论当代人力资源管理中的“人格为本”策略

中图分类号:F272.9 文献标识码:A

内容摘要:目前人力资源管理体系仍存在一些“盲区”,突出表现为对员工的人格管理缺乏重视。本文在分析人力资源管理中“人格为本”策略的内涵和基本特征的基础上,概述了人力资源管理中“人格为本”的重要意义,最后提出“人格为本”策略的实现对策。

关键词:人格 人格为本 人力资源管理

要理解“人格为本”,首先必须理解“人格”的含义。根据弗洛伊德的学说,完整的人格结构由本我、自我和超我这三大部分组成。所谓本我,就是本能的我,不顾现实,只要求满足欲望、寻求快乐;超我,是道德化的我,按照道德准则对人的欲望和行为多加限制;而自我则活动于本我和超我之间,以现实条件实现本我的欲望,又要服从超我的强制规则。因此,在人格结构的三部分中,自我扮演着难当的角色,它的力量必须强大到能够协调本我和超我之间的冲突和矛盾。否则,人格结构就处于失衡状态,导致不健全人格的形成。

一般而言,从内涵的角度看,现实中的人格主要是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神。由此进一步产生四个重要的人格特征――使命感和责任心、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度。人格的外延则是指,因重要的人格特征结构而产生的个人形象,以及对周围人的影响力。

“人格为本”,实质上是以通过人的性格、气质、能力所表现出来的个人尊严、价值和道德品质,期望通过对员工的个人尊严、权益、性格、情感等方面的充分肯定和重视,从而激发员工的积极性、主动性和创造性,充分发挥员工所有的技术、才能和经验,既而创造生产效益。从内涵与外延方面来看,“人格为本”包含于“以人为本”之中,是“以人为本”的一个组成部分,是人本管理的内核。但是,“人格为本”又高于“以人为本”,是“以人为本”的具体化,更富有可操作性。

人力资源管理中“人格为本”策略的内涵及基本特征

(一)“人格为本”策略的内涵

在人力资源管理中,坚持以“人格为本”,就不会对所有的人一味地模式化处理,而会因人而异,根据不同的个性心理特征,使用不同的激励方法,扬长避短,激发员工的主动性,调动员工的积极性,从而最大限度地提高工作效率。

传统的管理制度以“经济人”假设为前提,凭借酬劳或处罚来控制和塑造企业人才,这种管理确实有利于刺激员工的进取欲望,激发员工的积极性、主动性和竞争意识,但却忽视了员工内在的、超越于物质利益之上的自我价值实现的精神层面,异化和抑制了员工的内在精神需求与专业发展的内部动机。而当代人力资源管理中的“人格为本”策略,淡化对人的惩戒色彩,根据人的心理规律、思想规律,通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系,激励人的内在需要和动机,促使其主动创造和创新,在满足自身需要和动机的同时,用其智慧、知识及创新研发能力长期贡献于组织。对组织而言,他们才是最具价值且最重要的资产。

(二)“人格为本”策略的基本特征

人力资源管理中“人格为本”策略是一种新型的管理策略,它是时展的必然趋势。综合起来,它具有以下特征:

重视人格独立和自由。随着知识经济时代的发展,组织成员不管是在专业知识还是个人素质方面都有了提高,他们越来越希望得到社会的肯定和支持,而人格的独立和自由是最重要的内容。因此组织的“人格为本”这一策略应该立足于成员的实际需求,想方设法对每个员工的个性进行考究,而且还要研究切实可行的方法以激励员工,要因人管理、因才管理,获取员工的支持。同时对于人力资源管理具体实施过程中出现的种种矛盾、种种挫折,管理者要随机应变、尽力化解矛盾、排除困难。

