阳光照耀家族

对几乎所有的中国光伏企业来说，2011年这个低迷且内外交困的光伏市场，都是一个不愿回忆的冬天。

2011年，在美国上市的中国光伏企业中，最夺人眼球的业绩或许会留给由李氏兄弟创办的两家公司——昱辉阳光和晶科能源。在即将公布的2011年年度财报中，晶科能源很可能成为唯一一家在光伏寒冬中没有亏损的光伏企业，而昱辉阳光则凭借良好的债务控制，继续保持稳健业绩，资产优异。尽管他们的市值远远低于尚德、英利这样的明星企业，但光伏寒冬里出众的表现，无疑让公众对他们有了更多的期待。

2011年年末，昱辉阳光董事长李仙寿被美国网站theStreet评为2011年度太阳能行业CEO，获此殊荣的还有世界老牌太阳能企业SunPower的CEO汤姆·维尔纳（Tom Werner）。10年前，当他辞职下海创办太阳能公司时，想必也未能料到会获得如此成就。

身材并不高大、皮肤白净、进入中年身体有些发福的李仙寿语速不快、待人温和，看上去并不像一个在商场拼杀多年的老手。和同期进入太阳能行业具有明星光环的施正荣相比，此前他受到的关注度并不太高。

其实，在光伏圈内，李仙寿可谓众人皆知，除了他自己缔造的巨大光伏版图外，其胞弟李仙德、李仙华和妹夫陈康平也在光伏界获得了足够称道的成功，后者在这位李家老大的影响下，弃辞原职，投奔太阳能行业，并缔造了一家和昱辉阳光一样同在美国上市的公司——晶科能源。

也许，李氏兄弟的创富故事是中国光伏行业发展进程的特殊产物，不可复制，也难以重演。即便在过去几年众星闪耀的中国光伏黄金周期，李氏兄弟依然能够独树一帜乃至傲视群雄，这与他们独特的经营治理有着莫大关联。

事实上，在中国他们不乏竞争者，并且一些对手已经先行进入资本市场。在激烈的市场竞争中，关注成本和缓慢扩张被李氏兄弟视为更为理性的做法。重视制造，从上游逐步向下游延伸，控制好每个环节的成本，完善产业链。不同于一般的家庭关系，在李氏家族的聚会中，李仙寿和他的兄弟们因为光伏这个新兴行业找到了更多共鸣。

成本至上

现在，李仙寿会经常乘坐奔驰座驾往返于上海与浙江嘉善之间，“近期管理层都要搬到上海。”他说。戴着金属边眼镜的李仙寿，一袭西装，说话慢条斯理，稍带浙江口音，文质彬彬。他乐于在工厂中钻研技术，甚至吃透每一个细微的环节。在过去几年间，李仙寿把主要精力都放在昱辉阳光四川瑞能分公司的多晶硅项目以及类单晶硅片的研发上。

毫无疑问，太阳能行业发展的六七年间，最赚钱的当属硅料公司。作为全球第三大硅片生产商，李仙寿深知对多晶硅材料的控制至关重要。和中国大多数的多晶硅制造商一样，昱辉阳光多晶硅工艺从国外引进。“运行过程中发现在引进国外工艺时有很多方面不够成熟，细节上存在问题。比如出现漏气、腐蚀等。”

在引入工艺后的两三年，他一心要把技术吃透，参与了多晶硅的各项工作，包括设备设计、工艺确定、材料定夺，进行了400多项技改。而多晶硅成本降低同时来自规模优势。今年，昱辉阳光多晶硅二期将要投产，这是李仙寿在缩减前端成本上迈出的一大步。“采用冷氢化技术的新项目投产后每公斤20美元，从而把综合成本拉低至25美元/公斤。”

在昱辉阳光，李仙寿钻研的每项工作都和控制成本密切相关。“制造型企业的三个主题是成本、研发和管理。而在太阳能是一种特殊的产品，成本才是核心。”李仙寿向《能源》杂志记者强调。

在同行的眼中，李仙寿想做的不仅是垂直一体化，还有横向一体化。这里的横向是指业务发展相关辅材的控制。

李仙寿对自行研发的金刚线技术颇为自豪。“过去金刚线主要是进口，每公里1000元左右，我们自主研发的成本只需100多元。”在昱辉阳光设立的研究院中，还有对复合材料等辅材进行研发的团队。他所做的一切归根结底都是控制成本。

