企业经营战略范文
时间：2023-02-21 10:49:48
企业经营战略范文第1篇
【关键词】企业经营战略特点
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
1 经营战略的含义
战略一词出自军事术语。孙子兵法云“上兵线谋”。谋就是战略。英文的战略一词是希腊语“将军”的衍化，意指将军的用兵艺术。现代社会常把战略用于政治与经济领域。六十年
代始被用于企业，出现了战略经营(经营战略)或战略管理。
企业经营战略研究的先驱音钱德勒，在《战略与结构》一书中给企业经营战略下了一个定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所循的途径(方
针)，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。在这里，钱德勒的经营战略是从战略决策出发的，着重于企业成长目标的实现和资源分配，并未对经营战略本身进行具体
分析。
安索夫在《公司战略论》中把经营战略定义为企业为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。安索夫认为，战略是决策的基准。它的作用在于①为公
司确定一项经营概念。②提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。②弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选探的范围。
安东尼在《计划与控制系统：一个分析框架》一书中提出，经营战略就是企业内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的，决定达到企业目的所必须的诸资源以及取得、使用或处理这些资源所应遵循的方针。与钱德勒不同的是，安东尼经营战略的概念中加进了经营计划的内容，而且把经营计划划分为战略性计划、管理性计划和业务性计划。
我们认为，战略首先是为了实现一定的目标服务的，一定时期的经营目标既是经营战略的出发点，又是经营战略的归结点。所以，经营战略首先应该包含战略目标。战略目标乃至
整个经营战赂都是建立在对经营环境客观分析基础上的。不仅战略目标要以客观环境为基础，实现战略目标的方针与途径也必须是环境所容许的，并应是最有效地利用了环境的。经
营战略归根到底是寻求竞争优势的指导方针。因此，我们可以把企业经营战略定义为在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策
所进行的谋划。
这个定义说明了：①战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划。②这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标。③战
略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针。④实现企业成长目标的途径与方针的选择，必须以扬长避短发挥。企业竞争优势为基准。
2影响企业战略的要素
安索夫把影响企业战略的因素概括为四个方面。即产品的市场范围，成长方向，竞争优势和协作效果。我们认为，影响企业战略的基本要素主要是三个方面。即经营环境与企业的
服务范围；企业的发展目标；企业的经营结构与竞争优势。
2.1企业的经营环境与服务范围。后者指的是企业所从事的产业或行业。这是企业进行竞争角逐的舞台，也是企业赖以生息的业务项目和活动空间。经营环境是处于变化之中的，影
响其变化的因素既有社会政治方面的，也有技术和经济方面的。其中经常发生作用的是技术和经济方面的。在企业的服务范围(产品和市场)这一直接环境中．技术或供求关系的任何变化既可能给企业的发展提供机会，也可能对企业的生存造成一定的威胁。因此，开境的变化既对企业提出了客观要求一一进行战略经营，以应变战略接受环境变化的挑战．充分利用环境变化所带来的契机，把经营风险减小到最低的限度，同时又制约着企业的经营战略。企业的经营战略必须以对环境的科学分析为依据，顺应环境的变化。同时，战略的有效性也要受环境变化的检验。如果战略目标、方针与环境变化趋势相适应，战略是有效的。如果战略目标与方针同环境变化趋势相悖，则要调整或改变战略。
2.2企业的发展目标，也就是成长向量。目标既包涵方向选择，又包涵矢量确定。在这里，最重要的是发展方向，方向选对了，就会事半而功倍，矢量可以根据趋势外延来规定。方向选对了，不仅会事倍而功半，甚至会倒退、破产，矢量会变得毫无意义。
2.3企业的经营结构及竞争优势。
企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要以维持其生存发展的一切手段，包括
人力、物力、资金等资源结构，生产设备、工艺等技术结构，产品结构，经营组织结构等。企业的经营结构是企业经营战略的物质基础和内部条件。战略是不能超越物质基础的，否则只是是纸上谈兵。物质条件作用的充分发挥又仰赖正确的经营战略。正确的经营战赂必须是充分地利用了行业环境所提供的机会，又充分地利用了企业的物质基础和内部条件。充分利用企业外部环境和内部条件的前提是扬长避短发挥自己的竞争优势。寻求竞争优势有两个途径：一是研究需求特性和进行市场细分，或在服务于显在需要的同时，发现潜在需要和萌发需要，先发制胜；或以特定的产品服务于特定的市场，保持局部优势。二是发挥协同效果。协同效果也称乘数效果。就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。利用旧基础，改造旧基础，推陈出新，锦上添花，而不是一切从头来。企业的优势能够逐步积累，由量变转为质变。
3 企业经营战略的特点
企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征。
3.1目的性。
战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。战咯的目的性，不是人们臆造的，而是经营的风险性这个客观事实所决定的。因为在市场条件下每个经营者都置身于不确定的风险环境，这个风险环境既为企业提供了发展机会，也潜藏着对企业生存的威胁，才需要通过战赂的制定与实施去捕捉机会，避开风险与威胁。
3.2长期性。
战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。未来并不是遥远的不可知的，而是目前环境态势的有规律的发展。所以，战略的长期性决不意味着脱离眼前的现实，凭空制造一个未来世界，以理想的模式表达企业的愿望，而是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。
3.3对策性。
这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好．对抗也好，都表明了一种进攻的态势。就是说，战略的本质是进攻的，即使是一时的退守，也是以守为攻，或者退守是为了更好的进攻。对环境来讲，就是要因势利导，不论顺境或逆境，都要敢冒风险，开拓前进。对于竞争对手来讲．就是要敢于同强者较量，扩大自己的优势，扩大自己的生存空间。战略往往要以超过某一竞争对手为目标。
3.4系统性。
任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二是说，战略本身是一个系统。企业可以从具体条件出发选择不同助战略。但是任何战略都应有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径或方针，为了实现这些途径或方针，还要制定政策和规划，等等。其三是说，战略应该是分层次的。既有总战略又有分战略，既有总公司战略和总厂战略，又有分公司和分厂战略，职能系统战略，形成一个战咯体系。
参考文献：
[1] 姜仁良，我国中小企业市场营销战略选择[J]北方经济，2010，（0）。
[2] 刘玉来，企业营销能力概念探析[J]商业研究，2010，（18）。
企业经营战略范文第2篇
【关键词】：建筑业；企业；经营战略
中图分类号：C29文献标识码： A
随着经济全球化发展，建筑企业的发展环境愈来愈趋于复杂，不确定因素大大增多，企业的竞争条件出现了深刻的改变。为获取有利的市场竞争地位，一定要强化企业自身的竞争优势，既建立本企业的经营发展战略。建筑企业的发展战略包含建筑企业的成长、创新、技术发展、人才开发、经营发展、工程质量、企业形象、企业文化等战略。[1]在这里，我们主要探讨一下建筑业企业经营战略。
.一、企业经营战略的涵义
经营战略即企业为了适宜今后环境的改变，谋求长期稳定发展而架构的全面长远的谋划与方略。细致来讲，经营战略即企业的最高管理层为了让企业在今后剧烈竞争的环境中得到持续发展而编绘的一张蓝图。[2]其是在对今后外部环境的改变趋势与企业本身实力实施足够分析的基础上，借助一整套科学决策之程序编绘出来的，可谓企业经营理念的集中反映，其本质即达到外部环境和企业实力以及战略目标的动态平衡。
二、建筑业企业的经营战略分析
建筑企业若在竞争激烈的建筑市场占居一席之地，一定要在详细分析探讨建筑市场状况的基础上，明确正确的企业经营战略。通常建筑业企业的经营战略可归纳为如下三种类型：
