零售业工作流程优化研究

中图分类号：F713 文献标识码：A

内容摘要：零售业工作流程优化的重点在于应用信息化流程管理系统对流程进行诊断、修复和改良，其中的关键在于制定和落实优化方案。零售业呼唤工作流程优化，应明确指导思想、适用范围、阶段、手段、作用、僵化所在、优化路径，营造良好的内外部环境；要以科学发展观为指导，以顾客需求为导向，解决现存问题，推进优化升级。

关键词：零售业 工作流程优化 科学发展观 顾客需求

零售业工作流程优化需明确指导思想和适用范围

零售业工作流程优化是指在零售企业经营管理理念的指导和现实环境的制约下，对相关工作步骤进行整合，以实现自身利益最大化的流程创新过程。工作流程优化是在传统工作流程作业的基础上，随着计算机的广泛应用而出现的一种现代经营管理模式。对于不同行业来说，它意味着因地制宜地组织本单位工作成员间的协调，并达致所期望的工作目标。广义上讲，工作流程优化可分为工作流程建模、工作流程仿真和工作流程优化，这三个阶段的无缝衔接和螺旋上升将持续提升工作效能效率。工作流程优化的前身是流程再造。按照流程再造理论的提出者哈默、钱皮的观点，对企业的业务流程进行再造，是为了刷新成本、质量等业绩纪录，使企业最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。流程再造就是工作流程要素的筹集，即做到输入、工作者、工作标准、工作工具、工作时间、输出、工作质量等要素应有尽有，一应俱全。笔者认为，工作流程优化是一种更为缓和的途径和恰当的方法，也是一种要求整体最优、协同管理、注重实效的管理创新。它对于提高企业工作绩效和服务质量、降低运作成本、控制经营风险具有重要意义。

据跟踪研究，对于零售业来说，优选业态、优选顾客群、优选商品与服务，从而提高经营管理水平，应是其工作流程优化的指导思想。以某电器（连锁超市）为例。与其他零售企业不同，该电器一直坚守提升单店销售与盈利水平的内生增长方式，同时奉行差异化战略，力避同质化竞争，在福布斯全球2000家大企业中榜上有名，成为我国排名居前的零售企业。然而，对于一个企业来说，荣誉只能说明过去，优化仍需加强，应在自己审时度势制定的优化指导思想的引领下，注重细节改进，进一步提升自身的管理水平和盈利能力。

借鉴一些企业工作流程优化的样本实践，笔者认为，下述各项应为零售业工作流程优化的适用范围：一是零售业经营规模扩大，业态模式增多，管理相对滞后；二是现有工作流程不能适应市场已有或潜在的重大变化；三是工作流程安排难以顺应零售企业的战略调整和技术进步；四是职能部门制壁垒森严，形成传导阻滞；五是因人设事，机构重叠，职能交叉，管理紊乱；六是集团下属部门之间存在“山头主义”、推诿扯皮现象；七是集团对下属部门的管控需要调适，服务需要加强；八是亟需通过责权再划分和绩效再引导助推部门业务发展；九是业务上有提高执行力和生产力的潜在空间；十是有利用信息化管理手段实行流程管理系统不断更新的现实可能。由此可见，零售业工作流程优化因其适用范围相当普遍，把它看成首要工作并不为过。

零售业工作流程优化需强调阶段、手段及其作用

工作流程优化往往会经历一个由低级到高级的发展过程，具体而言，我国零售业大体有以下五个发展阶段：一是传统制度化管理阶段，伴以浓重的人治色彩；二是有分工无协作阶段，致使分工极为简单；三是有分工有协作阶段，但分工与协作并不精细；四是精细化分工与协作阶段，但缺乏整体优化；五是有整体优化的流程体系，且存在流程持续改善的运行机制。在我国，任何一个零售企业要走完这五个发展阶段的路程，都需要付出艰辛的努力。

