；后三个文件是对前一个文件的细化和落实，旨在推动高校协同创新工作从政策设计向具体实施环节的转化。

2.高等教育管理原则

高校协同创新中心虽具有多主体与跨部门的特性，但其依托的牵头单位是高校，高校在协同创新中心的建设进程中居于主导地位。因此，地方高校协同创新中心的管理和运行应遵循高等教育的基本管理原则。具体而言，至少有两条基本原则可适用于高校协同创新中心建设。一是高等教育管理的开放与封闭相结合的原则。所谓开放，意指高等教育系统是一个具有复杂性的开放系统，必须与外部环境进行物质、能量和信息的交流，高校协同创新中心的管理就是在接受信息和输出信息的过程中向有序化方向发展和完善的。为此，在高校内部，应加强学科之间、部门之间的沟通协同、资源共享，并构建相应的激励监督机制；在高校外部，要推进跨学校、跨行业、跨区域的合作交流和协作育人。所谓封闭，旨在为高等教育管理提供一个相对稳定的管理环境，保证高等教育管理活动的相对独立性。就管理的实际活动看，保证高等教育管理的相对封闭性，必须强化高校协同创新中心应有的组织特性，要求统一规划、目标整合、有序管理。二是高等教育管理的教育性原则。这一原则强调人才培养是高等教育的首要功能，管理本身不是目的，高校协同创新中心的管理，应服务、服从于高校的育人职能。

3.高校协同创新中心的特有组织属性

属性是事物固有的特征和性质，揭示高校协同创新中心的组织属性，是探讨和优化高校协同创新中心运行发展的内在逻辑出发点。高校协同创新中心具有三个基本属性。第一，高校协同创新中心是实体性组织。高校协同创新中心因其成员空间分布的弥散性，多被视为松散型、符号化的联合体，但事实是形散神不散，仍具有实体组织的三个基本属性。[1]即有明确的组织目标，以提高办学水平为高校协同创新的根本目的；有分工和协作，建有协作平台、项目组等内设机构，既相对分工，又强调合作；有不同层次的权力和责任制度，对成员的工作任务、岗位职责进行了具体规定。第二，高校协同创新中心是多主体性组织。所谓主体，至少基于两点认知：一是不同主体具有相对平等的身份和地位，二是不同主体均是同等责任和权力的统一体。参与高校协同创新中心的主体，有作为知识高地的大学，有重技术创新的企业，有制定政策的各级政府，也有高校之外的科研院所，这些共建单位均是高校协同创新中心的参与主体。第三，高校协同创新中心是多功能集成组织。“集成是协同创新的灵魂”[2]，高校协同创新中心的多功能集成性表现在：从功能释放看，它集人才培养、科学研究和社会服务一体；从知识流程看，它把基础研究、应用研究、技术创造、产品开发等流程活动整合成一体。

总之，高校协同创新中心的实体性，特别强调组织内部的分工和协作，要求重视组织文化建设；高校协同创新中心的多主体性和多功能性，则凸显组织内部不同参与者的平等地位和参与者之间的相互理解、相互信任，要求高校协同创新中心能从高校的整体定位、办学职能和高校的内外部关系出发去合理设计建设目标。

三、高校协同创新中心的优化策略

1.要从实体组织的高度推进高校协同创新中心建设

高校协同创新中心不是临时利益共同体，不是多个单位的简单拼盘杂烩，而是具有多功能集成、多主体参与等特征的实体性组织。在地方高校协同创新中心建设过程中，不同主体能否平等地参与建设和运行，是避免高校“唱独角戏”的唯一有效途径。为此，地方高校作为主导者和组织者，有责任做好以下两方面工作：第一，应进一步落实共建单位应有的责权利。要秉持平等协商的原则，细化高校协同创新中心的管理制度规定；要建立更紧密的定期协商机制，考虑到共建单位分布较散，可不断搭建和创新民主协商的形式，以提升不同参与主体实质性参与决策的频度和效率。第二，应构建相互支持、相互协作的团队文化。团队文化的培育可从两个维度进行，首先是团队主体与团队主体之间合作文化的构建，承诺和信任是团队之间合作文化生成的基础，高校作为牵头单位，要通过建立合理、有效的固定组织交流机制，促使不同共建单位珍惜共有责任，鼓励相互负责。其次，是个体主体与个体主体之间合作文化的构建，平台长与团队领导应想法设法，借助各种高效、深入的文化接触活动，促使不同成员认识彼此工作的目标、思路和习惯。彼此的熟悉和了解，既是不同团队成员之间探讨和发现合作的可能性和方式，进而推进彼此密切配合的前提条件，同时又有助于不同成员在思想和观点的碰撞中产生创新的火花。

2.要从外部利益驱动转向自我发展驱动

外部利益驱动，局限于当前利益、短期利益的获得和分享；而自我发展驱动，着眼于组织长远、健康发展的需要。为促使不同参与主体能全身心地投入，就必须把自我发展驱动作为地方高校协同创新中心建设的自觉导向。

