国有企业后备干部梯队建设

中图分类号：F276 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2015）10-000-01

摘 要 企业可持续性发展很大程度上取决于企业对人才队伍的建设及人才的培养。目前国有企业领导层级结构复杂，部分领导班子年龄偏老龄化严重。笔者结合自身企业情况谈如何加强后备人才的培养来保持人才队伍链的完整性、持续性，提升企业生机和活力。

关键词 国有企业 后备干部 队伍建设 梯队建设

引言：受市场经济影响，国有企业多年没有大批量引进高校毕业生，很多单位基层干部年龄普遍偏大，不注重后备干部的培养。有的单位为了完成后备干部选拔、培养任务而敷衍了事，不能全面贯彻落实到实际工作中，过程不规范，效果不明显，后备培养理念淡薄，致使后备干部带培不到位、锻炼渠道狭窄，到需要提拔使用的时候往往出现“矮子里拔将军”的尴尬局面；部分优秀的员工由于领导班子年龄、机构定编制度限制，员工发展通道被阻隔，长期处于“储备”、“培养”状态，形成人才堆积浪费。有的企业人才培养方式过于平淡化、大众化，往往采用的方式是文化教育、政治学习等，没有结合后备人员具体情况有针对的培养，缺少实用、创新、实战的学习锻炼机会，从而导致企业的发展方向依旧是墨守成规、按部就班，不能迎合国有企业改革发展的大潮，跟不上市场经济发展形势。

笔者结合其所在国有企业（在册职工达2万以上）情况具体分析，从以下五方面来阐述后备人才队伍的建设：

一、选多少

多年来，我们一直在谈论企业人才结构的问题，目前主要的人才结构布局主要有两种形式：两头小中间大的“橄榄型”、等级制度分明的“金字塔”。不同的企业需要不同的人才结构，对于管理、高新科技、自主知识产权较强的企业人才梯队应该是“金字塔”式布局；对于传统制造加工企业、大型国有企业等则比较适合“橄榄型”人才布局。结合本企业的具体情况，后备干部的数量一般按照领导岗位和职数以一定的比例确定，不能有“萝卜白菜拾到篮子都是菜”的理念，也不宜过于单一，防止人员流动、离职造成后备队伍的断裂，所以一般以1：2的比例来确定后备人员数量。

二、如何选

制订后备干部选拔方案是基础，后备干部可以采取民主推荐、演讲竞聘、选举投票等方式产生。后备干部选拔要民主、公开、竞争、择优原则，注重实绩、群众公认的原则；注重发展潜力，近、中、远期合理兼顾的原则；后备人员选拔原则上遵循逐级推荐后备、年青化，后备人员同时还需要具备一些基本条件：有强烈的事业心和高度的责任感，有胜任本职工作的组织领导能力、经营管理能力和专业技术知识，有一定的决策能力和执行能力，工作业绩突出，善于解决复杂问题和处理突发事件，发展潜力大。对特别优秀的，要秉承“不论学历，不论年龄”观念，可破格纳入后备干部管理。

三、怎样炼

后备干部选定后，要根据后备岗位的具体层级确定培养方向，制订培养计划，切实加强培养考核制度。后备干部培训主要采取以下形式：选送到党校、行政学院和高等院校学习；参加上级和公司举办的各类培训；本单位组织专题培训、调研、考察；后备干部实际工作锻炼（包括实行岗位轮换、交叉任职，接受多岗位锻炼）；到关键岗位或工作难度大的单位任职，接受实际工作的磨练；担任后备岗位助理职务，熟悉全局情况；挂职锻炼，开阔视野等。如何测

后备人才经过多方面、多时间的锻炼，需要进行测评验证，可以通过多维度，多方面对后备人员的综合能力提升情况进行定性、定量民主测评考核，考核以后备岗位职责为基础，以绩效目标为核心。通过对后备干部的个人素质、能力、性格特点和发展潜力进行测评。促进角色转型和领导行为的转变，提升当前岗位胜任能力。

为了更加体现考核结果量性、定性，建议所有测评分均采用百分制，按照权重换算最终的平均得分。

上述各公式中的参数定义如下： 为测评平均得分，L为评价人的总数；其中 为第i个评价人对后备人员的测评总分，M为考核总维度， 为第j个维度的测评百分制得分， 为第j个维度所占的权重比； 为第j个维度中第k项考核项目的测评百分制得分，N为第j个维度中的测评项目数量， 为第j个维度中的第k项考核项目所占的权重比。整理上述公式，得出测评平均得分的公式如下：

对所有后备人员进行测评排名，对于排名靠后的个别人员可以考虑从后备名单中去除。

四、如何用

在选拔领导干部时，对于符合条件、优秀的后备干部优先考虑，同时企业需要提高后备干部的使用率，对于领导班子职数已满但缺乏年轻干部的，可采用“先进后出”的办法，先增补条件成熟的年轻干部担任副职，以后再逐步调整到职数限额内，通过多方法多手段加大后备人才队伍的使用。

五、结论

通过建立一套完整的后备人才队伍建设体系，强化企业选人用人的标准，专业上形成既懂管理又懂业务的复合型为主体、专业门类齐全的配套结构，提升企业的核心竞争力，以适应企业长期可持续性发展要求。