笔者认为，关注工作流程全过程优化和整体效率提升，关注不同部门和岗位的职责以及相互之间的协同，关注客户需求和社会效益，是零售业在激烈市场竞争中的获胜法宝。因此，在零售业中，效率、协同、效益构成工作流程优化的“三级火箭”， 能够产生可持续的强大推力，推动着优化不断升级。

零售业要真正发挥工作流程优化的作用，就要适时适度，稳妥推进，讲求方法，不留死角。作为一个过程，零售业的优化要以聚焦管理为起点，形成方案为节点，取得效果为终点。零售业工作流程优化的重点在于应用信息化流程管理系统对流程进行诊断、修复和改良，其中的关键在于制定和落实优化方案。

零售业工作流程优化需知晓僵化所在和优化路径

（一）零售业工作流程僵化所在

一个好的零售企业，不但应当考虑到客户的当前需求，而且要预测并开发客户的未来愿望，进而带来工作流程优化的持续升级。优化在零售业管理中没有获得预期效果的原因不一而足，但是工作流程僵化确是一个不容忽视的原因。之所以会出现僵化，是因为零售企业在将所有的数据和流程优化设想集中于一个平台实行管理时倍感纠结，难以决断。简言之，管理上的决策迟延或工作失误带来了工作流程的僵化。研究发现，在零售业中，职能部门制是造成其僵化的主要原因。分工并非为“分”而设，部门也非道道“鸿沟”，对部门分工的错误理解是产生僵化的心理基础，而对部门分工的不当操作则是产生僵化的现实原因。

僵化影响零售业经济效益的原因表面看来是一个过程成本问题，实际上与人的需求层次不无关系。马斯洛认为，人有五个层次的需求，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。满足需求是对员工的一种有效激励，相反，如果忽视甚至扼杀需求势必降低员工的工作积极性。企业文化越来越受重视的现象，也从一个侧面说明了员工在需求层次上的进步。而鉴于工作流程是企业文化的重要组成部分，优化对员工来说应是一种高尚需求。当代激励理论的创立者大卫•麦克莱兰等人认为，个体在工作情境中有三种重要的动机或需求，即成就需求、权利需求、归属需求。从激励的角度看，管理者首先要了解下属是属于何种需求类型的人，然后采取不同的激励方式。成功的员工出身的管理者往往来自于低归属需求以及中到高权利需求和成就需求的人。总之，低需求的人比较适合有关人性消极观点的X理论对其行为趋向的解释，高需求的人则容易满足有关人性积极观点的Y理论对其处事态度的描述；X理论支持经济人假设和刚性管理，Y理论倡导自我实现人假设和柔性管理。因此，僵化从根本上说是因为对对象“人”的需求认识还不到位，没有真正树立“以人为本”的思想，尚需贯彻落实科学发展观，走企业留人、人才强企之路。

（二）零售业工作流程的优化路径

三项基本原则。第一，一切为了顾客原则。即通过了解不同细分市场的顾客偏好，对顾客需求进行深切把握，从而构建以顾客需求为导向的商品和服务环境，创造和推广体验销售模式，使顾客情愿消费、热衷消费，提升顾客的忠诚度。时下顾客的眼光愈发挑剔，常在不同的零售企业之间做比较，并倾向于选择物美价廉的商品和耐心周到的服务，因此零售商要加强商品的渠道建设和服务的功能改善，真正做到“顾客至上，服务第一”。面向市场，以顾客为导向，意味着商家必须真正以顾客为优化的起点与归宿。第二，体现整体服务意识原则。即借助“流程渗透”的工作思路，促使企业高层、项目成员切身感受为顾客服务是整个零售业的职责所在。要整合整个零售业资源，突破部门界限，全体员工共同努力改进服务。第三，关注内部运营效率原则。仅有好的顾客服务意识，缺乏高效的运营效率，也无法最终令顾客满意。最好的办法是将一流的顾客服务意识和高效的工作流程结合起来，只有这样才能真正提供令顾客满意的优质商品和服务。

