医院绩效管理改革与探析

[摘 要] 绩效管理对于提升医院的核心竞争力有着极其重要的作用，缺乏有效的绩效管理，医院和员工的绩效都得不到持续提升，在残酷的医疗市场竞争中，医院将无法获得长足发展并终将被市场淘汰。然而长期以来，大多数医院管理者对绩效管理认识不足，仍沿用简单的收支节余的奖金分配模式，单纯从经济角度出发，一味追求高收入、高增长，加重了患者的就医负担，也加剧了医院内部收入分配的差距，医务人员工作积极性受到打压。当前，面对新医改的大背景，如何加快医院绩效管理改革是每一个医院管理者必须面对和思考的重要问题。笔者以本单位绩效管理改革为例，分析改革中的亮点、难点及不足之处，探析绩效管理改革的新思路。

[关键词] 医院； 绩效管理； 现状； 改革； 改进方向

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 045

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0074- 03

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，也是构筑医院核心竞争力的重要组成部分。缺乏有效的绩效管理，医院和员工的绩效都得不到持续提升，在残酷的医疗市场竞争中，医院将无法获得长足发展并终将被市场淘汰。

1 绩效管理的涵义

所谓绩效，是指员工、组织或团队完成工作目标的程度和效果。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。自20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念以来，绩效管理被广泛运用于各行各业中。

2 医院绩效管理改革的必然性

医院绩效管理指的是医院在履行各项社会责任中，在追求医院的内部管理、外部效应、经济因素、刚性规范以及柔性管理等相统一的前提下，实现医疗卫生事业的最大化效益。目前，虽然相当部分医院管理者已经对实施绩效管理有了初步认识，但真正运用绩效管理的医院并不多，加快绩效管理改革步伐已是刻不容缓。

2.1 外部环境的客观要求

（1） 医疗市场竞争的要求。随着医疗行业的竞争环境日趋激烈及社会对医疗水平提出更高的要求，医院自身生存发展的压力越来越大，为提高医院的可持续发展能力和竞争能力，医院管理理念需要不断创新。

（2） 医疗卫生体制改革的要求。2005年，卫生部将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》（试行），实行绩效管理已成为现代化医院管理系统改革的一个重要方向。2009年国家《关于进一步深化我国医疗卫生体制改革的意见》中提出要“强化绩效考核评价，进一步提高全员工作效率和服务质量”，医院绩效管理改革被提上了重要议事日程，加强医院绩效管理改革已是势在必行。

2.2 医院自身发展的迫切需要

随着绩效管理在众多领域取得越来越明显的成效，医院管理者特别是公立医院的管理者对于加强绩效管理、改革传统收入分配方式有着更强烈的渴望。公立医院规模庞大、工作人员众多，运行成本巨大，服务对象特殊，更要加强绩效管理，提高管理效率。

2.3 医院绩效管理现状急需改变

绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈4个阶段。但是从严格意义上说，绝大部分医院还没有实施真正的绩效管理，在绩效管理的过程中仍然存在着许多不足，具体表现在：

（1） 医院管理者对绩效管理认识不足。目前，各大医院普遍对绩效管理缺乏深度认识，由于认识上的偏差，导致在绩效考核过程中存在医院领导认识不一、重视程度不一的现象。此外，过于注重经济收入的激励作用，导致科室收入过高或过低而引起争议，领导随意调整科室的核算指标，或者采取从收入过高的科室截留部分奖金补给收入低的科室，造成科室意见大，员工积极性受到打压。

（2） 多数医院仍然沿用简单的收支节余分配模式。单纯从经济角度出发，业务收入高的科室奖金高，一味追求高收入、高增长，加重了患者的就医负担，加剧了医院内部收入分配的差距，临床科室抱怨不断，临床医护人员工作积极性得不到提高。