去年7月，昱辉阳光对外公告了新型硅片Virtus的量产及交付情况。在国内研发新型硅片的企业中，昱辉阳光第一个公布了具体产能（900MW），李仙寿做了第一个吃螃蟹的人。虽然是新型高效硅片，他还是对前期投入进行严格把控，对原有设备进行了技术改造。

对于太阳能这种人们印象中昂贵的能源来说，成本的控制无疑加快了平价上网时间节点的到来。而和李仙寿相差7岁的三弟李仙德早已把晶科能源的管理团队和营销中心设立在上海浦东新区。不同于李仙寿在上游的专注，李仙德早已在组件和电池领域闯出了一片天地。

在光伏圈，晶科产品的低价已是旧闻，和第一梯队的竞争对手尚德、英利相比，晶科价格优势较为明显。一位业内人士称，这主要得益于他们对于非硅成本的控制。的确，作为成立仅为四五年的年轻公司，李仙德对于公司成长路径认知较为清晰。相类似地，围绕成本进行一系列技术改造和本地化，贯穿于李氏兄弟的企业经营理念中。

借力资本

或许对于中国光伏企业而言，控制成本并不是一件太困难的事儿，只要足够重视制造、下功夫研究，专注即能达成。然而，李氏兄弟演绎的资本故事却难以复制，昱辉阳光在成立的次年登陆伦敦创业板，晶科能源是金融危机之后首家登陆美股的光伏企业，其在资本市场的造血能力令同行瞠目。

在浙江嘉兴玉环县，李家兄弟的故事早已家喻户晓。1987年，老大李仙寿被分配到玉环县电影公司工作。由于身处经济发达的江浙地区，李仙寿对上世纪90年代缺电问题感受颇深。2001年，他决定下海成立玉环县阳光能源有限公司，从事太阳能电池组件制造和销售。也就是这一年，施正荣回国创办无锡尚德。

而彼时，老二李仙华创办了玉环县规模最大的汽车维修公司——玉环阳光汽车维修公司；老三李仙德则从1996年起就开始做消防工程、水电安装，后来成为了浙江快达建设安装工程台州分公司的负责人。

三年后，太阳能的黄金时期到来，多晶硅价格暴涨。李仙寿决定进军上游，他来到和玉环同属嘉兴的嘉善县，成立浙江昱辉阳光能源有限公司，并且另辟蹊径——用硅废料生产硅片，因为多晶硅价格的高企，此条路线给李仙寿带来了丰厚的利润，并且获得了尚德、林洋等企业的巨额订单。

2006年，成立仅一年的昱辉阳光在伦敦创业板上市，募集资金5000万美元。受人瞩目的是，它成为了继尚德之后第二家海外上市的中国太阳能企业。两年后，昱辉阳光又成功地在纽约证券交易所上市，筹资规模达1.3亿美元。

借力资本，李仙寿开始涉猎多晶硅和组件。2007年，四川瑞能硅材料有限公司在眉山投建，并于2009年7月投入商业运营。2009年，收购从事太阳能单晶、多晶电池片与组件生产制造的无锡市佳诚太阳能科技有限公司。在进入太阳能行业9年后，李仙寿借力资本市场完成了其产业链的布局。

也就是在次年，李仙德、李仙华兄弟打造的晶科能源在纽交所上市，令人称道的是晶科能源是2008年金融危机之后国内第一家在美国上市的光伏企业。

李仙寿的创富故事激励了两位弟弟。2006年，李仙德、李仙华变卖资产在江西上饶注册德晟能源有限责任公司。同年12月，又注册成立了晶科能源有限公司。2008年，虽然国际金融危机笼罩太阳能市场，晶科悄无声息地完成两轮融资。2009年7月，晶科正式收购浙江太阳谷，将产业链延伸至电池、组件。

显然，李仙德和李仙华受到了李仙寿的影响，走上了太阳能之路。上市之后，昱辉阳光和晶科的业务有不同偏重，李仙寿仍然把精力放在硅片领域，而李仙德则在下游挖掘到新的商机。

