投资化妆品行业的六大风险

早在十年前，走在欧洲、美国、俄罗斯和中国香港的街头，我们就可以看到，诸如丝芙兰sephora、L’Etual、莎莎等零售业态已经完全融入了当地人们的文化，成为他们日常生活的一部分。而在中国大陆，直到进入_二十一世纪，随着新生代消费能力的不断增强，以及整个消费队伍的不断扩大，特别是屈臣氏的疯狂扩张并一枝独秀地在这个零售市场领跑，使中国的中小投资者们也渐渐意识到这个行业巨大的潜在利润前景。

在本土中小投资者准备进入或者正在这个业态起步(如辽西化妆品商行、娇兰佳人、冰皙一族、亦婷、爱心中联药妆、易手网美等)的时候，笔者就自己的一些实际经验，同大家一起讨论进入该行业的操作手段和风险规避方法。

一、政策、行业风险

近年，在新华社、中央电视台等中央新闻单位以及各地的大小煤体中，我们可以看到：各种美容事故不断上演、利欲熏心、掺杂施假的化妆品厂家被屡屡曝光、消费者投诉维权行为日盛，化妆品行业诚信严重缺失。这些因素导致国家卫生部、sFDA对化妆品的卫生监管更趋严格，相应的处罚力度也逐年加大。

一旦自己的店内化妆品出现品牌信誉危机和使用事故，我们难免要承担一定的连带责任，至少是不良影响。若反应不及时，或处理不善，甚至会被相关部门及消费者告上法庭。

(1)收集国内外有关法规、信息资料、曝光报道，保证店内经营的商品没有任何负面报道，一旦出现，立刻有效处理，避免连带受罚。

(2)做好风险预警工作，从采购源头就充分发挥预警机制对店内所有品牌化妆品的检验检疫工作的指导作用。

(3)严格检查供应商的所有手续，对店内销售、赠送的所有商品必须登记在案。

(4)组织建立化妆品品牌供应商的风险分析计算机管理系统，对风险度高的品牌予以密切关注，一旦出现问题，应及时清场并督促供应商尽快召回。而且化妆品连锁店应建立召回之前对本店顾客先行赔付的制度。

(5)组织培训学习《化妆品广告管理办法》、《化妆品卫生监督条例》等国家法令。

二、规划风险

对于化妆品连锁店承租的铺面房：属临街独立运营的特性，风险较小。其主要风险在于整个街面的市政规划、绿地征用、拆迁扩路等。

对于化妆品连锁店承租的铺位房：在某写字楼或ShoppingMall承租一定面积的铺位，则风险较大，一旦整个商业物业出现问题，作为承租方，将不得不面临搬迁，在此辛辛苦苦聚集起的人气和营造的固定消费群环境，将遭受重大损失。

承租原则以铺面房为主，铺位房为辅。以成熟商圈为主，以新兴商圈为辅。且在对商铺所在区域五年内是否涉及市政规划要搞清楚，最好委托专业的地产公司操作。

三、竞争风险

1.直接争夺顾客

本土的化妆品连锁店和某些知名品牌的消费群定位基本重叠：例如屈臣氏(中国)最终将主要目标市场锁定在18～40岁的女性，特别是18～35岁的时尚女性群体。而我们的定位也在此。所以无论从商品品类、宣传模式、服务理念、促销方式、商铺选择等全方位都有可能会雷同并直接竞争。

2.价格战

如果本土连锁店陷入和知名品牌的价格战，在运营初期不仅没有规模优势，而且对供应商的制约和议价能力也远远低于竞争对手，甚至不如周边的商场超市，所以若陷入价格战，表面看两败俱伤，其实到最后却是我们独自受伤。

3.品牌战

名牌有较高的市场知名度和一定的品牌积累，在实力方面，可能消费者会更买他们的账。如果两个店同时开在一起，同样的价格，同样的商品，顾客可能更信赖名牌。

4.零供关系、议价能力

以屈臣氏为例，近6000家遍布全球的保健及美容产品连锁商店，使其在对供应商的控制力、话语权、议价能力等各方面都强于初期的我们。供应商可能给予屈臣氏的支持及优惠要大干我们，而且一旦本土的化妆品连锁店运营势头良好，浮出水面与屈臣氏正面交锋时，部分供应商可能迫于名牌的压力而停止供货给我们。