高度重视自我价值的实现。服务于现代高科技企业的员工大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能,重视能够促进其发展的具有挑战性、创造性的工作,对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求。在“人格为本”的策略中,组织给予他们充分的自,为他们提供学习的机会,竭力为他们搭起彰显个性、成就自我、发展潜能的广阔平台,以便他们能够以最有效的方式工作,完成组织交给的任务。在自我价值实现的基础上,成员不断努力,更新知识结构,全面推进了组织的进一步发展。

注重成就激励和精神激励。组织成员渴望看到工作的成果,认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。因此,成就本身就是对他们最好的激励,而金钱等传统激励手段退居次要地位。并且由于对自我价值的高度重视,组织成员同样格外注重他人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的认可和尊重。因此“人格为本”策略下的组织更加注重成就和精神激励,重视这些激励方式所发挥的持续而深远的影响力。

积极管理。这一特征主要在于其是一种积极的管理手段。它淡化对人的惩戒色彩,根据人的心理规律、思想规律,通过激励人才内在的需要和动机来满足人才的需要,并且创造条件,使人才主动去创造和创新,从而达到提高劳动效率、管理效率和为企业创造巨大财富的目的。此种策略是集心理学、社会学、经济学和管理学等多种学科为一体的,从人格角度对人的个性和气质进行深入的分析,并且运用科学的方法激发埋藏在人体内的主动性和积极性。

人力资源管理中“人格为本”策略的重要意义

提高组织成员的工作热情。毋庸置疑,在人力资源管理中实行“人格为本”策略,组织成员的人格独立和自由得到尊重,个人自我价值的充分实现成为可能,使组织成员能够以愉悦、舒畅的心情进行工作,从而有利于鼓舞士气、提高他们的工作热情,激发成员的创新精神,充分调动他们的主观能动性。有学者曾通过调查发现,人格因素对工作绩效的影响占了20%到30%之间。

形成良好的企业文化。 “人格为本”是企业文化的精髓,它坚持以人格为中心,尊重人、管理人、关心人,以激励组织成员积极上进、实现自身价值为出发点,倡导和营造信任人和关怀人的文化氛围,有利于增强企业活力,形成良好的企业文化。正如国际商业机器公司总裁沃森所说:“一个企业的基本哲学对成就所起的作用,是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择所能起的作用” 。

促进组织的可持续发展。留住组织内部人才、吸引外部优秀人才是组织发展壮大的必经之道。而“人格为本”策略正是实现这一目标的重要手段。该策略充分尊重组织成员、关心他们,使他们能够心情愉快地工作,充分施展自己的才能,实现自我价值。在这种情况下,组织无论是对外部人才还是对内部人才都有强大的吸引力,而这必然促进组织的可持续发展。

人力资源管理中“人格为本”策略的实现

(一) 纠正观念偏差

目前,我国各种类型的组织在成员的选聘与任用上,常常侧重从组织的短期目标出发,偏重于成员的文凭与知识,把人才价值等同于专业技能,却很少深入到人格层面去考察,因此难免失之偏颇。最新理论研究成果表明,个人的专业技能与知识结构同其人格发展成正比关系――良好的人格有助于专业技能的提高和发挥。因此,组织应该修正自身的人才观念,在招聘、日常管理和人才培养等环节,充分考虑人格因素,建立相关的测评体系。但这些必须从领导者的意识开始,他们必须清醒地认识到问题所在,并及时给予正确的引导,进行必要的修复和完善,着力塑造组织完整的人格,以避免个性上的偏颇造成组织发展的失衡。组织如人,也有各自不同的性格和特征。这些就是区分组织的标志,也是决定组织是否长远发展的关键因素。对组织而言,简单的盈利不是组织要做的全部,组织要面对各种状态下的各种问题,并决定用何种态度来对待,所以组织人格的完整性是保证组织健康发展的基础,是组织从片面、幼稚走向系统、成熟的内因。