（一）竞争型
建筑企业竞争发展战略即面对市场竞争的加剧，企业所实施的直接应对竞争对手挑战，同时在竞争中获胜，得到长期可持续发展的一项战略。通常企业竞争发展战略有如下三种方式：
1.成本领先式
成本领先战略即用很低的生产经营成本抑或费用取胜，目的在于通过给企业构建低成本优势，进而寻求成本领先位置，应对企业面临的各项竞争力量。
2.差异化式
所谓差异化战略，即用建筑经营的特征特点取胜。也就是企业借助特色化经营让企业的产品抑或服务构成行业之中最佳的品质，进而保障需求者愿意接受的特色产品抑或服务，给企业在行业之中构建起一个独特的市场地位，切实保护企业不被抑或少被上述威胁冲击，让企业生产经营处在主导地位。
3.集中式
集中战略是指企业借助集中其所有力量适应一个具备特定需求群体的模式，为本身构建防范威胁的系统。针对相对实力略弱的企业来讲，愈加适合实施此发展战略。
（二）稳定型
企业稳定型战略也叫防御型战略抑或维持型战略，它的特点及企业适应于现有的经济成果，只谋求与以往相同抑或相近的目标，未来每年获得的期望值只具备略微的增长抑或基本保持一致，此种战略的风险不大。
（三）紧缩型
企业紧缩型战略还叫退却战略，它的核心思想即想方设法积极撤退，努力达到平稳过渡危机，伺机实施其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略能够划分为如下三种方式：
1.转变式
即企业尽管陷入危机地步，可仍有挽救与值得挽救经营管理所采取的一项企业发展战略。
2.撤退式
此种战略可以保存企业实力，伺机则能发动进攻。确立撤退战略的主要方法包括如下两方面：
――出卖一些资产，缩减支出，缩减广告与促销费用；
――强化库存管控，缩减一些管理者，撤退出一部分市场目标，把企业经营资源集中至企业主导项目与核心市场方面。
撤退战略包含放弃与分离两方面战略。一旦企业遭遇较大困难，预计很难以借助转换战略扭转格局抑或实施转换战略遭遇失败，企业要选择放弃战略。
3.清理式
也叫清算战略，也就是企业因无力清偿债务，借助出售抑或转让企业的所有资产，用来偿清债务抑或终止所有经营业务，进而宣告企业业务终止的企业发展战略。清算战略可划分自动与强制清算两类战略，前者通常由股东掌握，后者需求法律决定。清算战略可谓全部战略选择中最痛苦的一项，因此一般状况下属于全部企业发展战略失败时实施的一项战略，在丧失恢复正常经营的希望时，企业选择早期清理相较选择被迫破产要好得多。
三、促进建筑业企业经营战略可持续发展
从我国倡导绿色建筑观念以来，此一不但在提倡注重健康环保、节能降耗、低碳减排工作的前提下，同时关键在于可持续发展的观念正逐渐深入人心，并且正在改变着建筑业企业的发展局面。可是，怎样不断把绿色建筑的观念愈快愈好地广泛普及，在国内范围设计推广更多的绿色建筑，此是现阶段绿色建筑推广工作的关键。对于建筑领域来讲，绿色建筑不但对国家大力发展低碳绿色经济、达到节能减排发展目标有着重要意义，[3]从产业发展战略与一个具体建筑项目的视角来看，推进绿色建筑的发展也具备非常关键的现实意义，具体可概括为如下四点：
1.其是社会对今后建筑发展战略方向之需求。
2.绿色建筑的发展能够促进相关技术和产品以及相关产业快速发展战略。
3.其是建筑行业将来参与国际竞争发展战略之需要。
4.其代表了建筑品质之综合发展战略提高。
结语
总之，发展战略可谓企业持续发展之动力源泉，经营开发工作属于企业各项工作之龙头，不仅是企业综合管理能力的反映，而且亦是联系面广泛的一项系统工程。建筑企业经营工作者一定要从企业经营战略理念的高度出发，将经营工作当成战略性的一项关键任务来抓，促进建筑业企业经营工作不断取得新进展。
【参考文献】：
[1]周海鸿.浅谈建筑企业经营战略[J].中小企业管理与科技:上旬刊,2011(01).
[2]邹继雪.建筑业可持续发展综合评价研究[D].长安大学,2011年.
企业经营战略范文第3篇
关键词：企业经营战略;经营战略创新;创新探讨
随着市场经济的不断发展，竞争成为了企业生存与发展的动力。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要对自身的战略选择以及发展战略进行一定的创新。这就对企业的战略创新能力提出了较为严峻的考验，企业的战略创新能力关乎企业未来的发展方向，也对企业能否长期发展起到重要的影响作用。由此我们应该对企业经营战略创新进行一定的研究。
一、国有企业经营战略的创新
从目前的国家经济体制来看，国有经济是我国社会主义市场经济格局中的主体经济形式。因此谈到企业经营战略创新的问题，就不能不对国有企业经营战略的创新有所忽略。
（一）国有企业经营战略创新过程中存在的问题
从目前国有企业的发展状况来看，国有企业在自身的发展过程中展现出了以下几个方面的问题。首先，国有企业的管理体制存在着一定的障碍。在国有企业的发展过程中，国有企业长时间展现出了一种政府化的现象。所谓国有企业政府化现象就是指国有企业在其自身发展过程中形成的一种行政色彩浓厚的经营特点[1]。不论是国有企业还是非国有企业，它们都应该是自负盈亏的经济组织，一些国有企业在自身发展的过程中却逐渐出现了一种政治组织化发展的趋势。在一些国有企业之中，党政工团医院学校等机构一应俱全。这样的企业简直就是一个国家的雏形。这种“国有企业办社会”的特殊现象会导致这样一个结果，就是企业无法专心从事生产经营活动。第二，国有企业在发展过程中长时间扮演着政府与企业的双重身份。这种双重身份给国有企业造成了“政企难分”的局面。国家为了强化对国有企业的监督，会在国有企业中设立党委会这样的常驻机构。这就意味着企业的党委书记成为了国有企业的最高权力者。而事实上，国有企业中的股东大会、董事会和监事会已经处于一种相互制衡的状态之中。党委会的出现，会在一定程度上导致股东大会、董事会、监事会在企业中的作用难以发挥，这就会对企业经营战略的创新不利的影响。
（二）国有企业经营战略创新的实现
从上面的论述中我们可以发现，国有企业要想顺利实现经营战略的创新。首先要对其管理组织进行一定的创新[2]。在未来的发展过程中，国有企业应该根据市场需求来对管理组织进行优化设计，这就要求国有企业在未来的发展过程中要摒弃传统的行政职能性组织结构，通过以市场为导向的原则来实现内部组织结构的优化组合，逐步摆脱政企不分的经营模式，打造一个精简高效的内部组织结构。第二，国有企业要借鉴国内外先进的思想和理念来进行战略管理创新。首先，国有企业可以学习西方现代的管理理论.通过把西方管理理论与本单位实际情况向集合的方式对这些现代管理理论加以应用。国有企业要借助国内外先进的企业管理思想对企业内部结构进行重组，要通过是企业资源得到最佳配置的方式来实现经营效率的优化。以经营效率的优化带动企业经营战略创新。
二、中小型企业的经营战略的创新
从企业的发展来看，企业的战略创新往往会经历下面的过程，首先是企业的管理层和员工之间会产生一种危机意识。接下来，企业会成立精英领导团队来为企业经营战略的创新谋篇布局。在领导团队确定了企业创新的具体方向以后，企业会建立一种开放式的信息沟通系统，为企业内部人员与外部环境之间的信息沟通提供便利渠道。在企业经营战略创新的过程中，企业会更加注重短期创新成果的创造，通过对短期成果的打造来增强员工参与创新的信心。最后企业会通过让创新精神与企业文化相结合的方式来促进企业经营战略的创新。通过对企业战略发展创新的历程进行研究，我们可以发现，危机意识是推动中小型企业经营战略创新的主要动力。在中小型企业中，危机意识产生的原因有很多种，公司业绩的大幅的下滑，人才的流失、客户资源的流失、以及因为经营不善造成的财物损失，客户的投诉等诸多因素都可以对危机意识的产生起到刺激作用。有的时候并不是所有的员工都会意识到创新的重要性，特别是在企业发展模式调整以及国家新政出台以后，一些人会认为企业已经失去了创新的必要，在这样的情况下，企业高层领导就应该把创新意识传递给员工，通过强化危机意识的手段来推动战略创新的进行。在创新初期，针对高层领导与员工之间信息不对称的问题。领导人可以通过与员工相互沟通的凡是来帮助员工树立危机意识。动员会、研讨会、企业业务培训等方式都是与员工进行沟通的良机[3]。总之，企业在进行战略创新的过程中，要通过多种沟通方式来争取员工对战略创新的支持。在战略创新的初期，一些员工可能会在观念上产生一种无法适从的问题，这就会对员工产生对战略创新的现实性的怀疑，再这样的情况下，企业可以根据员工的现实需求，来向员工表达推行战略创新的必要性，比如领导人可以向员工表明战略创新对他们的工作绩效的提高有一定的帮助，这样通过把战略创新与员工的现实需求相结合的方式，可以让企业的战略创新得到员工的支持。进而可以通过一整套完备的创新计划来完成战略创新。
三、结论
在对企业经营战略创新过程中，我们应该结合中国社会中国有企业与非国有企业并存的经济现状，根据国有企业与非国有企业之间的差异来对企业的战略经营创新进行有针对性的研究，国有企业要想实现战略经营创新，关键步骤在于要真正摆脱政企不分的局面。在非国有企业的战略经营创新过程中，危机意识往往会发挥着重要的角色。因此，针对不同类型的企业，要采取不同的经营战略创新措施。
作者:孙立娟 单位:浙江迪森园林工程有限公司
参考文献：
[1]王英.企业战略创新激励机制研究[D].武汉理工大学，2012.