5.自有品牌导致毛利率差异

屈臣氏自有品牌将从现有的500种扩充到700种，从饮用水、纸品，护理品、护发美发品、面膜、食品到美妆工具，而我们在运营之初，暂时没有自有品牌。这在店内商品毛利率方面，处在劣势。而且在配送赠品方面，本土的化妆品连锁店会处在劣势。

6.物业战

由于业态和定位的近似，所以在寻找店址时，本士的化妆品连锁店和知名品牌可能会同时抢同一个店面。屈臣氏为了实现5年在中国开店1000家的目标，会疯狂地圈地扩张。其实力和品牌力，将会使物业方面优先考虑他们。

(1)避其锋芒。在屈臣氏较薄弱的商圈和新兴大型社区启动市场，一来避其锋芒，二来先入为主，学习长征精神，用迂回战略与其竞争。

(2)情报为主。在合法的前提之下，加强全面搜集知名品牌及其他竞争对手的内部准确信息，尽最大努力提前知道其动态，从而采取及时有效的竞争对策，同时加强自身的信息严格保密。

(3)发挥核心竞争力，营造差异化。体验式服务、专业中医美容、专业色彩、造型设计等都是本土化妆品连锁店与竞争对手不同的竞争手段，虽然易于模仿，但这个世界上没有不能被模仿的，更多的是要看谁做得早、做得好，并善于坚持。

(4)关键点的突破。通过明察暗访，我们发现，某些知名品牌并非强大到不可撼动，其也存在不少瑕疵。

收银员的态度恶劣一一所以本文特别着重界定收银员的工作细则与职业规范。并要在以后加强培训和感化，争取使这个岗位能给顾客带来截然不同的两种感受。

各专柜的厂家促销员各自为政，互相诋毁对方的产品，团队精神缺失，让顾客不知所措，进而产生厌恶。

内部商品促销力度不够，或者说是停留在单独堆头、促销海报等低级水平，我们要加强店内POP的力度以及卖场内声光色味的全面创新设计，不仅搞好零供关系，帮助所有的品牌(特别是大品牌)做好卖场内的广告和唯美感渲染，最大程度地刺激顾客的买单欲望。

本土化妆品连锁店应该学习国美取消返券的诚信义举，提供真正的免费服务和实实在在的优惠。要让顾客感到是自己精明，而非商家精明。

(5)政府机构的支持。在SKⅡ风波之后，化妆品安全受到消费者的空前重视，本土化妆品连锁店如果能够巧妙地与政府主管机构或行业协会结合起来，必将树立良好的公信力，获得诚信声誉。

(6)善于运用媒体。屈臣氏是坐商，本土的化妆品连锁店要成为行商。屈臣氏忽视对周边社区及写字楼的宣传，盲目相

信自己品牌的力量。而本土品牌要走出去，充分发挥人脉关系，在周边写字楼和公寓多做广告及推广活动，多积聚人气。

本土的化妆品连锁店要建立与各大高校的良好关系，充分利用全国高校传媒平台，在高校做好全面推广互动活动和商号品牌宣传，争取占据全国1500万大学生市场的最大份额。

利用网络媒体的力量，亲近我们的目标受众，用他(她)们自发的赞美声音，来善意炒作本土化妆晶连锁店。起到广告达不到的效果。

(7)美女营销。要利用人的天性做好营销工作，把女人的嫉妒心和男人的爱美之心所0l发的购物欲望刺激到最大极限

招募大量高校美女作为临时促销员，并且争取把其中优秀的男女组合作为形象代言。彰显青春定位，吸引更多的眼球。

(8)爱心营销。积极参与公益事业，帮助弱势群体，以一颗真正的爱心来寻求与广大顾客的共鸣。女性内心深处的母性和慈悲，将会使本土化妆品连锁店得到更多的朋友。同时也使广大员工增强凝聚力和为企业献身的精神。

