基于企业战略预算模式选择

全面预算管理的模式很多，有的模式以销售为核心、有的以现金流量为核心、有的以成本为核心、有的以利润为核心，还有新近出现的以EVA为中心的预算管理模式和基于战略地图的预算管理模式等。而如何选择预算管理模式，却是每个企业在实施预算控制时面对的最大问题。一般普遍认为没有所谓的最优模式，每个企业应根据企业的具体情况选择适合企业自身特点的预算管理模式。有学者提出：成长期的企业应选择以销售为核心的预算编制模式，成熟期应选择以成本控制为核心的预算编制模式，衰退期应选择以现金流量为核心的预算编制模式。本文借鉴以上观点，并根据我国特别是浙江地区民营经济发展的现状，把企业的发展过程分为三个战略阶段：价格战阶段、品牌建立阶段和后续发展阶段。同时，提出在三个不同的战略发展阶段，企业应分别选择不同的预算模式，并以余姚日用制品厂为案例对这一问题进行详细的阐述。

余姚日用工艺制品厂（以下简称日用厂）成立于1987年，短短十几年间就从一个乡镇小厂发展成为亚洲最大的喷雾器生产基地，其从价格战抢市场到品牌建立保市场，再到后续稳定发展的“三步走”战略代表了大多数浙江民营企业的发展历程。

（一）价格战阶段预算模式选择。日用厂成立于时，面对当时国际市场完全由台湾厂家垄断的局面，日用厂从一进入这个行业起，就把我国的价格优势发挥到极致，大肆模仿台湾产品，以只有台湾产品1/3的价格冲进国际市场并迅速占有了一定的市场份额。现阶段企业的主要特点有：1、产品价格低：表现为只要有订单就抢就接，基本不考虑利润。2、产品质量差：由于出口货物基本不存在退货和索赔等问题，所以一般发出货物就万事大吉，造成企业无视质量问题。3、产品以仿冒伪造为主：由于企业缺乏开发新产品的技术实力与市场嗅觉，所以只能进行模仿伪造。

根据价格战阶段企业管理的特点，企业选择了以销售为核心的预算模式。其主要原因：一是当时企业更看重市场占有率，而不是短期利润的高低；二是处于抢占市场阶段的企业销售一般极不稳定，其生产经营活动必须根据市场变化灵活调整。实践证明，这种以销售为核心的预算管理模式确实符合此阶段企业管理的需要，主要表现为：1、预算能够使生产跟上市场需求的变动，实现了以销定产；2、基本实现了零库存，完全是订单式的生产，没有成品的库存积累，有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；3、对销售的激励作用明显，全公司以销售为核心，各部门都是为了配合销售而努力，围绕着销售而运转，对销售的支持力度很大，这样企业的销售量节节攀升，市场占有率逐年提高，使企业快速成长。同时，这种以销售为核心的预算模式也带来了一定的局限性，主要表现为：生产部以完成销售计划为目标，忽略了质量控制和成本降低；销售部为了增加销售量大肆投放广告，出国参展，销售费用直线上升且浪费严重。更严重的是销售部为了抢市场，不注意与生产技术部门的协调，只要有订单就接，造成了很多订单不能按时交货，质量达不到客人要求，影响了公司声誉。

（二）品牌建立阶段预算模式选择。这样的价格扩张经过了一段时间以后，企业逐渐发现这样的战略不能带来企业所需要的稳定持续发展，反而由此带来企业管理的混乱和利润空间的降低。因此，企业痛下决心要进行全面整顿和调整。这样的整顿和调整主要表现在以下几个方面：1、企业加大了对人才、设备与技术的投入，使产品质量稳步提高，但同时也使企业开支直线上升。2、没有质量保障与不能按时交货的订单坚决不接，宁失订单也不失信誉。3、通过与设计公司合作开发了很多新产品并取得了非常好的效果，因为新产品的利润往往是原来那些仿冒品的很多倍。4、相对于以前过于关注市场占有率，现在企业更关心在客人心目中的口碑和地位，希望能借此获得企业的可持续竞争力。

根据这个时期企业的发展战略，企业的预算管理模式也逐渐由过去以销售为核心，转变为以现金流量平衡为核心。这种模式是通过现金流量预算，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效率，保证企业各项业务的正常开展。由于采用了这种预算控制模式，企业逐渐摆脱了财务困难的局面，表现为：1、资金的调度更加合理，需要资金支持的部门不需费什么“口舌”就能得到资金划拨，同时该部门也更注意资金的节省和控制。2、企业的收支更加平衡，由于很多供应商货款和员工奖金都是年终一次性结算，造成企业过去往往一般在年前大肆挥霍，到了年底就出现资金极度紧张的局面。现在由于采取现金流平衡的预算模式，财务部会根据收支情况更有针对性地平衡资金的运用。当然这种预算模式也存在一定的局限性，缺点是企业发展基本以收支平衡为目标，缺乏进取性，预算思想比较保守，因此不适合企业的长期发展战略，一般只适合处于调整期的企业发展战略。

（三）后续发展阶段预算模式选择。经历了前面的价格战阶段和品牌调整阶段，企业的发展逐渐走上了正轨，这时的企业发展战略表现为一方面要保持企业的可持续发展；另一方面也要获取企业利润的最大化。

由于企业发展战略的转变，企业的预算模式也逐渐由过去的现金流量为核心转变为以利润为核心。这种模式中，利润是财务预算编制的起点，预算利润会促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润顺利实现。这种预算的编制主要有两个难点：一是利润目标的确定，由于国际市场的变动性和不可预测性较大，原材料价格也经常波动，再加上电力紧张等不可控的宏观因素，每年的利润波动都比较大；二是由此基础上进行的销售预算和其他预算也比较困难。当然这种以利润为核心的预算编制模式也给企业的发展带来积极的影响，主要表现为：1、使企业管理方式由直接管理转向间接管理，每个部门都有明确的工作目标，不再需要太多的内部利益协调。2、绩效评价有了很好的参考标准，减少了随意性和主观性，提高了员工工作积极性。3、有利于各个部门的内部协作和团结，有了共同目标，大家都为了增强企业集团的综合盈利能力而努力。然而，这样的预算编制模式也存在一定的缺陷，主要表现为：企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；容易导致企业只重视结果，而忽视管理进步。

应该说，目前我国的企业管理，尤其是民营企业的管理还处在摸索阶段，还没有十分成型的管理模式可以套用，而在实践当中遇到的问题远比理论要复杂得多。而预算管理又是企业管理当中的难点，所以企业在管理实践当中，一定要根据每个企业不同战略阶段和自身特点，选择合适的预算管理模式，不能生搬硬套，要做到制度创新。