[2]张和平.我国中小企业战略创新机制的研究[D].长春理工大学，2008.
企业经营战略范文第4篇
【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论
1.企业经营战略概述
1.1企业战略及其性质
战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括二个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。
1.2经营战略概述
经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。不考虑企业多元化经营与单一经营的区别，企业战略与经营战略的关系是相互协调，相互印证的辨证关系。企业经营战略是企业经营决策者在特定环境下，依据已定的企业战略指导思想，在充分考虑企业长期发展中经营情况，环境等因素的变化对理财活动影响的基础上，预先制定的用以指导企业未来较长时期经营管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之—资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。
2.成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
2.1成长期企业经营状况分析
2.1.1财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2.1.2权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
2.1.3财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
2.2成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
2.3成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。
2.4成长期企业规模经营战略实现方式
规模经营战略的实现方式主要有以下三种：
2.4.1外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2.4.2内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基础上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产采购等等。
2.4.3兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼并方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并企业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生产序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术和管理人员。这就大大缩短投资时间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材料价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。
2.4.4收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
3.结论
随着我国加入WTO，发展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。
【参考文献】
企业经营战略范文第5篇
【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论
1.企业经营战略概述
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。
2.成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
2.1成长期企业经营状况分析
2.1.1财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2.1.2权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
2.1.3财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
2.2成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
2.3成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模时是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
2.3.1对市场状况进行分析
早在20世纪60年代，安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2.3.2考虑企业行业特点
不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度（CR）。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR≦40%既为低集中度，40%
2.4成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
2.4.1外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2.4.2内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
2.4.3兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾！管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。
2.4.4收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
3.结论
实行有效的企业经营战略已经成为我国现代企业繁荣发展的首要问题。开展对经营战略管理，尤其是经营战略管理的研究具有重要的理论与现实意义。
【参考文献】
企业经营战略范文第6篇
【关键词】中小企业；经营战略；管理
企业经营战略是指为实现企业的经营目标，对外部环境人部组织及条件的全面估量和分析，是企业较长时期从发展全局出发所做出的总体谋划与活动纲领。经营战略决定着企业的生死存亡。
一、树立新的战略观念是基础
企业要兴旺发达，特别是企业领导班子，要有强烈的战略意识，善于在复杂多变的环境中高瞻远瞩，采取果断措施，抓住稍纵即逝的机遇，把握企业发展的方向。目前我们正面临着一场深刻的环境革命，这将改变现有的产品结构、服务业结构和产业结构。在这些革新和革命的过程中，关键在于企业的长期投资决策，即企业的经营战略决策。因此，企业必须树立以下新的战略观念。第一，正确的经营战略不能不能保证企业一定会成功，但可以促进企业较顺利地达到规划的目标。第二，未来的竞争就是不断创造与把握不断出现的商机的竞争，创造未来比拼命赶超别人更富有挑战性。第三，一个企业只在现有市场内占合适的位置是不够的，必须能准确预见未来市场之所在。企业不仅需要有发展的年度计划，更需要能提供发展蓝图的战略设计，根据这张蓝图，可以去建立控制未来市场需要的各种能力。第四，扩充可利用资源的范围，并不断优化组合，创造性地、不懈地追求如何更好地利用各种资源，去克服资源限制的困难，形成自己的拳头产品。第五，企业不仅要在现有的产业内竞争，而且还常常发生在企业联盟内部或不同的联盟之间。第七，有些产品的失败是不可避免的，但却能让你更加了解未来市场的需要。第八，若要达到本身的预见能力和核心能力的领先地位，就必须在关键性全球市场上抢在竞争对手之前行动。第九，企业之间的关系具有两重性，也就是既竞争有合作。第十，按国际惯例实行自我保护，但企业保密内容要适当，要增加透明度，不能都是黑箱作业，否则将影响企业的社会知名度和可信度。