第一，以组织自我发展为基础推动共建单位的深度协同。地方中小企业是地方高校协同创新中心的主要共建单位，对于这些企业而言，其自我发展内驱力的产生主要不在于从协同创新活动中取得经费支持，而是在于取得核心技术，拥有核心竞争力，或者通过合作，获得人才优势，集聚高端技术人才。因此地方高校协同创新中心要主动依托地方政府的统筹规划，借助地方政府的牵线搭桥，理顺大学、政府、社会的大三角关系，与对口的中小企业建立紧密的协作关系。一方面，通过协调组织双方专家参与研发，共同分担研发成本，创新创造地方企业所急需的应用技术；另一方面，可利用地方高校的智力资源优势，帮助中小企业培训员工，从而提高企业整体的学习能力和科学研究能力。科研院所和其他大学是地方高校协同创新中心的重要共建单位，这些组织机构与地方高校有着近似的发展诉求，为提升他们的自我发展内驱力，协同创新中心要特别注重资源经费、仪器设备、科研成果、人才培养等方面的共用共享，多方以捆绑发展的方式建立“命运共同体”，这样才能促使这些组织机构摆脱“边缘化”的感知。

第二， 以个体自我发展为基础推动个体主体的深度参与。组织由具体的个人构成，中心领导和平台长在有效关注组织发展诉求的同时，还应扎实做好以下工作：一是充分认识到来自不同单位的个体主体具有特定的发展诉求。处于不同职业发展阶段的中心成员，有人把职称晋升、获取报酬作为主要需求，也有人把获得尊重或认可、乃至自我实现作为主要需求，满足不同个体主体的多重需要，是充分调动他们参与积极性的前提条件。二是增强全体成员的组织认同和组织意识。主要方式是，强化高校协同创新中心的身份标识，借助各类媒介加强高校协同创新中心活动的宣传，以高校协同创新中心的名义开展成员内部交流活动，组织成员以协同创新中心身份参加各种对外交流活动，等等。三是促使学生个体深度参与协同创新活动。中心成员应充分认识到高校协同创新中心的育人功能，要把在科学研究中育人、推动教学与科研的有机融合作为开展高校协同创新活动的基本准则。四是要对成员实施合理的成就刺激。中心要给每个成员设定有创造性、有风险的工作目标，提供给员工成功与失败机遇各半的工作；要建立和谐的人际氛围，并注重成员创新能力的培养；要给予成员合理的工作自由度，同时及时明确地向员工反馈工作绩效的信息。

3.要构建合理、有效的评价与反馈机制

“评价最重要的意图不是为了证明，而是为了改进。”[3]对地方高校协同创新中心的评价由两个层面构成，一是对地方高校协同创新中心整体绩效的评价，其评价主体通常是高校上级教育行政主管部门委托的第三方评价机构；二是地方高校协同创新中心内部对团队及其成员的考核评价，其评价主体是中心管理层。为达到以评促建、以评促改的目的，地方高校协同创新中心应构建合理、有效的评价和反馈机制。

第一，以成果产出和人才培养的双赢为总体目标，强化不同类型协同创新中心的分类评价。 高校协同创新中心承载着多种功能，也在事实上取得了多种收获。正如凯瑟林・库指出，科技（协同创新）是否能够转化为实在的收获？这是可能的……最重要的是，如果把收获定义在一个广泛的概念里，这不仅仅指在财务方面，而且包括了学校的声誉，促进了教师、学生和校友的关系，密切了学校和公司的良好关系。对地方高校协同创新中心整体的评价，首先，要以家有关协同创新中心分类建设的文件为指南，根据地方高校协同创新中心的类型建立不同的评价指标体系，以引导不同地方高校协同创新中心培养不同类型的创新人才、产出各有侧重的创新成果。其次，要建立以创新质量为导向的综合评价制度，通过改变以论文、获奖为主的考核评价模式，侧重应用知识与应用技术的原始创新，强化解决地方经济社会发展重大问题的能力。最后，要完善协同创新中心内部的团队评价机制。不同的平台处于协同创新流程的不同节点，有不同的功能定位，为此需要建立激励相容的绩效评估体系，以防止不同团队产生不公平感，形成不满情绪。

第二，以创新贡献度为整体取向，强化不同协同创新中心成员的分类评价。地方高校协同创新中心应以创新贡献度为取向，不断完善考核评价办法，对中心成员定期开展绩效评价。为充分调动每一个体主体的工作积极性，评价应注重内容的综合性，要从科学研究、人才培养、学术水平等维度全面推行。在坚持综合性评价的同时，还应秉持两个分类的维度。一是岗位分类的维度，在中心内部，不同成员承担的工作职责和工作任务各有侧重，要根据成员的岗位性质实施导向性的评价。二是职业生涯分类的维度，不同成员处于职业生涯的不同阶段，不搞一刀切的分类评价，可以促使成员更从容、更有针对性地根据自己的实际情况去确立努力方向。

参考文献：

[1]曹如军.论高校协同创新的组织文化建设[J].高教探索，2015（11）：10-13.

[2]别敦荣，胡颖.论大学协同创新理念[J].中国高教研究，2012（10）：4-8.

[3]曾卫明.高校科技创新团队自组织演化研究[M].哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2010：127.