并购后核心人员整合问题

企业间的兼并和收购是企业扩张的最高形式，企业通过资产的置换，债务的重组，股权的变化……种种繁杂的业务，可以扩张经营规模、降低经营成本、提高企业竞争能力、扩大市场占有率、提升企业价值。企业并购协议的签署仅仅是解决了所涉及的最基本的资金和法律问题，企业间并购能否真正成功，能否产生正协同效应，即平常人们所讲的1＋1＞2，或1＞2。合并后公司的整体效益大于各自独立的公司，很大程度上取决于公司并购后的人力资源、文化整合、管理整合等整合行为是否可以成功。而人力资源作为生产力各要素间最活跃，最关键的要素，能否有效地整合双方企业的人力资源，尤其是核心人才的整合将对企业并购能够成功起着决定性作用。1987年台湾宏基公司收购美国康点公司，由于收购后宏基公司没有注重人力资源的整合，收购后的康点公司大量核心管理人才、研究人才流失，造成严重的人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法填补此缺口，在此后的3年累计亏损5亿美元，到1989年宏基公司只好以撤资告终。因此，如果说人力资源整合是整个整合过程的中心，那么关于核心人才的整合将是整个整合过程的重中之重。据此，笔者希望通过分析并购后核心人才流失风险的成因，提出相应防范策略以供参考。

一、并购后为何会出现大量核心人才流失

（一）并购本身带来的必然结果。并购的一个主要目的就是通过多元化的经营以降低风险、降低成本、提高劳动生产率、挖掘利润潜能，以获得规模经济效益。而降低成本往往采用关闭重合机构，大幅削减员工来达到，裁员就成了并购的副产品，相伴相随。这种裁员行动往往给并购方员工带来极大的负面效应，给他们带来强烈的焦虑情绪和严重的挫折感。员工往往会主动寻求出路。在大副裁员过程中由于并购双方的人才考核制度、人才评判标准的差异，将直接导致人员的流失，而在人员流失过程中由于核心人才具有的才华、能力使其最容易流失。而核心人才的流失往往具有示范效应，将进一步加剧人才的流失。因此，很好地整合核心人才，就稳定了其他人员，为其他的整合打下良好的基础。

（二）并购后双方企业文化的冲突，将导致核心人才流失。并购前的企业在以往长期的经营过程中，都形成了独特的公司文化。不同的公司文化碰撞在一起，必然会产生矛盾。如果不能顺利地解决文化冲突问题，将会把核心人才处于矛盾冲突的中心，令他们身心疲惫，难于适应，可能就会采用极端的办法，一走了之。在宝马并购劳斯莱斯的案例中，由于双方跨国文化的冲突导致大量核心人才、高层管理人才“水土不服”纷纷出走，寻求更好的前途。最终的结果就是宝马以巨亏54亿美元的代价卖掉劳斯莱斯，扔掉了这个烫手的“山芋”。可见文化冲突如果不能妥善解决，将导致核心人才流失。

（三）竞争对手的兴风作浪。并购行为的产生，必然会扩大企业规模，进一步压制同行业竞争对手的生存空间。竞争对手在无法阻止并购行为的情况下，往往会利用并购行为给被并购方核心人才带来的心理预期不稳定、焦虑、严重的挫折感等因素，通过猎头公司甚至不惜亲自出马，拼血本猛挖墙脚，试图通过夺走被并购方最优秀管理人才、技术人才等核心人才的方法，一方面加大本公司的实力，另一方面给并购后的企业设置重重障碍，达到以小成本投入，获取巨大人力资本的目的。这种方法一旦成功将直接导致并购后的企业难于正常启动、运转，甚至导致整个并购行为的失败。

二、并购后企业如何选定核心人才

（一）并购后企业的战略目标。任何一次并购都是为了实现企业的战略目标，无论是人力资源、财务资源，还是其他市场营销策略都是为了这个目标。在判断哪些人员是核心人才的过程中，能否符合并购后企业的战略目标将是一个最为重要的前提。并购后的企业主要目的是为了打破技术壁垒获取对方的核心技术。毫无疑问，被并购方的核心技术人才的重要性远远大于管理人才、销售队伍。而若并购后的目的是为了获取销售渠道，扩大品牌知名度，迅速开辟国际市场，如联想收购IBM全球电脑业务，毋庸置疑，营销团队将是重重之中。