(9)开发自有品牌，提高毛利率。以两种方式来开发 第一是争取拿到电越的欧美企业进口品牌化妆品的独家。第二是积极考察国内化妆品OEM企业，贴牌电产自有品牌化妆品。

四.管理风险及规避方法

由于投资公司没有类似大型连锁零售行业的背景和经验，可能在操作此项目时，在供应链、内部人员，商品安全、营销、专业财务管理等方面都将面临极大考验。管理不善将导致效率低下、人心涣散、销售不伟、财政赤字、股东信心下降等局而，最终导致崩盘。

(1]路本没有，走的人多了就成r路。没有天生的赢家和输家，卖得好服装就一定能卖得好化妆品，只要方法对路，就有赢的把握。毕竟，从笔者的市场分析来看，这种业态形势远未饱和。所以，一定要先坚定信心。

(2)复杂问题简单化，简单问题制度化、规范化，制度问题表格化。本土的化妆品连锁店管理模式要建立在制度的基础之上，并严格地去执行。万物皆有规则，懂得规则，就可能赢得胜利。

(3)培养最优秀的店长。店长再去培养王牌店员，以共同的愿景，共同的事业、共同的回报来激发每个人的责任心、自觉性和学习能力。

(4)与供应商保持真正平等、互利的合作关系，百巧输一诚。在店内的推广形式第二，给予供应商更多的信息展示平台，在财务结算上，给供应商最快捷的服务。在供应链的下游，反馈最有价值的信息给供应商。训导采购经理，使其与供应商成为真正的朋友。

(5)节约一切不必要的开支。有限的资金要向店堂布置、一线人员待遇、店内信息化工程建设、广告宣传、促销礼品采购、兼职专家劳务等倾斜。

五、人力资源流失风险

屈臣氏2005年新增2200名员工，为扩张储备人量人才。就算本土的化妆品连锁店现在可以挖掘屈臣氏的优秀员工，但也不能排除本上化妆品连锁店的员工将来往屈臣氏跳槽。人员流失是一个此消彼长的过程。重要员工的离去将有可能泄露商业机密，会带走好的经验，优质客户群，甚至是带走一个好的团队。导致本土化妆品连锁店遭受无法弥补的巨大损失！

在招募以及留人制度方面，我们结合中国企业的一些宝贵的留人经验，比如国美的成长理论和天狮集团的保密管理制度、新华联的激励机制等，总结出我们独特的人力资源制度，让本土化妆品连锁店的员工在企业文化，价值理念的熏陶中，在对共同愿景的追求中团结奋进。

六、展店风险

好铺难求限制拓展速度大城市或中心城市的核心商圈的黄金地段临衡铺面房，是本土的化妆品连锁店展店的最佳选择，但由于商业地产的紧俏性，通常都是有价无市。例如北京市西单大街的服装专卖店一条街(原百花市场，属于华润置地的物业)，已全部租出，最早到期的合同是2010年，且有十几家在前排队，承租的机会较少。

拓展过快管理不善导致崩盘

华润万家超市发展至今，仍然每年亏损2000万扩张神速的华联综超和上海联华若除去信道费(收取供应商的各项费用)则会出现1～4亿的巨亏。而另一方面，沃尔玛六年时间，在中国的分店数才不过十八家。

规模经济必须是企业凭借其雄厚的实力和超长期的战略目标逐步实现和形成的，而不是心态上想当然的“战略裂变”。

建议学习物美大卖场的成功经验，先做好本区域的渗透发展，把北京这个启动城市做到实在没有拓展空间的时候，再谋外地发展。布局好本区域市场，决不能在异地开店后，再回来填补空缺。在股东信心、资金实力、经营业绩、管理经验、供应链掌控力、员工积极性、营销方法适用性等垒方面成熟后，方可开发外地市场。对目标城市进行详堪考察后，再进行外地的展店。

展店原则：先生存、再做强、后做大、最后再做广。