企业经营新模式:虚拟经营

如今，买方市场的到来使用户的个性化需求特征越来越明显，传统的“一对多”生产方式逐步被“一对一”的定制化生产方式所代替。因此，企业对市场的反应速度、产品的制造速度、交易速度、服务的质量、迎合新需求的能力等就成为决定企业生存的重要因素。为了适应这些要求，企业不得不投入大量的人力、物力、财力，向外寻找合作伙伴，组建组织结构灵活、弹性强、反应快的虚拟组织。虚拟经营作为一种新的企业经营模式，是对传统的自给自足的生产经营方式的一种革命，也是我国未来企业管理模式的一种新潮流。

一、何谓虚拟经营

（一）虚拟经营概念。所谓虚拟，其实是一种形象化的称谓。虚拟就是指将自己不擅长、实力不够或没有优势的职能分化出去，向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势，这是企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势所采取的一种有效方法。虚拟经营最早是1991年由美国著名学者罗杰・内格尔首先提出，在1995年出版的由罗杰・内格尔等人合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》中，对虚拟组织理论与实践作了比较全面、系统的阐述。根据罗杰・内格尔的观点，所谓虚拟经营，是指企业针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，采取企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应对市场挑战的一种经营模式。

（二）虚拟经营的产生。采用虚拟的经营方式，实质上是对企业旧的生产组织模式的一次革命，也是资源寻求战略的一种形式。在竞争压力下为了降低生产成本，许多公司大量增加了在国外的资源寻求，尤其是在包括新加坡、韩国、台湾地区、香港地区、巴西和墨西哥在内的新兴工业化国家和地区。起初，许多公司直接将生产任务承包给承包商，但是八十年代一些新兴工业化国家（NICs）实际工资不断增长，承包商的成本不断提高。不断上升的劳动力成本成为各外国公司关注的重点。因此，外国公司会寻找成本更低、质量更可靠、交货更及时的厂家。这时，那些承包商为了能够与外国公司保持持续的贸易关系，会想尽办法降低生产成本。因此，很多承包商就将生产工厂迁移到那些更低收入的国家。随着时间的推移，工厂与承包商就逐渐分离，随着这种分离的产生，就产生了两种贸易模式，一是外国公司直接与这些工厂进行贸易，二是外国公司将生产任务承包给韩国和台湾地区的承包商，由承包商再去寻找生产厂家。由于直接与生产工厂进行贸易存在着很大的风险，因此，许多外国公司更倾向于把生产任务承包给比较有经验的承包商，由他们与生产厂家进行协调。对于这些外国公司来说，他们进行的就是虚拟经营。

（三）虚拟经营模式。虚拟经营基本有五种模式：虚拟生产、共生、战略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。虚拟生产是虚拟经营的最初形式，即OEM（原始设备制造商），也就是我们通常所说的贴牌生产。它是指厂商本身没有一个工厂实体，它以集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和营销，或营销的网络规划，并创造自主品牌，其产品生产则委托那些人工成本低的企业进行加工生产。共生是指对于一些企业不擅长的且只作为一种支援性的工作，由于在成本或保密的考虑下又不愿外包于人，于是几个同行共同组织一个作业中心，共同负担其成本，使其支援性工作业务达到规模经济状况，可以达到节省运作和管理成本的目的。战略联盟是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。虚拟销售网络，即公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为独立法人资格的销售公司。虚拟行政部门是指一个企业集团的总部，可将下属的部门，如市场企划部、推广部、储运部等，寻求境外专业化公司承担部门业务，而这些部门的负责人则是集团虚拟部门的负责人，为本公司统筹兼顾，参政议政。

二、虚拟经营的优势

（一）对公司而言

1、降低成本。虚拟经营可以降低成本、分摊经营风险。虚拟经营不仅为这些公司节约了大量的生产基础设施投资、设备购置费用、人工费用，还降低了单一企业的经营风险。随着经济环境的变化，承包商之间的竞争也越来越激烈，通过在承包商中改变需求量分配，采用虚拟经营的公司能够最小化他们的成本。

2、组织结构弹性化。虚拟企业组织结构灵活，更具弹性。虚拟企业是根据市场需求针对特定任务组成的实时高效联合体，在内部组织结构、规章制度等方面具有较大的适应性。虚拟企业的组织通过一套完善的网络系统，不受空间的限制，迅速地将分散于世界各地的各成员的核心能力和资源整合起来，实现企业间的资源特别是知识资源的共享，达到在最短的时间内，以低成本、高质量提高满足市场需求的产品与服务的要求。

3、资源配置范围扩大、敏捷性增强。传统的生产管理着重研究企业内部资源的合理配置和有效利用，虚拟经营的管理不单注重对企业内部资源的有效利用，还注重把企业内部条件与外部环境条件结合起来，以少量资本有效地调动所需的各种资源，制造出终端产品，并进行全球销售。

4、提高核心竞争力。虚拟经营有助于企业核心竞争力的提高。对企业核心竞争力重视不足是我国企业多元化经营中存在的主要问题。采用虚拟经营的公司由于减少了非战略环节，有利于将精力集中在附加值高的功能上，可以最大限度的发挥公司的特有优势，提高核心竞争力。

（二）对发展中国家而言

1、发挥比较优势。虚拟经营可以充分利用发展中国家劳动力成本低廉的比较优势，带动当地的经济发展。这些接受虚拟经营的发展中国家可以更迅速的接受标准化的生产和成熟的技术及现代化的管理方式，可以在这个基础上根据本国的特点进行专业化分工，发挥自己的优势，从而创造出自有的核心竞争力。