（3） 没有建立完善的绩效管理体系。一是绩效管理目标不明确。相当多的医院还没有自己明确的发展愿景，绩效管理也没有与医院的战略目标有效结合起来。二是医院缺乏切实可行的绩效管理方案。不少医院生搬硬套其他医院的做法，评价标准不客观、不合理，针对性不强且指标不明确，无法真正反映出本院员工的绩效。三是绩效管理工作未能全面有效落实。绩效管理的四个环节必须共同实施，才能充分发挥绩效管理的作用。不少医院重绩效考核阶段，忽视其他环节的作用。有的管理者认为绩效管理只是人力资源部门或财务部门的事，与己无关，忽视了全员参与的重要性，导致绩效管理无法切实推行，各个环节无法落到实处。有的医院制定了绩效管理办法，但对考评结果不落实不反馈。由于缺乏沟通，没有充分考虑员工对考核结果的认可和可能引起的问题，导致员工对绩效考核的反感与不认同。

3 案例研究——湖南省肿瘤医院绩效管理改革探析

湖南省肿瘤医院是一所集医疗、科研、教学、预防、康复为一体的大型三级甲等肿瘤专科医院，医院拥有正规床位1 300张，有在职职工1 500多名，2012年上半年月均收入在1亿元左右。

3.1 传统收入分配方法的利弊

医院长期以来一直采用奖金与收益挂钩的分配方式，即将科室当期取得的门诊、住院医药总收入按照一定比例分配后作为计算该科室奖金的收入，科室奖金 = [（计奖收入 - 成本 - 收益计划） × 奖励系数] × 0.7。

这种奖励分配制度的优点是：对增收节支起到了积极的作用，科室的奖金与成本挂钩，达到了控制成本的目的。缺点是：①提成比例难以合理确定，确定比例时存在一定的人为因素。② 过分强调提成比例，使得无提成的事没有积极性去完成。另外，将提成制作为调动医生积极性的手段，会迫使医生提高检查和开药量，这种单纯追求经济效益而忽视社会效益的做法将影响到医院自身的可持续发展。③ 由于政府医疗服务收费制度不健全，医技科室设备贵、收费标准高，科室收入高、奖金高，临床科室的护理、治疗收费低，有的甚至是义务劳动，没有收费标准。医务人员的劳动价值得不到体现，特别是外科病房奖金长年偏低，极大挫伤了医护人员的工作积极性，护理人员纷纷要求往奖金高、工作相对轻松的医技科室调动，不利于医院的整体人力资源规划和人才培养。④ 不利于个别科室的长远发展。个别科室如ICU重症监护室、供应室等，这些科室本身并不具备创收条件，但在医院发展建设中又必不可少。这类科室的奖金分配也成了难点。

3.2 绩效管理改革与实施

鉴于旧的分配体制存在的种种弊端，自2012年起，医院经过充分的准备、较完善的设计论证，引进现代管理理念，进行制度创新，开始实施绩效管理改革。目前，经过近半年的试运行，已积累了一定的实践经验。医院绩效管理改革主要从以下几方面实施：

（1） 统一思想，加深认识，促进绩效管理工作的全面有效开展。一是医院领导者高度重视。为防止绩效管理工作变成可有可无的“鸡肋”，医院领导班子统一认识，明确目标，把绩效管理工作当作医院的重点工作来抓。为此，成立了绩效考核领导小组，由医院党政一把手担任组长，成立了绩效考核办公室，主要负责组织协调、督促检查，实施对绩效考核工作的统筹安排和核算。二是明确责任，加强协调。为确保各个考核环节落到实处，将绩效考核责任划分到相关职能部门，明确责任分工。三是强调“全员参与”。绩效考核方案出台后，医院利用各种形式组织全院职工进行认真学习，使每一位员工明确了绩效管理工作的重要性以及个人在提高科室绩效考核成绩中所应发挥的作用。