二、选择正确的战略方式是关键
我国中小企业必须从市场经济的内在需要出发，以效率、需求和实力为基础，正确处理专业化与综合化，“一元化”与多元化的关系，以及主业与“辅业”的关系，注意资源的相互性，选准市场切入点，提高管理效率，把握好经营战略的选择与挑整，使企业永远立于不败之地。多元化经营是现代中小企业的一种经营战略。一般认为多元化经营是大型企业的重要战略选择之一。其目的有四：一是通过业务组合，规避风险；二是充分发挥主要业务优势的辐射作用；三是充分利用闲置资源，或充分利用现有的营销能力，或利用现有的顾客基础等等；四是形成知名品牌家庭，实现集团化规模增长。多元化经营是企业发展到一定阶段的一种自然选择。采用集中战略向多元化战略过度是有条件的。这些条件是：这个企业所在的行业是否已经没有增长潜力了；这个企业是否在其所在的行业中占据了相当稳固和非常有利地位；是否积累了足够的人才和资金实力；新进入的行业是否有带动原有的主业或者可以受到原来主业的带动。然而我们许多企业没有这样做，面对有13亿人口的超级市场，无论生产空调、热水器、啤酒、还是保健品、化妆品、服装的企业，只在经过三五年的发展，销售了几个亿的产品，在本行业、本地区小有名气之后就开始进行多元化经营，其后果可想而之。某集团在1995年的空调销售额已经达到50亿元，以超过其它对手几倍的销售额而雄踞全国第一，如果继续选择集中战略，发挥自己在品牌和资金上的优势，肯定能进一步提高市场占有率。然而就在这时，集团作出了与此相反的决策，选择了不相关的多元化经营战略，大举进入摩托制造业，以及电冰箱等行业，最后造成资源、精力的分散使它在本行业失去优势，逐步陷入必须与那些本来不是对手的企业发生对抗，连续两年的销售额出现大幅度下降，行业第一的地位受到威胁。广东有一家生产家电的产品的企业集团，在近五年内先后进入六七个不同行业，有两个项目投资总额分别为5亿元和2亿元。债务与总资产达到30多亿，而年销售额只有10多个亿，自有资产几乎为零，因选择战略方式不当，使企业走上了经营严重亏损的道路。还有一些企业集团在短短几年横跨几十个行业，办了近百个各类企业。退一步说，即使这种企业集团的资金充足，借贷能力很高，也没有时间去引进和培养足够的人才去经营这么多企业，没有足够的精力去管好这些企业。实践证明，选择适合本企业的战略方式是企业成长和发展的保证。决策正确，就能使企业沿着正确的方向发展，并取得良好的经济效益。反之，决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产消亡。
三、提高战略管理能力是重点
企业经营战略规划的顺利实施，战略目标的全面实现，需要企业从高层领导到一般员工的共同努力。战略管理是企业面对现代市场竞争的、涉及企业生存与发展的高层次的管理方法，对企业经营能力提出了更高的要求。因此，企业要想实现战略管理，必须全面提高战略管理能力。企业的战略管理，是指对企业战略的设计、抉择和组织实施，动员企业一切力量努力实现既定战略目标的动态过程。战略管理的重点体现在三个方面。第一，战略管理把企业经营战略实施作为主要内容，在认真制定战略的基础上，精心组织新战略的实施，采取有效措施克服战略实施过程中遇到的各种问题和障碍等。一个企业的经营战略能否成功，最终将取决于战略实施的有效性。第二，在战略实施过程中，要对原有战略不断进行评价、检查和调整。首先要确定评价标准，包括战略目标以及各次的组织目标、职工素质的提高、市场占有率等提标，既有定量指标，也有定性指标，用来衡量战略执行好坏的指标系统；其次，要把执行战略的实际活动结果与评价标准对照，给予评价，找出差距，分析其产生原因；最后，通过对成效的衡量发现问题，采取纠正措施，使经营战略在实施过程中不断完善。第三，战略管理为日常管理指明了方向和范围，而日常管理又是战略管理的基础和具体化。要成功地实施经营战略，首先在于企业主要领导人的素质、决心和毅力，企业领导人要有企业家精神；其次是要建立起企业法人治理结构的机制；再次是要建立起具有共同信仰、期望和价值观的企业文化；最后是要根据经营战略及时对组织机构进行相应调整，使战略目标的实现和战略行动的顺利进行得到有力的组织保证。
四、有效运用战略机制是保证
在企业的发展中有两个重要的战略机制，即内部管理战略和外部交易战略。内部管理战略是指企业为了有效利用内部资源而采取的一系列战略举措。包括新产品开发、生产作业管理、市场营销及财务管理等，是实业扩张战略又名产品扩张战略。战略的实施就是产品经营，面对的是产品市场；外部交易战略是指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的战略举措，包括兼并、收购、分拆、破产、股份制与上市等。属金属扩张战略又名资本扩张战略，战略的实施就是资本运营，面对的是资本市场。企业经营的精髓就是这两种战略的有效运用，产品经营是基础，是企业发展的根本；资本运营是为产品经营服务的，是在产品经营循序渐进发展基础上的一种爆发和突破；产品经营到一定的程度需要和外部资源进行整合、交换的时候，它依赖外部资源使企业的规模达到一个飞跃。这个飞跃是建立在前一个战略基础上的，企业的规模越大、资本运营的机会越多，效果也越明显。任何一个企业的发展不过是这两种战略交替运用的结果。我国国有企业改革发展到今天，两个战略机制的意识、两个战略机制的思路和两个战略机制的运用，对于企业能否走出困境，取得长期持续的发展有着重要的意义。
综上所述，企业要在激烈的市场竞争中不断发展和壮大，必须要树立新的战略观念，选择正确的战略方式，提高战略管理能力，有效运用战略机制，这样才以使我们的企业在市场中永远立于不败之地。
参 考 文 献
[1]张秀玉.企业战略管理[M].北京：北京大学出版社，2002
[2]王方华，吕巍.企业战略管理[M].上海：复旦大学出版社，2002
企业经营战略范文第7篇
关键词：反垄断立法 企业经营战略 企业并购浪潮
在1890年谢尔曼法案（the sherman act）通过之前，美国企业之间的联合不违反联邦法律。最初的企业联合是通过建立类似于卡特尔（cartel）的全国性的同业公会来控制价格和产量。到了19世纪80年代，在美国社会中各种卡特尔已经非常普遍。但是，事实证明这种组织非常不稳固，同业公会中的每个成员都有秘密地降低价格以获取更高利润的内在冲动。而由于信息不对称，同业公会又很难监督和制止成员的这种违约行为。随后，托拉斯（trust）应运而生。托拉斯的内部组织形式类似于后来的控股公司，加入托拉斯的成员公司把他们的股份转交给理事会托管。理事会经过特别授权而发挥管理委员会的作用，有权对成员公司做出经营和投资方面的决策。但是，托拉斯很快就遭到了美国各州法院、联邦法院以及各州议会的攻击。随着社会公众对同业公会和托拉斯的声讨日益高涨，1890年，美国国会通过了谢尔曼法案。谢尔曼法案反映了公众出于社会道德、公平和责任的标准对托拉斯和其他垄断组织的强烈不满，以及对一些经济巨头拥有对社会进行控制的权力的担心（郭跃，2005）。同年，发生了美国历史上的第一次企业并购浪潮。
美国的反垄断立法对企业经营战略选择的影响
随着外部环境的变化，企业间的并购活动会在某段特定时期比较集中，以“波浪”的形式出现，并表现出一些共同的特点和趋势。迄今为止美国历史上共发生过六次企业并购浪潮（merger wave）。并购活动与企业经营战略选择密切相关。美国的反垄断立法对企业经营战略选择产生了根本性的影响，进而使美国历史上的企业并购活动也在不同的时期表现出不同特点。下面我们就以美国历史上的六次企业并购浪潮为主线，考察反垄断立法对企业经营战略选择的影响。
（一）第一次企业并购浪潮
美国历史上的第一次企业并购浪潮发生于1890年，到1893年间被突然发生的经济萧条打断。1889年，新泽西州议会修改了该州的普通公司法，允许制造厂商在州内和州外购买和拥有其他企业的股份，从而赋予了控股公司合法地位。而1890年颁布的谢尔曼法案又宣布任何以操纵价格和分配市场份额为目的的企业间联合（比如卡特尔和托拉斯）为非法。因此，在第一次企业并购浪潮中企业选择了集中化经营战略，倾向于同行业并购形成控股公司以规避谢尔曼法案。在第一次企业并购浪潮中共形成了51家控股公司。
