中小企业内部控制的有效性分析

【摘要】内部控制制度是现代企业制度的重要内容之一，现实中中小企业内部控制的有效性不足，主要原因在于相关人员的内控意识薄弱，岗位设置不合理，制度执行不到位等。为提高中小企业内部控制的有效性，可完善其岗位分工，加强内部监督，建设企业文化等，以促进中小企业的健康发展。

【关键词】中小企业；内部控制；有效性

一、引言

我国中小企业数量众多，分布行业和地域广泛，相关资料表明，我国中小企业在数量上占全国企业总数的95%以上，占全国注册企业总数的99%以上。而且随着国家经济结构的不断调整，在一些软件开发、生物医药、微电子等高新技术产业中中小企业也占有较大比重。同时，中小企业在满足人们个性化需求、培养自主创业企业家、推进多层面专业协作等方面都具有重要作用。

二、中小企业内部控制的有效性不足

虽然中小企业对国民经济运行有很大影响，但在其自身的发展过程中却存在诸多的制约因素，比如融资问题、管理问题、人才流失问题等，这些问题从本源上都与中小企业的内部控制有效性不足有关。据《企业内部控制基本规范》，内部控制是企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。而控制目标则是要合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制的优劣已成为衡量现代企业管理的重要标志。

然而现实中中小企业的内部控制状况不容乐观，并没有达到应有的控制效果和目标，主要表现在：企业组织结构不清晰，所有者往往是经营者，管理随意性大；企业运行制度化、规范化和程序化差，部门职责不清；许多中小企业法律法规、风险意识淡薄，有法不依，有的逃避纳税、逃废债务的愿望比较强烈；管理层观念陈旧，人员选用上容易任人唯亲，不注重才能，人才流失严重；会计处理不遵守规范，财务不透明，会计信息质量较差等等。

三、中小企业内部控制有效性不足的原因

（一）管理不科学，内控意识薄弱

很多中小企业是以家族式、合伙式经营发展，长期受经营规模，人力、物力、财力等因素限制，企业组织体系通常采用垂直管理模式，管理的跨度小，幅度窄，企业的管理者又负责经营，管理集权现象严重，这使得中小企业内部管理缺乏科学性和约束性。一套严密的内部控制制度的顺利实施，企业负责人起着十分重要的作用，管理者的素质、偏好、态度直接影响到内部控制的有效性。许多中小企业的管理者急功近利，过于注重业务的扩张和个人经验，而忽视了内部控制的功能，为降低成本，不设或尽量少设内控机构，重有形资源的控制，轻人员、信息等无形资源的控制，重短期利益，轻长远利益，使内部控制失去长效机制。

（二）组织机构、岗位设置未遵循内部控制原则

内部控制是企业各个业务部门或人员，在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制。许多中小企业由于规模小，资源有限，出于成本效益考虑，在实际操作中违背内部控制原则，由一个机构兼管诸多不相容职责，一个人往往要分饰多角，既当出纳，又当会计，还负责审核。常规票据分管，银行印鉴、重要空白凭证保管使用等制度没有完善，混岗和职能交叉产生舞弊的隐患，组织机构的不合理使内控建设流于形式。或者有的企业建立了内控制度，但却是根据管理者的意愿设置，并没有涉及到所有可能引发弊端的业务和岗位，责权利划分不明确，部门间缺乏有效的协调和牵制，易造成管理脱节，未能发挥应有的作用。

（三）内控制度执行不到位

有些中小企业建立了较为完善的内部控制制度，但是他们认为内部控制只是文字表现出来的条条框框，只重视内部控制是否存在，而不重视其执行情况，造成有章不循，管理层的“个人控制”凌驾于企业内部控制制度之上，员工在具体业务处理中强调灵活性和经济性，不按制度规定的程序办理，使建立的内控制度不能很好的贯彻落实，执行力度无法保障使得内控制度失去严肃性和刚性。根据大企业的经验，内部控制的责权对等，奖罚分明，并确实遵照制度落实执行，则内部控制能够在企业顺利实施，反之则会出现各部门相互争权和推卸责任现象，根本达不到控制的目的。

四、提高中小企业内部控制有效性的建议

（一）完善内部控制组织结构及岗位分工

中小企业由于其自身特点，在内部控制机构设置上不必面面俱到，大而全，但是重要部门和关键岗位不能缺失，要充分注意部门之间职能的科学划分，避免重复、遗漏、交叉，尽量简单、高效、协调，有利于各组织信息的沟通，确保控制目标的实现。另外要根据各部门的任务及特点划分岗位，贯彻不相容职务相互分离原则，做到责权利相结合，形成相互制衡机制，即一个人不能同时兼任可以隐匿自己所犯错误和不轨行为的职务，从整体来看，应做到授权、批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核审查六种职权的分离，特别是钱、账、物的分管，这样可以在一定程度上防止违规违纪行为的发生。企业管理者需对各项业务的完成做出科学的授权，合理分权，建立完善规范的决策制度，限制领导，保证企业业务按既定方针执行，实现中小企业管理从经验管理到科学管理的转型。

（二）加强内部监督，建立激励机制

内部监督是内部控制的重要组成，是对每个岗位、每个部门和各项业务实施全面监督检查，并及时反馈情况的制度。完善的内控组织如果没有监督做保障，其有效性也会大打折扣。因此有条件的中小企业可设置自己独立的内部审计机构，不依附于任何职能部门，配备具有较高专业素质，较强责任心的审计人员，通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等方式，对其他部门和业务进行持续的审查和监督，建立有效的预防—发现—纠偏的监管防线。对于设置内审机构不经济不现实的小企业，也不能因此忽视内部监督，应建立自我评估系统，定期对内部控制检查评价，查漏补缺，避免重大损失的发生。或者聘请专家、独立审计人员对内部控制审核，特别是对会计资料的核查，吸收合理的意见和建议。

另外，对内部控制监督的结果还应有有效的考核机制，对于严格执行内控要求，产生较好效果的部门和个人，给予适当的精神和物质奖励，对于无视内控规定，我行我素的，视情节轻重给予相应的处罚，保证内部控制顺利有效的实施。

（三）企业文化建设

企业文化的本质是通过企业的价值观统一员工思想，指导员工行为，增强凝聚力，推动企业发展。因此，企业文化并非大企业所独有，中小企业更应找准定位，重视文化建设，体现自己的特色、目标、价值取向、企业精神等。内部控制应建立在共同的文化道德基础上，形成共同的价值观，才能有真正意义上的团队精神。每个会计人或每个员工把外在的规范、原则，内化为自觉的行为，具有较强的业务能力和良好的文化修养、职业道德，才能从源头上防止违法违规，使内控活动顺利开展；各级管理者和被管理者之间加强沟通和交流，彼此及时了解管理方面与实务操作方面的现状，及时发现并解决问题，内部控制才能持久高效。

五、结束语

中小企业的内部控制存在诸多问题，但在整体上仍充满生机和活力，每个中小企业应找出自己的不足，根据实际情况设计完善高效的内部控制制度并坚定地贯彻执行，逐步堵塞漏洞，提高管理水平，从而做大做强做久。

参考文献：

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