李氏基因

虽然两家公司在发展重心上出现了差异，但缓慢扩张的思路却如出一辙。

李仙寿对昱辉阳光产业链的布局极为谨慎。2010年，太阳能行业在金融危机后再次迎来了爆发式的增长，下游市场供不应求，各大制造商纷纷扩大产能。虽然早在2009年已收购组件制造商无锡佳诚，但李仙寿并没有选择在此时发力。

2011年，光伏行业遭遇寒冬，产能过剩、价格急速下跌是行业发展遇到的阵痛。伺机而发的李仙寿跑到各地去考察组件市场，布局下游的扩张。

“2012，昱辉阳光的硅片产能不会扩大，但是组件产能希望做到1GW。”当大部分光伏企业都在停产、大幅度裁人的时候，昱辉阳光在多晶硅、组件项目的扩产，必然带来大规模的人员需求。“明年我们增加的人员可能会有3000-5000人。”

而在晶科内部人员看来，晶科成功秘诀其一是“专注”；其二是“慢半拍”。“其实有时候，慢才是距离成功最快的速度。因为慢一点，我们会给自己时间思考；慢一点，我们会用别人的教训免了自己的学费；慢一点，我们才能孕育最自在的企业文化，用感动自己的心去生产感动别人的好产品。”

谨慎的扩张思路秉承了李家兄弟一贯的内敛风格。“晶科之所以在2011年业绩较为突出，很大程度上得益于扩张速度较慢。”一位业内人士对此评论。

虽然早已瞄准下游，李仙德的布局也较为谨慎。“晶科能源在欧洲销售布局较好，但在国内以及美国才刚刚启动。”上述人士说。据其透露，2012年，李仙德也在下游市场开始发力，比如建立工程公司，主攻电站EPC。

另外一个值得注意的现象是，当各大制造商都纷纷推出高效电池产品时，晶科能源表现得较为神秘。在记者询问其高效电池的进展情况时，其公司人员并未正面回应，在其网站及公告中也没有找到相关信息。

而即将把精力转移到下游的李仙寿对电站EPC更为小心翼翼。“在中国，有些公司选择做EPC，账期非常长，是我们不能接受的。我们希望创造一种新的商业模式，金融化或者证券化做这块业务，把电站投资业务到另外一家独立的公司上，类似财务投资公司。”

今年，李仙寿在下游电站业务的尝试也要展开，建设200MW的太阳能电站。刚过完春节，昱辉阳光就发出招聘启事，而其中不乏销售管理人员。虽然在下游雄心壮志，但发力组件对产品品牌、销售团队都提出了更高的要求。

“过去两年，昱辉阳光的组件出货量不是特别多，也没有在海外设立销售公司，只是8个业务员卖组件。希望两年后，我们把品牌做起来，实施全球战略，在欧洲、美国加州、包括在上海、深圳设立销售公司。”李仙寿直言不讳。

在业内，人们并不太怀疑李仙寿打造渠道和品牌的能力，凭借在硅片领域积累的资源，昱辉阳光在下游的路并不难走。

“过于拥硅为王，接下来将是以市场为导向。坚持技术研发，就能像乔布斯那样创造市场。销售并不是打广告、赞助球队就能解决问题。”李仙寿说。

开拓市场似乎是李家兄弟共同的“天赋”。在短短四五年间，晶科在欧洲市场迅速创立了品牌，跻身一线制造商，在近期唯一的一次采访中，李仙德将其营销策略总结为——全球化布局，本土化营销模式。

人们开始对晶科能源的发展速度表示好奇，甚至有人怀疑晶科早期开拓市场是否借助昱辉阳光积累的市场资源。

家族化还是职业化？

由兄弟三人创办的两家公司分别偏重产业链上游和下游，难免会让人联想到兄弟间会否产生关联交易和业务往来，对于公众投资者来说，晶科如何平衡兄弟和投资人的关系格外引人关注。

对此，李仙寿解释说：“在家谱上我们是兄弟，我虽然做大哥，他们的创业受我影响。但是现在他们已经三十多岁，又是两家独立的公司，都是按照自己的思路在走。两家公司只有一点业务往来。”