（二）第二次企业并购浪潮
第二次企业并购浪潮可以视为是第一次企业并购浪潮的延续，但其规模比第一次企业并购浪潮要大得多。这次企业并购浪潮开始于1899年，可以认为是对最高法院重新解释谢尔曼法案的反应。在1895年宣布的对e. c. knight案件的判决中，最高法院事实上承认了控股公司的合法性。随后最高法院分别在1897年、1898年、1899年其他案件的判决中，坚持认为任何以操纵价格和分配市场份额为目的的企业间联合都违反了谢尔曼法案。1898年形成了24家经过合法兼并的控股公司。1899年该数目猛增至105家，几乎相当于1890年到1898年的总数（该期间有108家经过合法兼并形成的控股公司）。
（三）第三次企业并购浪潮
1904年，在对北方证券（northern securities）案件的判决中，最高法院大大扩展了对谢尔曼法案的解释，指出控股公司也可能违反谢尔曼法案。1914年，为了进一步澄清和补充谢尔曼法，美国国会通过了克莱顿法案（clayton act），禁止任何可能造成垄断的并购行为。1916年发生了第三次企业并购浪潮。受克莱顿法案的影响，企业开始选择纵向一体化经营战略，因此本次企业并购浪潮中企业倾向于纵向一体化并购。第三次企业并购浪潮终止于1929年10月29日证券市场大崩溃和持续数年的经济大萧条。
谢尔曼法案和克莱顿法案对美国工业企业的经营战略选择和并购行为有着重要的影响。首先，作为反对19世纪70、80年代所发生的大量的企业联合而通过的谢尔曼法案，显然阻止了小的制造企业为了控制竞争而继续结成松散的类似于卡特尔的横向联盟，鼓励了大型控股公司的产生。其次，克莱顿法案的存在阻止了在集中化程度高的行业内出现垄断，鼓励企业采取纵向一体化战略收购上游或下游企业。
（四）第四次企业并购浪潮
20世纪40年代美国出现了大公司吞并小公司的迹象。出于分散经济权力和政治权力的目的，人们认为应该保留对经济活动的地方控制，保护小工商业。美国国会于1950年通过的塞勒—凯弗尔法案（celler-kefauver act）反映了这一观点。作为对克莱顿法的补充，塞勒—凯弗尔法案禁止任何企业购买其他企业的资产，如果这种购买行为有可能导致竞争的大大削弱或产生垄断。随后，美国的反垄断法在上世纪60年代变得更加严厉，已经不考虑并购行为是否损害竞争，而是全面禁止任何形式的同行业并购。在这样的背景下，伴随着经济和证券市场的繁荣，1965年发生了美国历史上的第四次企业并购浪潮。
由于塞勒－凯弗尔法案的约束，在这次企业并购浪潮中，企业普遍采取了多元化经营战略，表现为多元化并购。随着企业并购活动的升级，联合企业（conglomerate）越来越多，逐渐成为普遍的社会现象。
（五）第五次企业并购浪潮
1981年里根政府上台后开始放松反垄断管制，为企业选择集中化经营战略提供了空间。在反垄断政策方面，里根政府的立场是公司的规模不应该成为主要关心的问题。相反，公司产生的经济效率和消费者福利将成为检验的标准。同时，里根政府把执行的反垄断法的重点放在价格固定、串通投标等问题上。
第五次企业并购浪潮发生于1981-1989年间。在这次企业并购浪潮中，善意联系收购事件明显增多，体现了反垄断管制放松后企业的集中化趋势。有大量证据表明，经过第五次企业并购浪潮后，美国企业的多元化程度开始出现下降趋势。比如，据comment和jarrell（1995）的统计，1978年美国compustat数据库所列的上市公司中单部门（single business segment）企业所占的比例为36.2%，到了1989年上升到63.9%。
（六）第六次企业并购浪潮
进入上世纪90年代后，美国政府反垄断法的实施同样不再关注企业规模，而日益关注新经济条件下的创新问题，把对经济效率的理解从单纯的静态效率扩大到动态效率。1998年的微软诉讼案集中反映克林顿政府时期的反垄断更重视以创新为重点的长期竞争。到1992年，随着经济重新回暖，证券市场价格上升，并购事件重新开始增长，这种增长一直持续到21世纪，这就是美国历史上的第六次企业并购浪潮。在这次企业并购浪潮中，虽然平均每次并购事件的交易额仍然很高，到2000年已经达到3.529亿美元。通过企业大规模的并购，将一些分散的行业被整合在一起。
总结和启示
总体而言，美国政府的反垄断立法直接影响了企业的经营战略选择，进而决定了企业的并购方向。早期的反垄断法试图同时追求政治、经济、道德等多重目标，侧重于反对以控制价格和产量为主要目的的卡特尔或托拉斯式的企业联盟，导致企业选择集中化经营战略，以同行业并购的方式形成控股公司来继续达到控制价格提高垄断的目的。然而，许多通过并购形成的控股公司没能对下属企业进行管理整合和集中化，导致这些控股公司很快就出现了经营危机。此外，1914年通过的克莱顿法案禁止任何可能造成垄断的并购行为。因此，在1916年发生的第三次企业并购浪潮中企业普遍选择了纵向一体化经营战略，并购对象多为并购企业的上游或下游企业。
1950年，随着美国反垄断管制的进一步加强，20世纪50年代起美国企业倾向于选择多元化经营战略。通过多元化并购，企业多元化程度开始提高。伴随着经济和证券市场的繁荣。20世纪60年代出现了多元化企业并购浪潮，由此企业的多元化程度达到高峰。1981年，里根政府上台后开始放松反垄断管制，为企业选择集中化经营战略提供了空间。20世纪80年代的企业并购浪潮表现为清算型接管浪潮。90年代美国的反垄断法更加不关注企业规模，而重视新经济条件下的创新问题以及以创新为重点的长期竞争问题。因此，在20世纪90年代到21世纪初的第六次企业并购浪潮中，很多行业尤其是与新经济密切相关的行业比如银行业、电信业等分散的企业重新被整合在一起。
20世纪80年代后期以来，许多人论证并不断呼吁我国应当制定反垄断法，立法机关也早就将反垄断法列入了立法规划，但是时至今日，这项工作尚没有完成，我国目前仍然没有推出反垄断法。而随着我国加入wto，国内市场对外国企业开放程度加大，这又迫切需要我国尽快出台反垄断法来规制企业行为，保证市场竞争的效率。我国的反垄断立法必须参考成熟市场经济国家的经验和教训。本文对美国反垄断立法的历史演变、反垄断立法对企业经营战略选择的影响以及企业并购浪潮的分析可以为我国的反垄断立法提供如下启示：
在当前的全球经济发展状况和技术条件下，反垄断立法的目标是什么？如上文分析，1890年前后美国社会公众对同业公会和托拉斯的声讨正日益高涨，谢尔曼法案反映了公众出于社会道德、公平和责任的标准对托拉斯和其他垄断组织的强烈不满，以及对一些经济巨头拥有对社会进行控制的权力的担心，因此谢尔曼法案反对以控制价格和产量为主要目的的卡特尔或托拉斯式的企业联盟。二战前后美国的反垄断法秉承了谢尔曼法案并更加严厉的禁止同行业并购以限制企业规模从而防止垄断的产生。但是，进入20世纪80年代后，受到芝加哥学派的影响，反垄断法不再关注企业规模，相反，企业产生的经济效率和消费者福利成为检验企业行为的标准。尤其是到了90年代，在新经济背景下，美国的反垄断法更加不关注企业规模，而重视新经济条件下的创新问题以及以创新为重点的长期竞争问题。
实际上，谢尔曼法制定时正值美国的第二次工业革命，现实经济状况是生产率大幅度提高，工业品的价格普遍下降，产量迅速增加。所以，维护长期竞争环境、提高经济效率和社会福利（而不是单纯的企业规模或市场占有率）应该作为反垄断立法的目标。
企业经营战略范文第8篇
关键词：反垄断立法 企业经营战略 企业并购浪潮
在1890年谢尔曼法案（the Sherman Act）通过之前，美国企业之间的联合不违反联邦法律。最初的企业联合是通过建立类似于卡特尔（Cartel）的全国性的同业公会来控制价格和产量。到了19世纪80年代，在美国社会中各种卡特尔已经非常普遍。但是，事实证明这种组织非常不稳固，同业公会中的每个成员都有秘密地降低价格以获取更高利润的内在冲动。而由于信息不对称，同业公会又很难监督和制止成员的这种违约行为。随后，托拉斯（Trust）应运而生。托拉斯的内部组织形式类似于后来的控股公司，加入托拉斯的成员公司把他们的股份转交给理事会托管。理事会经过特别授权而发挥管理委员会的作用，有权对成员公司做出经营和投资方面的决策。但是，托拉斯很快就遭到了美国各州法院、联邦法院以及各州议会的攻击。随着社会公众对同业公会和托拉斯的声讨日益高涨，1890年，美国国会通过了谢尔曼法案。谢尔曼法案反映了公众出于社会道德、公平和责任的标准对托拉斯和其他垄断组织的强烈不满，以及对一些经济巨头拥有对社会进行控制的权力的担心（郭跃，2005）。同年，发生了美国历史上的第一次企业并购浪潮。