（二）并购后企业的组织结构。企业并购后一般采用两种方式形成新的组织结构，一种是完全依据并购方的组织结构完全复制到全新的企业，另一种是仅仅采取一两项调整措施，其余部分保持原被并购企业的组织结构。在组织结构确定下来以后，我们就可以清晰地界定不同部门、不同岗位所需要的管理、专业技能，同样，不同级别的岗位也需要各自不同管理素质、专业技能的人才。例如，出任企业最高层的领导必须具备战略思维，并能激励大家朝一个共同目标努力的能力；而身处一线的销售经理，需要更多的财务管理技能和高超的沟通能力。在企业组织结构确定后，就可以对候选者能力、素质进行综合、有效的评估。

三、留住核心人才主要依据的原则

（一）制定更高的薪酬体系，满足低层次生理需求、安全需求。外在薪酬主要指可以量化的货币薪酬。如：基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权等长期激励薪酬；失业保险、医疗保险等货币利；公司支付的其他各种货币性报酬。人们一旦得知被并购的消息，首先关心的就是“我还能继续工作吗？”“我的薪酬、医疗保险、其他福利会怎么变化？”首先关注其生理需求、安全需求受到了多大程度的冲击。在确定哪些是核心人才后，企业必须迅速制定更合理的薪酬、更完善的医疗保险措施、让人心动的养老措施……，并且将这些信息清晰、准确地传达给核心人才，以消除他们焦虑和不安的心态。

实施股票期权激励措施，给核心人才一定数额的“股票认购权”在一定期限内可以目前的股票价格认购股票。股票期权可以大大加强核心人才的归属感，使他们充分感受到企业的重视和信任，不但会主动继续在组织中继续任职、全力以赴地进行工作，还会从思想意识形态方面与组织战略目标高度统一。只有公司业绩优异、股价上升，行使股票期权才有可能受益。

（二）让核心人才参与并购活动，满足社交需求、尊重需求。作为企业的核心人才，长期以来由于显著的工作业绩，他人、社会的一致肯定，往往会有这样的信念“我对组织的成功举足轻重”，养成了对关键事务施加充分影响的控制癖好。在他们管辖的范围具有强烈的自尊心和行使权力的欲望。在并购期间我们可以让他们充分参与企业活动，给他们做出重大决策的空间，让他们感受到受到了充分的尊重、对企业发展的重要性。恢复由于其强烈的自尊心，通常情况下，如果一个人的自尊心得到了充分的满足，他们将最先考虑留在企业继续任职，同时这项强有力的激励措施也有助于加快其他整合的进程。

（三）提高权力地位，增加自我实现的满足感。作为企业的核心人才，他们往往具有强烈的事业心、高度的成就动机和充分的自我实现的愿望，他们更希望事业有成、掌握权力以获得更大自我实现的满足感。并购后的企业一般比被并购前的企业无论从企业规模、资金实力、业务范围都要大出许多，可以给他们提供更大的施展空间。这些都是对高层管理者具有无比吸引力和想像力的决定性要素，是他们实现最高层次自我实现需求所必需的平台。我们的工作重点就是通过授予他们更大的权力或新的特权、提出更具挑战性的任务目标，让他们充分展示他们潜在的管理天赋、管理才能，行使比以前更大的管理权限。让他们感受到与众不同，更受企业尊重，更有机会实现自我人生价值。

在21世纪的今天，企业间的竞争就是人才的竞争，尤其是核心人才的竞争。企业间的并购如果只重视实物资产的整合，忽略管理、文化、人力资源的整合，企业并购就难以实现其优化配置资源，提高生产效率的作用。试想如果被并购方诸如管理、营销、技术等方面的核心人才纷纷离去，就意味着公司失去了最高贵的资源，将直接导致并购行为的失败。因此，企业并购后的整合，关键是核心人才的整合。上述所提到如何整合核心人才的方法，希望对大家有所帮助，并能够在今后的并购行为中发挥作用。