(二)关注成员的人格特性

组织成员的层次和教育程度是参差不齐的,根据他们在组织中的作用,可分为高层次、中层次人才和基层员工。不同层次人才有不同的行为动力,因此组织应该以此制定相应的激励措施。如对于高层次人才而言,他们是知识、信息和高科技的载体,由于他们的智慧、胆略、知识、责任感等方面,必然成为组织成员推崇的领导者或带头人。因此,可以说,他们在人格结构系统中,超我的强度更高,因此组织主要依靠组织目标、精神以及组织文化等来激励这些人才,即深层次的文化激励策略;对于中层次人才,他们主要靠专业和操作技能来赢得优势。他们是现实主义者,总是从自身利益出发,用合理的途径或手段来达到目的。因此激励的思路就是设置一种机制与环境,以满足成员的需求,如对于薪酬制度的建立应该本着竞争的原则,把收入和绩效挂钩,以中层管理者的绩效为基础确定其薪水,于此思路,设置相应的培训制度等。

(三)拓宽培训内容

人格为本是人本管理的最终诠释,以成员的尊严、追求、发展、情感为出发点的管理,其本质特征就是考虑到每个成员的人格特征是不同的。因此组织对于其成员除了进行一般工作内容的培训外,根据成员的人格特征,进行不同形式的心理培训也是十分必要的。组织应该在准确了解和把握不同成员、不同时期的心理状态的基础上,正确进行人员的配置和优化,更重要的是解决成员的心理问题,帮助他们缓解心理压力,促进心理的健康发展,以增强意志力、自信心和抗挫能力,提高他们的集体意识和团队精神。组织的培训功能不单单局限于知识的灌输,组织对成员的人格教育与培训不能完全以课堂教学的方式进行。可以采用更为灵活的办法,比如:通过会议的形式向成员传输新知识;通过轮岗、承担项目等形式授权赋责;通过角色转换,培养、锻炼和提高成员的各方面能力等。

(四)实行人格化管理

人格本身就是一种有价值的力量,管理者人格对组织的凝聚力、竞争力与创新力至关重要。不可否认,一个具有完美人格的优秀管理者不仅能产生巨大的向心力和凝聚力,而且还能以内驱力的形式鼓舞激励企业员工团结协作、积极进取,为共同的目标而努力奋斗。以人格为本的人力资源管理下的领导者以为组织成员发展服务为中心,他们在工作中给予组织成员更多的职责和权力,为组织成员的全面发展提供指导、帮助和服务。首先,领导者应注重人才的培养,关注怎样才能使下属的才能充分发挥,并且使下属在问题出现时能主动解决;其次,表现为激发组织成员的使命感,建立有效的团队,给予成员充分的民主和自由,鼓励他们充分运用自己的才能去取得卓越的组织绩效;第三,以“人格”为本强调组织与人的共同全面发展,被领导者的全面发展有赖于领导者根据不同的下属特征,以及每个下属在不同情形下的特征采取不同的领导风格,这样才能真正有效地实现企业与人的全面发展。因此,领导者只有把自己具备的素质、品格、作风等个性化特征与领导活动有机地结合起来,才能较好地完成领导任务,体现领导能力。

(五)构建“人格为本”的组织文化

“人格为本”的组织文化是组织文化重要内涵的体现,它强调人才在企业中的核心地位,尤其是人格作用的发挥,将人的全面发展作为组织发展的目标之一,并通过顺应人格的管理,实行一对一的激励,强调组织目标与个人目标的契合,以实现个人和企业的共同发展。组织爱护人、尊重人,承认成员的劳动成果,并构建畅通的沟通网络系统,让人才充分地了解和参与组织的决策与管理,并切实为他们提供各种必要的保障,增强他们的组织认同感、归属感和忠诚心,从而为组织的持续发展竭力奋斗。以上这些方面才是抓住组织文化建设的“本”,才能从根本上稳定人心,留住人才。因此,我们必须清楚地认识到,人格为本的组织文化是当代人力资源管理中“人格为本”策略的必备手段。

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