美国的反垄断立法对企业经营战略选择的影响
随着外部环境的变化，企业间的并购活动会在某段特定时期比较集中，以“波浪”的形式出现，并表现出一些共同的特点和趋势。迄今为止美国历史上共发生过六次企业并购浪潮（merger wave）。并购活动与企业经营战略选择密切相关。美国的反垄断立法对企业经营战略选择产生了根本性的影响，进而使美国历史上的企业并购活动也在不同的时期表现出不同特点。下面我们就以美国历史上的六次企业并购浪潮为主线，考察反垄断立法对企业经营战略选择的影响。
（一）第一次企业并购浪潮
美国历史上的第一次企业并购浪潮发生于1890年，到1893年间被突然发生的经济萧条打断。1889年，新泽西州议会修改了该州的普通公司法，允许制造厂商在州内和州外购买和拥有其他企业的股份，从而赋予了控股公司合法地位。而1890年颁布的谢尔曼法案又宣布任何以操纵价格和分配市场份额为目的的企业间联合（比如卡特尔和托拉斯）为非法。因此，在第一次企业并购浪潮中企业选择了集中化经营战略，倾向于同行业并购形成控股公司以规避谢尔曼法案。在第一次企业并购浪潮中共形成了51家控股公司。
（二）第二次企业并购浪潮
第二次企业并购浪潮可以视为是第一次企业并购浪潮的延续，但其规模比第一次企业并购浪潮要大得多。这次企业并购浪潮开始于1899年，可以认为是对最高法院重新解释谢尔曼法案的反应。在1895年宣布的对E. C. Knight案件的判决中，最高法院事实上承认了控股公司的合法性。随后最高法院分别在1897年、1898年、1899年其他案件的判决中，坚持认为任何以操纵价格和分配市场份额为目的的企业间联合都违反了谢尔曼法案。1898年形成了24家经过合法兼并的控股公司。1899年该数目猛增至105家，几乎相当于1890年到1898年的总数（该期间有108家经过合法兼并形成的控股公司）。
（三）第三次企业并购浪潮
1904年，在对北方证券（Northern Securities）案件的判决中，最高法院大大扩展了对谢尔曼法案的解释，指出控股公司也可能违反谢尔曼法案。1914年，为了进一步澄清和补充谢尔曼法，美国国会通过了克莱顿法案（Clayton Act），禁止任何可能造成垄断的并购行为。1916年发生了第三次企业并购浪潮。受克莱顿法案的影响，企业开始选择纵向一体化经营战略，因此本次企业并购浪潮中企业倾向于纵向一体化并购。第三次企业并购浪潮终止于1929年10月29日证券市场大崩溃和持续数年的经济大萧条。
谢尔曼法案和克莱顿法案对美国工业企业的经营战略选择和并购行为有着重要的影响。首先，作为反对19世纪70、80年代所发生的大量的企业联合而通过的谢尔曼法案，显然阻止了小的制造企业为了控制竞争而继续结成松散的类似于卡特尔的横向联盟，鼓励了大型控股公司的产生。其次，克莱顿法案的存在阻止了在集中化程度高的行业内出现垄断，鼓励企业采取纵向一体化战略收购上游或下游企业。
（四）第四次企业并购浪潮
20世纪40年代美国出现了大公司吞并小公司的迹象。出于分散经济权力和政治权力的目的，人们认为应该保留对经济活动的地方控制，保护小工商业。美国国会于1950年通过的塞勒―凯弗尔法案（Celler-Kefauver Act）反映了这一观点。作为对克莱顿法的补充，塞勒―凯弗尔法案禁止任何企业购买其他企业的资产，如果这种购买行为有可能导致竞争的大大削弱或产生垄断。随后，美国的反垄断法在上世纪60年代变得更加严厉，已经不考虑并购行为是否损害竞争，而是全面禁止任何形式的同行业并购。在这样的背景下，伴随着经济和证券市场的繁荣，1965年发生了美国历史上的第四次企业并购浪潮。
由于塞勒－凯弗尔法案的约束，在这次企业并购浪潮中，企业普遍采取了多元化经营战略，表现为多元化并购。随着企业并购活动的升级，联合企业（conglomerate）越来越多，逐渐成为普遍的社会现象。
（五）第五次企业并购浪潮
1981年里根政府上台后开始放松反垄断管制，为企业选择集中化经营战略提供了空间。在反垄断政策方面，里根政府的立场是公司的规模不应该成为主要关心的问题。相反，公司产生的经济效率和消费者福利将成为检验的标准。同时，里根政府把执行的反垄断法的重点放在价格固定、串通投标等问题上。
第五次企业并购浪潮发生于1981-1989年间。在这次企业并购浪潮中，善意联系收购事件明显增多，体现了反垄断管制放松后企业的集中化趋势。有大量证据表明，经过第五次企业并购浪潮后，美国企业的多元化程度开始出现下降趋势。比如，据Comment和Jarrell（1995）的统计，1978年美国Compustat数据库所列的上市公司中单部门（single business segment）企业所占的比例为36.2%，到了1989年上升到63.9%。
（六）第六次企业并购浪潮
进入上世纪90年代后，美国政府反垄断法的实施同样不再关注企业规模，而日益关注新经济条件下的创新问题，把对经济效率的理解从单纯的静态效率扩大到动态效率。1998年的微软诉讼案集中反映克林顿政府时期的反垄断更重视以创新为重点的长期竞争。到1992年，随着经济重新回暖，证券市场价格上升，并购事件重新开始增长，这种增长一直持续到21世纪，这就是美国历史上的第六次企业并购浪潮。在这次企业并购浪潮中，虽然平均每次并购事件的交易额仍然很高，到2000年已经达到3.529亿美元。通过企业大规模的并购，将一些分散的行业被整合在一起。
总结和启示
总体而言，美国政府的反垄断立法直接影响了企业的经营战略选择，进而决定了企业的并购方向。早期的反垄断法试图同时追求政治、经济、道德等多重目标，侧重于反对以控制价格和产量为主要目的的卡特尔或托拉斯式的企业联盟，导致企业选择集中化经营战略，以同行业并购的方式形成控股公司来继续达到控制价格提高垄断的目的。然而，许多通过并购形成的控股公司没能对下属企业进行管理整合和集中化，导致这些控股公司很快就出现了经营危机。此外，1914年通过的克莱顿法案禁止任何可能造成垄断的并购行为。因此，在1916年发生的第三次企业并购浪潮中企业普遍选择了纵向一体化经营战略，并购对象多为并购企业的上游或下游企业。
1950年，随着美国反垄断管制的进一步加强，20世纪50年代起美国企业倾向于选择多元化经营战略。通过多元化并购，企业多元化程度开始提高。伴随着经济和证券市场的繁荣。20世纪60年代出现了多元化企业并购浪潮，由此企业的多元化程度达到高峰。1981年，里根政府上台后开始放松反垄断管制，为企业选择集中化经营战略提供了空间。20世纪80年代的企业并购浪潮表现为清算型接管浪潮。90年代美国的反垄断法更加不关注企业规模，而重视新经济条件下的创新问题以及以创新为重点的长期竞争问题。因此，在20世纪90年代到21世纪初的第六次企业并购浪潮中，很多行业尤其是与新经济密切相关的行业比如银行业、电信业等分散的企业重新被整合在一起。
20世纪80年代后期以来，许多人论证并不断呼吁我国应当制定反垄断法，立法机关也早就将反垄断法列入了立法规划，但是时至今日，这项工作尚没有完成，我国目前仍然没有推出反垄断法。而随着我国加入WTO，国内市场对外国企业开放程度加大，这又迫切需要我国尽快出台反垄断法来规制企业行为，保证市场竞争的效率。我国的反垄断立法必须参考成熟市场经济国家的经验和教训。本文对美国反垄断立法的历史演变、反垄断立法对企业经营战略选择的影响以及企业并购浪潮的分析可以为我国的反垄断立法提供如下启示：
在当前的全球经济发展状况和技术条件下，反垄断立法的目标是什么？如上文分析，1890年前后美国社会公众对同业公会和托拉斯的声讨正日益高涨，谢尔曼法案反映了公众出于社会道德、公平和责任的标准对托拉斯和其他垄断组织的强烈不满，以及对一些经济巨头拥有对社会进行控制的权力的担心，因此谢尔曼法案反对以控制价格和产量为主要目的的卡特尔或托拉斯式的企业联盟。二战前后美国的反垄断法秉承了谢尔曼法案并更加严厉的禁止同行业并购以限制企业规模从而防止垄断的产生。但是，进入20世纪80年代后，受到芝加哥学派的影响，反垄断法不再关注企业规模，相反，企业产生的经济效率和消费者福利成为检验企业行为的标准。尤其是到了90年代，在新经济背景下，美国的反垄断法更加不关注企业规模，而重视新经济条件下的创新问题以及以创新为重点的长期竞争问题。