两点注意事项。在实务中需要注意两点：首先，以顾客为中心。顾客可以是外部的，如柜台营业员直接面对的就是外部的顾客；顾客也可以是内部的，如商场理货员的顾客就是卖场的柜台营业员。其次，以“流程”为中心。企业的业务不应以一个个专业职能部门为中心，因为一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现为应创造性、个性化地为顾客服务。对流程运行不利的障碍要消除，职能部门的意义要减弱，近似的部门及交叉的流程要归并。

一对相关目标。零售业工作流程优化的短期目标是强化增值项目，减少非增值项目，杜绝无效项目；终极目标是“服务社会，造福员工，追求卓越”。这一对目标的相关性在于短期目标是“手头的活儿”和“脚下的路”，而终极目标是“眼前的美景”和“心中的灯”，它们相辅相成，缺一不可。

零售业工作流程优化需营造良好的内部环境和外部环境

（一）零售业工作流程优化的内部环境

一是对组织机构的影响：工作流程优化将对零售企业的人事管理形成巨大冲击，使现代零售业的职能部门数量和级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”而呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织起来的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”将会明显淡化。

二是对流程团队重要地位的彰显：按照一定流程组成的团队临时或永久地活跃在零售业中。流程团队可以跨越专业部门，如在某连锁超市内，为了一期销售，由柜台部、销售部、财务部等多部门共同组成一个临时的流程团队，这样以整体共同面向用户，从而节约交易成本；流程团队还可以挂牌成立，如在某大型商场，对某类商品的进货由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的流程团队，用以提高进货效率和商品适销度。

三是对工作业绩考核、薪酬制度的重建：由于采用“流程”作为工作重点，对以“官本位”为基础的专业职能下的业绩考核、薪酬制度将产生消解作用。分析并量化流程将成为一项重要的工作，对各级管理人员的评定将不再是“位高功显、职卑业轻”，整个流程的执行结果将作为员工考核和薪酬评定的标准。

四是对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可根据自身特点选择适宜的发展方向。每个人只要在工作上认真努力，自然会拥有自己所向往的名誉、地位，而又个性十足，不致雷同。

五是对零售业管理方式的创新：国内一些零售企业存在一个认识误区，即提起加强管理，就是制订出几大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。一些管理制度健全的国有企业仍被市场无情抛弃，原因在于企业只重局部管理、不顾整体流程。

（二）零售业工作流程优化的外部环境

一是政策和法律环境。政府应当在税收、贷款、信息服务等方面为零售业发展提供政策支持和法律保障。二是社会环境。要做到社会全员广泛参与，如邀请一些大客户、忠实顾客参与优化，体验优化前后的服务流程，与顾客之间实现真正的互动双赢。要大力做好细致周密的宣传教育与企业文化的整合推动工作，营造良好的社会氛围。以顾客为导向的工作流程，意味着服务顾客是企业文化的一部分，如向社会捐款、做公益广告、选派志愿者等，以此赢得社会美誉度，提升品牌知名度，在一个更高的水平上为开始新的优化创造条件。许多零售业之所以效率太低，是因为流程在部门之间一方面接口过于复杂，造成信息失真，推诿扯皮，责任不明；另一方面关键控制点过多，空间位移过长，时间要求过松，效率低下；还有就是人力、物力、财力、信息等要素被部门分割，资源利用率低；最后是测量手段落后，所记录的信息不能及时反馈。更有甚者，有的零售企业记录的数据、输出的信息无人进行系统分析，致使过程控制无法正常运行。

应适当压缩零售业的管理层次，并随着组织机构的扁平化加大管理幅度。在管理人员精减的情况下，优化是高效的充分必要条件。在市场竞争日趋白热化的背景下，任何重结果轻过程的零售业都将充斥风险。零售业要做大做强，优化是重中之重。重视细节的积累，关注过程的衔接，是提高零售业执行力和竞争力的有效保障。

总之，我国零售业工作流程优化中还存在不少问题，如重决策轻落实，重成就轻经验，重经济效益轻社会效益，重增长方式转变轻发展方式转变等，迫切需要借鉴国外零售业的成功经验并结合我国国情，以科学发展观为指导，以顾客需求为导向认真加以解决。

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