（2） 根据社会效益和经济效益并重的原则，制定了一套比较科学的绩效考核方案，该方案具有以下亮点：

1） 指导思想与考核目标明确。以国家关于深化医药卫生体制改革中“实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核”要求和卫生部“实行医院成本核算，降低运行成本” 、“医务人员收入分配不与医疗服务收入直接挂钩”等有关规定为指导；以加强医院管理，提高医疗质量，改进医疗服务，控制医疗费用，确保医疗安全，合理组织收入，努力降低消耗，提高医院经济效益和社会效益为目标。

2） 考核内容与核算方法发生重大变革。考核方案含服务质量与安全、服务工作量、科室管理、成本控制四大项内容，标定分数100分，权重分别为0.4、0.25、0.15和0.2，服务工作量与成本控制优于标准可加分，科室实际得分可大于100分。

一是收入双边全额计算。收入分为直接收入与关联收入，医技诊疗及手术、麻醉、ICU等科室的收入既100%记入诊疗实施科室（直接收入） ，又100%记入临床申请科室 （关联收入）。取得关联收入的临床申请科室应按关联科室的各自成本比例计算相应诊疗收入的关联成本。关联收入的全额计算极大地鼓励了临床、医技科室之间在各个项目上的相互支持与配合。

二是淡化了经济指标，突出了按工作量考核，使考核更具有操作性。方案将所有考核指标全部量化，一切用数字说话，评价标准比较客观，同时也使被考核科室能够通过对照各项考核指标不断努力达到甚至超过标准来获得加分。如临床科室工作量考核指标有“病床使用率、病床周转次、临床护理与治疗”3项，医技科室及麻醉科、手术室的服务工作量项目取涵盖本科工作量95%以上的3类项目。将内科、外科、放疗、医技科室2011年12个月的月平均数作为测算的基础数据，将核算月份的实际工作量与基期数据对比，工作量每增减1%加减0.1分。

三是加强成本控制，有利于提高医院经济效益。成本包括人员费用、商品消耗、服务费用、固定资产折旧与维护费用等。取内科、外科、放疗、医技科室2011年12个月的月平均数作为测算的基础数据，将核算月份的实际成本比例与基期数据对比，成本比例每增减1%减加1分。

3） 引入了平衡计分卡（BSC）的概念。平衡计分卡作为目前最流行、最科学的绩效管理方法，从“财务、客户、内部流程、学习与发展”4个维度出发，兼顾医院的短期目标和长期指标，兼顾医院内部利益与外部利益，并且强调这些指标之间的平衡性。方案中引入了多个平衡计分卡指标，如业务收入、药品费用比例、患者满意度、门诊人次、出院病人数、床位使用率、床位周转率、手术台次、公开出版期刊数、3年科研立项数等指标。这些指标中既有财务指标又有非财务指标，这样既克服了传统绩效考核办法单纯利用财务指标进行绩效考核的局限，又在财务考核指标的基础上，注重了其他3个层面的绩效反映，全方位地反映了医院的整体绩效。

4） 以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效考核的导向。为体现各个岗位风险程度不同，方案中设计了岗位系数，即按照岗位需要的知识和技能，承担的责任与风险和工作强度等将岗位确定为五档，由高到低依次为：外科、内科、放疗科、医技科室、管理岗位；为体现管理责任轻重不同，方案中设立了奖励系数，对管理者按职务高低、管理责任轻重设立了不同的奖励系数；此外，还设置了职称奖励系数，鼓励员工不断提升自我的学习与成长能力。

（3） 开发了绩效核算软件。绩效考核方案的顺利实施离不开绩效核算软件，特别是一个月收入过亿元的大型医院，绩效核算要涉及大量的绩效指标与数据分析，只有运用管理信息系统才能有效、准确地处理大量数据。为此，医院专门委托一家软件公司进行绩效核算软件开发。绩效核算软件的使用，大大提高了核算的效率和准确性。

（4） 绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。绩效沟通是指在医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。