其实，从公司治理角度来说，就是家族化还是职业化的问题。在中国，大部分的民营企业都是从家族企业起步的，到底是任人唯贤还是任人唯亲令许多企业家进退为难。

李仙寿将企业发展划分为三个阶段：一位没有企业经验的老板会使用亲戚朋友担任部门要职，就像小孩子到陌生环境会紧紧拉住亲人的手一样，这是企业的第一阶段，被家族化；随着企业不断壮大，亲戚朋友的能力跟不上，互相抱怨，矛盾突出，管理混乱，大部分老板会进行大规模换血，寻找职业经理人，建立制度。这一阶段，大量职业经理人进来，帮助企业建立各种各样的制度，管理成本急剧上升，工作效率大幅下降，甚至老板被架空，这是企业发展的第二阶段，被职业化。真正优秀的企业会突破自己进入第三阶段，会不拘一格挑选那些骨格清奇、智慧超人的年轻人进行培养，将他们送到重要的位置上进行煅炼，替换那些平庸而缺乏创造力的职业经理人。

其实，这是一个严肃、渐进的商业路线图。而李仙寿也正是按照设想的商业路线图改进自己的公司——初创期告别家族企业，从2009年开始引入职业化团队，在公司内部很多经理级别的管理人员都是来自世界500强。

然而，在几年的职业化管理中，他发现了弱点——按部就班。他开始实施人才培养计划，选拔智力出众的名校毕业生，而在此间，昱辉阳光更多地担当了孵化器的作用。“我们已获成功的金刚线项目，其研发总监带走了7个硕士生，成立独立的公司，持有股份，产品可以对外出售。”

不难看出，昱辉阳光已经完成职业化团队的改造。而从外部看来，晶科更像一个家族式的企业，主要权力由有着亲缘关系的三人掌控。

董事长李仙德和副总裁李仙华是亲兄弟，首席执行官则由李仙寿的妹夫陈康平担当。而其中陈康平则是一位成功的职业经理人，1991年毕业后即进入炊具公司苏泊尔，从成本会计一直做到CFO。2006年，和李仙华、李仙德一道创办晶科能源。陈康平曾对媒体阐释三人在晶科的内部分工：“李仙德熟悉行业，善于制定战略，领导市场拓展和全球营销。李仙华是技术专家，对于生产管理和品质控制非常专业，而他本人过去长期在苏泊尔担任核心高管，公司整体运营的经验比较丰富。”在这个铁三角的管理构架中，李仙德和李仙华都甚为低调，晶科对外事务一般都由陈康平进行打理。

不同于传统的家族式企业，李仙寿和他的兄弟们分立门户，在一定程度上避免了家族式企业的内部斗争，甚至在某些时期内相互扶持。

从成立至今，一向顺风顺水的晶科能源在去年也遭遇了发展进程中最大的一次公共危机事件。去年9月，晶科在浙江海宁组件工厂遭当地村民举报“排污导致31人患上癌症，6人患上白血病”。随后证实，虽然癌症和晶科并无关系，但其污染事实浮出水面——废物储存仓库的液体流入了工厂附近水路，这条震惊行业的新闻对晶科能源的品牌形象造成了巨大打击。

李仙德和陈康平带领团队克服“污染门”事件给晶科品牌带来的负面影响。而在污染事件后，李仙德更为低调。也就是在那时，李仙寿在微博上发出了这样一段话：“虽远在他乡异地，但始终牵挂着我的亲人，我衷心祝福我的兄弟，希望此次能磨炼他们的心智。”

2012年2月2日，晶科能源对外宣布正式成为西班牙瓦伦西亚俱乐部的主赞助商。“从2011年成为德国国家足球队广告合作伙伴、赞助旧金山49人橄榄球队，至此次牵手西甲劲旅瓦伦西亚，晶科能源正逐步运用其全球影响力推广太阳能的无限价值，推动光伏发电在世界范围内的广泛应用。”

大手笔赞助西甲劲旅，晶科能源和众多光伏企业一样选择了他们惯用的体育营销方式。李仙寿在微博上又留下了这样一段文字：无论您用足球、棒球、自行车吹嘘您的公司，请别忘了日益精进的产品，以及将伟大的创意注入产品的对手。