国内员工流动的研究综述

［摘 要］文章概述了国内学者对高流动员工问题的研究，包括员工流动构成，员工流动成因及管理。同时也综述了如何使员工流动控制在合理的范围之内，使国内企业在转型时期取得更高的绩效。

［关键词］员工流动 流动成本 流动率

一、引言

18世纪以来，研究者从经济学的角度探讨了员工流动的成因及对策，随着研究的深入，人性假说理论、组织行为学、激励理论等的产生，学者们逐渐跳脱了单一的经济学角度，更广泛的从心理学角度、社会学角度等研究员工流动。员工流动对于企业经营管理的影响越来越大，不合理的员工流动会浪费企业资源，造成成本的流失，严重的甚至影响企业的经营管理。

国内最早的员工流动研究开始于20世纪50年代，从改革开放以及价格改革这两个线索出发，第一阶段为改革开放前，属于静止阶段，而第二阶段始于改革开放后，按照价格改革的进程一次分为三个阶段：一为价改前的预热阶段（1978-1983）；二为价改中的破冰阶段（1984-1994）；三为价改后的井喷阶段（1994年之后）。员工流动的历史变革一定程度上是与国有企业人事制度、劳动制度改革背后的根本推动力――价格改革相联系的。此次研究主要集中于1994年以后员工流动的井喷阶段，对员工流动的构成、原因、对策，及员工流动成本构成进行研究综述。

二、员工流动构成

员工流动从广义来说，是指员工从一种工作形式换到另一种工作形式，这种工作形式有可能只是工作岗位、工作地点、职业性质、服务对象及其他因素所确定。既可以是流入企业，也可以是流出企业。而狭义的员工流动就只是单指员工离开所在的公司。从员工个人的意愿出发，员工流动既可以是主动流动也可以是被动流动。主动流动是员工根据自己的意愿主动的离开所在公司（学者也将之定为员工流失），相反的，被动流动就不是遵从于本人的意愿，被强制要求离开所在公司，可以是裁员、辞退、合同到期等。从人员的流动方向和流动意愿，企业的人员流动可以进行一下简单的分类（见图1）。

员工流动可以分为横向流动和纵向流动：横向流动指的是企业内部的岗位调整，目的主要是提高员工工作的积极性以及培养全能型员工；纵向流动则分为流入企业和流出企业（流失），流入企业是企业吸引人才的加入，而流出企业的员工为主动流出时，很大部分的员工是企业人才的流失，高员工流失率存在着巨大的潜在成本和显性成本损失，不利于企业参与国际化竞争。

从哲学的角度出发，任何事物都存在着主要矛盾与非主要矛盾，现代企业经营的主要矛盾就在于员工高流失，张馨予、张庆（2009）通过调查发现员工流失包括显性流失和隐性流失。显性流失是以员工的隶属关系来界定员工的流失，多表现为“跳槽”。隐性流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成了离开企业的事实行为过程。表现为员工对待工作怠慢懒散、工作努力下降、经常迟到、缺勤或抱怨等等。从大量研究中可以发现隐性流失给企业带来的损失往往大于显性流失，在企业中，显性流失在可控能力上高于隐性流失。因此，对于隐性流失的控制，将更有利于企业在竞争中取得优势。

三、员工流动因素分析

分析了员工流动成本的构成，鞠强（2001）、万景霞、郭庆春（2007）将影响员工流动的因素分为宏观与微观两部分，宏观因素包括经济发展阶段、产业结构的稳定性、社会文化、社会保障程度、立法；微观因素包括企业因素和个人因素。微观侧重于从企业的角度出发，趋向于是可控因素，而宏观因素则相反，更多趋向于非可控因素。

国内学者较多的从微观的角度对员工流动进行了分析，王森等人（2007）从组织的角度出发，认为非组织因素可以在情感上影响员工的流动意向。毛华（2007）、王玉珍（2009）基于个体知觉，认为个体对工作环境的知觉比起工作本身更容易影响员工流动，管理者若想让员工认可自己，就必须努力的让下属知觉到自己的这份努力。刘冰，王泓晓（2009）指出员工心理契约的构成因素有感情契约、理性契约、规范契约、经济契约和机会契约，这些心理契约都在一定程度上影响员工流动。员工的不公平感意识也是来源于心理的不平衡，所以为了减少员工的流动，有必要对员工进行心理契约的管理。李晓聪（2008）则将人放置于人才生态系统中，认为人才的流动过程就是为了不断寻找和变换属于自身生态位的过程。大量的研究可以发现，公司不同的培训策略对员工流动有着不可估量的影响，马晓婕、马云龙（2008）认为一般培训比特殊培训更容易导致员工的流动，同时薪资、绩效考核机制与培训后能力价值的提升不一致以及员工个人的好高骛远都会导致员工的流动。

李向民、程春梅（2007）则将影响员工流动的因素分为三点：人口统计学因素、可控因素和不可控因素，并在此基础上建立员工流动模型，提出了保持员工合理流动的控制策略。以上各个学者的研究基本都可以归为这三个因素，企业在研究控制员工合理流动措施中，应更多的关注于可控因素，在人口统计学因素和不可控因素的前提下，制定出适合企业发展的合理员工流动率。