2、减轻就业压力。虚拟经营为发展中国家部分解决了就业问题。对发展中国家而言，虚拟经营的合作公司为这些国家或地区提供了很多就业机会，缓解了就业压力，也为当地的稳定做出了一定的贡献。因此，很多发展中国家的政府会积极创造条件吸引这些企业的进入。

3、加快国际化进程。虚拟经营加快了国家的国际化进程。引入虚拟经营的国家和地区比其他封闭的地区更快的接触到来自于世界的新技术、新思想，技术外溢和知识外溢的带动作用加速了当地的国际化进程。

三、虚拟经营应用上应注意的问题

采用虚拟经营方式，实质上是对企业旧的生产组织模式的一次革命，也是资源寻求战略的一种形式。在竞争压力下，为了降低生产成本，降低经营风险，许多公司大量增加了在国外的资源寻求。在这个时候，我国就更应该发挥自己的特定优势，灵活地运用虚拟经营，积极参与国际协作。虚拟经营是一种有效的经营模式，若能运用得当，必将深刻改变我国传统企业的生存发展态势。但虚拟经营并非完美无缺，实现虚拟运作需要许多前提条件，也面临许多制约因素，因此在实施虚拟经营时要注意以下几点：

（一）确定虚拟环节。企业虚拟环节的确定问题对于一个企业来说是个十分重要的问题，因为如果企业将自己的战略环节进行虚拟经营，不仅达不到企业扩张的目的，甚至会使整个企业“虚脱”。所谓战略环节是指在企业的价值链上，所存在的一个或几个能形成企业核心竞争优势的特定环节。只有抓住这些特定的环节，才能形成独特的竞争优势，确保在虚拟经营中不被协作者影响。因此，企业的战略环节要牢牢控制在企业内部，不能进行虚拟经营。战略环节的确定要考虑以下几个因素：

1、行业特征。不同的行业具有其自身的特点，这也决定了其战略环节有所不同。比如，电脑行业注重新产品的开发，因此研发环节是其战略环节。化工行业重在生产制造，因此生产制造是其战略环节。

2、竞争形势及竞争对手。企业战略环节的确立，也要充分考虑当时的竞争形势和竞争对手的情况。“可口可乐”的战略环节是其已经具有的标准化的配方和品牌优势，而“非常可乐”则选择了规模生产和开发中国人自己的口味作为其战略环节。

3、企业的竞争战略。企业战略环节的确定必须要考虑其竞争战略的选择。如果企业竞争战略选择的是成本领先战略，那就应该把战略环节确立在影响产品成本的关键环节；如果企业竞争战略选择的是产品差异战略，则应该把战略环节确立在影响产品差异的关键环节。

4、企业自身的条件与优势。企业在发展过程中已经形成的竞争优势环节，是企业确定战略环节的重点。IBM公司已经形成的全球性的销售组织、维修服务体系及其高信誉的优势，因而该企业以此为战略环节，而对个人电脑的生产技术开发与零配件的生产则进行了虚拟，同样在竞争中赢得了市场。

（二）把握核心竞争力。核心竞争力又称为核心能力、特有竞争力、组织竞争力和企业特殊能力。最初由C・K Prahalad和Gary Hamel于1990年在发表于《哈佛商业评论》的“公司的核心竞争力”一文中提出的。“普拉哈拉和哈默认为，核心竞争力是指组织内部知识的汇总，特别是关于如何协调不同的生产技能和融合多种技术的知识汇总。从本质上讲，核心竞争力是一种隐藏在产品背后的能力，它由企业内专业人员与技术组成的企业技术系统与管理系统的核心部分构成，企业凭借这种能力，可以整合企业的优势资源，形成其他企业无法取代的特殊专长，开发出具有独特竞争优势的产品或服务。简言之，企业核心竞争力是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。”虚拟经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合。所以，企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势。企业要做到“有所不为而后有所为”，不要盲目多元化。

（三）选择合适的虚拟模式。“虚拟经营”的模式并非适用于每家企业。由于单个企业的产品技术、市场环境及销售方式的不同，所采用的管理手段亦应不同。因此，每个企业在经营过程中应明确自己经营领域的优势，认真分析企业的内外部因素来决定自己的经营模式。

（四）充分利用网络信息技术。虚拟经营存在和运行的依托就是高度发达的现代化信息网络。借助互联网，可以快速实现企业和虚拟伙伴之间的信息沟通，使各环节变得更加协调有序，并有效地降低交易成本。因此，各虚拟经营的企业要充分利用网络信息技术，最大限度的发挥虚拟经营的优势。

（五）解决好文化冲突问题，实现文化的融合。对于虚拟经营的企业来说，由于是开放式的管理，常常出现伴随虚拟经营而流入的外来文化与本企业文化产生矛盾的问题，如果不能及时解决好文化冲突问题，就会影响虚拟经营业务的顺利开展。对待这一问题，我们的企业在实施虚拟经营策略中，要通过积极重塑企业文化基础来减少多种文化的摩擦，并使之在企业的虚拟经营中能够相互融合，从而为企业虚拟经营的顺利开展提供保障。

四、虚拟经营是未来企业发展新模式

21世纪是知识经济的时代，面对快速变化和日趋激烈的竞争环境，企业若死守固有的传统运作模式，企业的生存将面临威胁。由于各公司为了在日益成熟的市场中保持增长和赢利性，未来各个行业的激烈竞争仍会继续。随着广告费用的日益上升、开发成本的不断提高，以及消费者对价格日益敏感，成本控制仍然是各公司关注的要点之一，那么可以节约大量生产成本的虚拟经营战略无疑具有强大的生命力。随着科学技术的飞速发展和国际市场竞争的日趋激烈，虚拟经营是21世纪企业适应全球竞争的有效途径，随着我国经济全球化进程的加快，实施虚拟经营必定是今后的发展方向。