实际上，谢尔曼法制定时正值美国的第二次工业革命，现实经济状况是生产率大幅度提高，工业品的价格普遍下降，产量迅速增加。所以，维护长期竞争环境、提高经济效率和社会福利（而不是单纯的企业规模或市场占有率）应该作为反垄断立法的目标。
企业经营战略范文第9篇
关键词：研究；经营战略；化工贸易；企业
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）02-0066-02
1 经营战略分析
进行经营战略分析是制定企业经营战略的基础。经营战略分析主要由两个部分组成：外部分析和内部分析。然而，这些分析并不是一个直线的过程，而是存在相互重叠的部分。经营战略分析旨在形成一个关于企业自身及其外部环境的详细和全局看法，以帮助企业制定信息全面的经营战略。
1.1 宏观环境分析
“十一五“期间，我国化工贸易总体呈现出增速前高后低，增速趋缓的现象；“十二五”时期，化工贸易有望快速恢复，平衡状况将得到持续改善；随着国家相关政策法规的相继出台，化工贸易企业节能减排成绩斐然；在经营战略研究的实施下，化工贸易企业的科技创新取得良好进展。
1.2 微观环境分析
①行业运行环境。“十一五”期间，美国次贷危机演变成为全球金融危机，给中国经济带来了消极影响。为积极应对金融危机影响，内贸流通领域坚持搞活流通，全方位扩大消费，积极采取有效措施，努力提高消费对经济增长的贡献率，为保持国民经济平稳较快增长发挥了积极作用。从化工行业固定资产投资情况和已形成的产能情况研究得出，化工贸易企业的生产能力能否充分发挥出来，主要取决于未来国内的宏观环境和外部条件。影响化工贸易企业的产能发挥的主要制约因素：一是原油价格；二是国家产业政策；三是资金；四是市场需求。
②竞争结构分析。任何一个企业总是在某一个或某几个行业内生存、发展，因此，微观环境对企业的影响比宏观环境对其影响更直接，影响程度往往也更大。行业内企业之间竞争的激烈状况及强度最终决定行业的整体赢利水平，也深刻影响着企业的经营战略的制定与实施。所谓“知彼知己，百战不殆”，了解竞争对手的经营战略是企业正确制定自身经营战略的重要基础之一，是明确自身经营战略定位不可或缺的前提条件。由此可见，进行有效的企业经营战略研究是何其重要。
1.3 内部环境分析
内部环境分析为一个企业建立经营战略地位所需要的资产和竞争能力提供信息和进行必要的分析。它探讨的是企业的资产、竞争能力和经营能力等特性。
①企业的经营能力。企业的经营能力被定义为将资产和竞争能力结合起来增强企业的竞争力。其中，资产包括企业的有形资产和无形资产；竞争能力是指企业运用所拥有的各种技术和方法有效配置可利用的资产，给企业带来进行经营战略的能力。因此，化工贸易企业需要通过深入了解产品生产工艺流程、生产状况以及产品市场状况，充分掌握产品的市场规律，建立起稳定的销售渠道和客户资源，形成一套完善的产品销售体系，从而有效地跨度企业的经营能力，同时还为下一步企业与其他单位的合作提供可借鉴的操作模式。
②企业的资产状况。在经营活动中，企业始终将资金风险的控制放在工作的首位，通过对贸易中资金安全的控制，解决好贸易经营、市场开拓和资金风险间的矛盾，为企业积累经营资产。因此，对于当前的化工贸易企业而言，资产状况的研究已势在必行。
③企业的竞争能力。通过进一步研究发现，当前的很多化工贸易企业的竞争能力有待加强：首先，企业销售的产品结构不尽合理，传统产品所占比重过大，高科技产品、新型环保类产品所占比重较小。其次，企业人员结构不尽合理，缺乏专业性贸易类人才。再次，现行的体制和机制一定程度上制约了企业对外业务的拓展。
2 经营战略定位与目标
2.1 经营战略定位
通过内外部环境分析和竞争结构分析，我们对化工贸易企业的业务所面临的机遇、挑战、优势、劣势有了一个较为清晰的认识，在此基础上，我们认为化工贸易企业的经营战略可定位如下：
①属性定位——专业化贸易服务。从属性来看，化工贸易企业业务的目标顾客是重视服务品质的产品供货方和产品需求方，而目标客户“物超所值、降低成本”的利益是通过服务来实现的，因此其属性是一种专业化的贸易服务，属性定位为专业化的贸易服务。
②利益定位——物超所值，降低成本。从利益来看，化工贸易企业业务所提供的服务能够降低双方直接交易的成本，帮助产品生产商开拓更为广阔的市场，让客户获得适销对路、物美价廉的产品。因此利益定位为物超所值、降低成本。
③价值定位——企业持续快速健康发展。从价值来看，我们要思考的是化工贸易企业业务所提供的“物超所值、降低成本”的利益能够实现客户的什么最终价值。所以，我们可以把化工贸易企业业务的价值定位理解为企业的持续快速健康发展。
2.2 经营战略目标
为实现目标，经营战略实施分3年、2年两个阶段，并制定相应经营战略：第一阶段（2011～2013年）：创新夯实核心能力阶段。以改革创新为主线，做大做强做专主业。第二阶段（2014～2015年）：提升核心能力阶段，延伸产业链、打造新主业，全面实现商业模式、盈利模式和发展方式创新。打造现代贸易企业，实现发展水平、核心竞争力、企业品牌形象和区域影响力全面提升。
3 经营战略实施
3.1 加强现有传统业务发展
不断夯实化工贸易企业基础化工原料类产品、溶剂类化工产品、添加剂类化工产品、食品类产品、饲料、金属材料类产品、建材类产品等七大类主营产品的对外贸易业务。
结合贸易工作本身的规律和特点以及各企业的经营实际，进一步扩大企业已形成的特色贸易工作局面，实现“十二五”末期对外贸易业务的销售收入目标。
积极面向下游生产企业，在销售方面下功夫，以销促销，逐步扩大市场份额；进一步深入了解市场，深挖销售潜力，加强与生产企业的合作，积极拓展大型客户单位销售业务，将产品做大做强；密切关注市场变化，努力扩大市场份额；及时把握和分析产品的市场变化情况，对国际国内市场的情况做系统分析，理清思路，找准切入点，力争使产品销售上一个新台阶；加强企业单位的合作，进一步扩大业务覆盖面和产品销售量；着重加大主营产品的贸易业务，着力开发潜在的行业客户，将产品朝着精细化、科技化的方向发展。
3.2 完善相关经营战略体制
3.2.1 创新组织结构经营战略
根据现代企业管理制度的要求，本着精简、统一、效率的原则，创建出新的适合当前化工贸易企业自身经营战略实施的职能架构：其一，创新激励机制。逐步摸索建立促进企业创新工作的长效机制和激励机制，创造条件鼓励、扶持、推动创新工作的开展；同时结合企业的改制，推动机制和制度的创新和完善，逐步完善激励和约束机制，增强企业活力。其二，创新用人机制。破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，本着不求所有，但求所用的原则，建立与企业发展需求相适应的新型人才机制，加快人才引进、加强人才储备，推动人才结构转型。
3.2.2 企业文化建设经营战略
“求同存异，旧中有新”，抓好企业文化软实力的构建，加强对企业文化建设的组织与规划，坚守诚信多赢的营商原则，不断提升在业界的公信力和影响力；积极引导员工确立企业的企业核心价值，凝聚人心人力，树立企业形象，推动企业发展。
3.2.3 完善资产监管经营战略
其一，加强财务监督。严格执行财务制度及企业相关部门的规定，确保企业财务信息真实、完整；认真执行相关报批备案制度及程序，进一步做好财务动态监测预控，自觉接受上级部门的监督。其二，加强风险监控。加强客户资信调查建立健全全面风险管理体系，促进企业的可持续发展，形成风险控制的长效机制；积极主动加强和法制部门及法律顾问的联系，争取支持协助企业建立健全法律风险防范和预警体系。
3.2.4 人才队伍建设经营战略
加强各类人才的引进，着力优化企业的人才结构。重点面向人才市场，引进具有丰富业务经验、操作能力强的外贸及各类专业人才，改善目前人才结构不合理的状况；加快人才的培育和培养，通过现有的业务骨干传、帮、带，带动带领一批年轻人尽快成长；夯实人才队伍基础，优化队伍的年龄、学历和能力结构，逐步构建梯次结构合理的员工队伍。