1） 绩效计划沟通。医院在绩效方案尚未出台前，已经与全院科室特别是临床、医技科室进行了一年多时间的反复沟通。从方案初稿、征求意见、两届职代会讨论、表决通过到最后院党委审定，几经修改，几易其稿，方案得到了绝大多数员工的理解与支持。

2） 绩效实施中沟通。方案出台后，医院决定先试行半年，再结合实际情况进行调整和修订。在实施过程中，各科室、各方面的人员都提出了许多宝贵的意见和建议，绩效考核办公室都一一整理，并努力寻找解决方案以进一步完善。由于绩效考核工作的重要性、艰巨性、复杂性和敏感性，医院要求每个科室成立了绩效核算小组，并对其成员进行了专题培训。详细讲解了方案中的考核指标、标准的制定，进行了实施过程中的演算等辅导。有效的沟通和培训，使大家了解了绩效管理的内涵，从而有力地推动了绩效管理的实施。

3） 绩效结果沟通。过去，临床、医技科室反映最多的问题是奖金核算不透明，现在，绩效考核办公室每月按时将绩效考核结果通过医院局域网发送到科主任、护士长邮箱，消除了大家的顾虑，也便于各科室找到不足，进行改进与提高。

3.3 存在的问题及改进方向

绩效考核实施后，一些不足之处也渐渐暴露出来，主要有：

第一，工作量占整个绩效考核的权重偏低。目前的工作量权重尚不足以充分调动临床、医技科室的工作积极性，应合理调整工作量权重比。

第二，临床考核的3项指标有待完善。实践证明，这3项指标还不足以完全反映临床的工作情况，少数科室开展的新项目、新治疗手段的收入都没有折算成工作量，这也是影响临床工作积极性的一个主要原因。医技科室的3项考核指标只涵盖了其95%左右的工作量，今后应争取将其100%的工作量纳入考核范围。

第三，考核过程的公开程度和公平性有待进一步提升。如部分职能科室在对临床科室的考核中口径不一，轻重不一。对后勤、职能部门的考核仍流于形式，绩效考核对后勤职能部门的触动不大。

第四，绩效管理配套制度需进一步完善。医院作为一个整体，不能缺少辅助科室，如供应室、药剂科等，前者自身不能直接产生收益，后者药品成本自身无法控制，都给其绩效考核增加了难度。而这些科室又是医院运行中必不可少的，这就要求绩效管理有必要进行更深层次的探索。

第五，人员数量及结构对绩效工资的影响过大。核算科室的绩效奖励金额 = 科室考核得分 × ■（i岗位某专业系数 × i岗位某专业人数） × 每分绩效奖励额 - （科室个人扣分 × 每分绩效奖励额）。式中人数：实际 ≤ 编制时为编制人数，实际 > 编制时为实际人数。同类科室编制人数或/和职务高者多，都会影响个人实际所得。目前，一部分科室存在长期缺编情况，在计算奖金时缺编的科室有“吃缺”现象。“吃缺”后的人均实际奖金发放额远远大于其他不缺编科室，易助长科室“要编不要人”的不良风气，因此管理层必须合理配置人员。

第六，考核结果运用有待加强。能否合理、科学地运用绩效考核结果直接影响着绩效管理的成效。下一步，绩效管理办公室还应仔细检查和分析各科室经济收支情况，及时给各临床、医技科室的发展提出合理建议。

有改革才有发展，有发展才有进步。医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革而不断深化，在医院管理中发挥更加重要的作用。但是，改革没有固定的模式，只要符合医院的实际，只要得到员工的认可，只要满足医院发展的需要，就是成功的改革。在绩效管理改革的过程中，难免还会遇到这样那样的问题，但只要我们坚持改革的目标，始终朝着可持续发展的方向前进，脚踏实地地去解决一个又一个的难题，改革就一定能够取得成功，医院的核心竞争力将因此大大增强。

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