四、员工流动成本分析

在企业中员工个体差别、员工所在企业的性质、劳动力市场差别都会影响员工流动，进而影响了企业的员工流动的成本。许舟（2005）将员工流动成本分为广义流动成本和狭义流动成本，并从广义流动成本的构成分析了如何降低员工流动率，进而降低员工流动成本。同年，熊永清，杨羚（2005）认为员工流动分为有形成本和无形成本，引入了无形成本模糊计价法进行分析。模型考虑了有效流动成本和无效流动成本，着重对无形成本的引用。孙小琴（2009）将员工流动成本分为三类：离职成本、替换成本和开发成本。对于不同的地区、不同的企业、不同工作性质的工作来说，其流动成本是不一样的，一般员工的离职，从招聘到适应工作，仅仅替换成本就是离职员工薪水的1.5倍，更不用说高级员工了（美国《财富》杂志）。对此，企业在确定合理的员工流动率时，员工流动成本将是一个不容忽视的问题。

对于员工流动成本进行分析，不难发现员工流动的成本大量吞噬了企业的利润，甚至有可能影响企业持续经营的能力。然而，这些学者的分析，都没能解决标准化计量问题，目前的研究同国外一样还仅限于单个职位员工流失成本的计量，没办法推广为一种计量模式。因此对于国内学者来说，如何建立一套标准的计量模式，从全局和动态的角度分析员工流动成本，不仅可以从根本上提出降低员工流动率的措施，也可以为企业的招聘提供决策支持。

五、员工流动管理

据有关报道称，降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本以及提高25%-65%的劳动生产率，并且可以带来高的员工满意度和高活力的工作团队等无形收益。据此，学者不满足于对员工流动原因的简单分析，提出了相应的管理策略，以求降低高员工流动率，提高企业的生产运作效率。

对应于员工流动成因分析，学者分别从组织角度、公平角度、人才生态系统角度、心理契约角度、风险管理等对员工流动进行管理。如图2。万景霞、郭庆春（2007）提出了运用风险管理的理念和方法来对员工的流动进行风险识别、风险防范和风险控制，这样可以有效地降低员工流动率。从非正式组织的角度出发，王森等人（2007）认为为了降低员工流失率，组织的管理人员必须认真的对待非正式组织的积极影响以及消极影响，寻求应对非正式组织的策略。适当的介入非正式组织，进行组织文化建设的引导，使非正式组织的目标与价值观与企业保持一致。从公平理论出发，杨亚芹，王文君（2007）认为减少员工流动可以从五点做起：建立正确的公平观；建立公平合理的薪酬体系；员工培训；确立以人为本的管理思想，给员工一定的控制权，使他们感受到程序的公平；提高管理层的领导水平，给员工一个轻松、友好的人际环境。 目的就在于提高员工的满意度意识，降低不公平感，降低员工流动率。在将培训分为一般培训和特殊培训之后，马晓婕、马云龙（2008）指出了为了减少员工的流动，对不同的员工应该视具体情况给予相应的培训，并帮助员工进行职业生涯规划。李晓聪（2008）指出当人才个体在企业中找不到属于自己的位置时，可以相应的移动自己的生态位，从而找到适合自己的生态位。王玉珍（2009）指出员工的知觉是动态的，要根据情况及时调整方式方法。从心理契约的角度出发，刘冰，王泓晓（2009）认为解决员工流动的决策可以从6个角度出发：1.基于心理契约的企业文化建设；2.引入柔性化的管理机制，形成“战略伙伴型关系”；3.建立心理契约的动态管理机制；4.完善基于心理契约的职业生涯规划；5.加强职业培训，形成学习型企业；6.构建基于心理契约的有针对性的激励机制。

员工流动尽管是不可避免的，但是无论是主动流动还是被动流动，企业都可以通过战略性的管理使得组织在这一过程中实现人员流动收益最大化和人员流动成本最小化。张倩，曹希绅（2009）在明确了导致员工高流动的原因之后，认为应该根据经济学的原理，确定员工流动给企业带来的边际收益和边际成本，当二者相等时候的员工流动率既是合理的员工流动率。确定了企业员工实际流动率和合理流动率的差距之后，有利于经营者进行正确的决策，真正有效地改善流动率。

另外，在探讨人才流动与成长关系方面，国内学者的研究文献不多。王平（2006）指出，人才流动过程如同商品交换过程一样，本质上是人力资本产权的不断交易过程，交易的最终结果是使人力资本价值不断增值，人才也因此得以成长。程红兰（2006）指出了人才流动与成长的关系，认为通过流动，员工可以找到与自己的目标、价值观较为一致的组织，进而得到更多的发展机会。而朱苏丽（2006）则是认为人才流动对人才成长的作用是双向的，这一点则是由人才流动的决策所决定的。

六、结语

员工流动是双向的，流进来的员工可以为企业带来新的思想、新的活力，使企业不至于如一潭死水，缺乏生机；流出去的员工对于公司的影响（不考虑企业辞退的员工）总的来说是劣胜于优，一方面使企业之前的付出（招聘、培训等）付之东流，另一方面在员工流出的这段时间里，企业出现的运行紊乱等潜在成本流失。正如员工流动是双向的，员工流动所带来的影响也是双向的，有因必有果，相克而生。将员工的流失率控制在一定的范围内，可以有效的降低企业运行成本，获取竞争优势。在降低员工流失率方面，已有很多的人对此提出了自己的见解，本文从企业管理角度加以总结，如图3：将员工招聘进来以后，先进行培训，使员工认可企业的相关理念，这是前提，接着是理解和授权行为；其次从激励的角度理解如何降低基层员工的流失率，分为一般性员工与高知识性员工；最后是基于顾客角度设立顾客问题研究，为降低员工压力成立情感宣泄室以及最后的工作――建立员工离职档案。当然这些并没有所谓的递进关系，为了使得企业更好的控制员工流动，各个因素可以同时并行。

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