加强各类人才培养和使用，把人才使用和企业发展目标有机结合。坚持以人为本的理念，建设学习型企业，广泛开展员工的业务及专业培训，把员工培训贯穿于企业发展全过程，加强人力资源规划、培养培训、人才开发、薪酬制度、绩效考核管理，构建加速人才脱颖而出的成长机制，提高员工队伍的素质。
3.2.5 企业信息化建设经营战略
化工贸易企业已经在运用网络、电子商务、现代化的办公设备等信息技术开拓业务和开展服务。若要满足大量增加的服务功能，单靠这些显然是不够的，企业需要完善信息基础设施，强化信息中心职能，建立完善的管理信息系统，如ERP等。要提高服务的品质和效率，信息的及时传递和交流是非常重要的。因此，若要实现经营战略目标，必须加快企业的信息系统建设。
总之，作为化工贸易企业，应该顺应时代主流，主动肩负重任，及时进步，促进产业升级，增强化工贸易的市场竞争力；同时结合化工贸易的特点，调整所有制结构，发展混合制经济，激发各类企业的活力；通过实现高度的社会化大生产和合理的专业化分工协作，加快组合性调整，优化结构配置，合理有效利用行业资源。相信通过我国政府有关部门的科学规划和有效管理，在“科学发展观”的正确指引下我国的化工贸易将朝着更加科学环保的方向发展，实现“建设节约型社会，走可持续发展道路”的目标，为我国实现社会主义现代化提供坚强的动力。
参考文献：
[1] 李柏洲，王玉英.我国企业技术创新的价值管理研究[J].现代管理科学，2008，（4）.
[2] 石建东，王继胜.浅论我国国有企业的绩效管理体系[J].商业经济，2009，（6）.
企业经营战略范文第10篇
关键词：中小企业面临问题 战略模式 经营对策
0 引言
中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域，庞大的中小企业群体，对于促进专业化协作和分工的形成，形成合理的产业组织结构，提高资源配置的合理性，增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感，易于根据市场变化及时调整经营方针，从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此，不管经济发展到什么阶段，中小企业的存在和发展都是国家搞活经济，扩大就业规模，构建和谐社会，稳定社会基础的重要经济体。
我国中小企业的现实情况是，虽然数量多，但是其天生“底子薄”，尤其在竞争激烈的市场经济中，中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位，而且中小企业也受到大企业的排挤和制约，另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱，同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷，市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变，必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期，是我国企业全面进入国际市场的关键时期，也是大量外资外企进入我国市场的时期，因此，企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题，是企业在全球市场化时代取得成功的关键。
在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢？
1 战略定位不清晰
中小企业如果想得到持续的发展，那么就必须制订发展战略，以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中，怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段，其中一些企业能对市场有所认识，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”，以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表明中小企业不应该只做到以市场现有需求为前提，还应该重视发展战略问题，即企业怎样积极的适应市场的变化甚至是主动为市场提供新需求。一个企业若要获得长久的发展，就要摈弃短浅的企业战略，充分的认识市场认识企业所处的位置，对企业战略进行长远的规划。在全球经济一体化大的竞争环境之中，企业不能再是被动去创意去提供新的需求，而应该是本能的；否则企业就会被吞并、被收购从而淹没于浩瀚的市场中。
品牌缺失也是我国中小企业发展中面临的普遍的问题。品牌就是企业的信誉度，是被消费者辨识的重要考量。相信在不久的将来，品牌就是未来产品上市的“上岗证”，因此企业应该建设自身的品牌，使自己的产品具有更高的经济附加值，企业经营也可依托于品牌建设，进行长远的战略规划。
1.1 专一模式：突出专业化与核心专长 专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。对企业而言即集中兵力，选准突破口，从而赢得市场。中小企业由于自身规模小、资源有限等特点，很难进行多元化发展以分散风险，多元化对中小企业而言是陷阱而不是馅饼。将本身不太丰富的有限资源进行再分割，结果定将力不从心，顾此失彼。进行专一化经营，提高专业化程度，更专心于某一细分顾客群，对该顾客群的需求特点、购买方式等进行更深入的研究，能更好地为之服务。同时，由于经营的产品与服务单一，企业组织结构更加简单，管理更加方便，从而更有利于中小企业夯实基础，进行长远的战略规划。
1.2 特色模式：市场细分下的独特优势 特色模式即企业根据自身业务特点，推出满足消费者需求的特色产品或服务。特色模式重在特，即差异化，标新立异，通过商品的独特性，从而扩张利润空间。特色模式就是强调的这种独特优势。如果这个独特能很好地满足客户的要求，就会形成较高的顾客忠诚度并吸引新顾客的加入。
但是，特色模式下企业要考虑投入产出的比较。有些产品或服务是不值得进行特色化经营的。如日常的价值不大的生活用品就没有特色化经营的必要，如果企业还在“特”字上下功夫，就会得不偿失。同时，特色经营要有相对稳定的消费群体，而这个群体要有逐渐扩大的趋势。因此，特色化意味着复杂化与成本的提高，当这些成本不能为新增加的顾客价值所抵消时，特色化就失去了它的原本意义。
1.3 联盟模式：战略联盟抵抗风险 市场是瞬息万变的，市场所带来的风险也是非常巨大的。于是，联盟便成了中小企业生存与发展的捷径之一。联盟既可以纵向，即与供应商、销售商的联盟，又有可以横向，即与同类产品大企业甚至是竞争对手的联盟。中小企业既可与大公司联盟，成为大公司的卫星企业，稳定地为其提供原材料、半成品，或为其销售产品服务，或者提供相关信息。中小企业又可更多的与规模相近的企业结成联盟，进行联合采购、联合生产及联合销售。首先，联盟可获得“1+1＞2”的加法效应。企业联盟后，尽管总资源没有增加，但在联盟企业内部，由于资源共享，优势互补，信息沟通，原有资源可发挥双倍甚至多倍的效用，只要选准联盟企业，管理得力，收益将远远大于协作成本。其次，战略联盟可以使企业获得相对稳定的经营环境。当企业结成横向或纵向的联盟后，环境变量就会大大减少，稳定性大为提高，从而增强企业的抗风险能力。再次，以相对较小的代价可获得垄断效应。不仅与大企业联盟能形成垄断效应，中小企业联盟的垄断效应也很突出。由于中小企业更多的是地方性企业，在某一区域范围内的某一行业中小企业的联盟照样会形成一定程度的垄断。这样，中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体，对抗风险，获得收益。
2 融资问题
中小企业无论是日常经营还是发展规划，都离不开资金这条重要的“大动脉“。而中小企业的融资难则成为中小企业进一步发展的“瓶颈”。固然，融资难问题的产生也有很多方面的因素，既有企业本身，如缺少抵押品等；也有市场因素，中小企业抗风险能力弱等等，
那么，企业解决融资问题又有哪几种模式呢？
2.1 自我资本积累。我国中小企业不论处在哪个发展阶段，其最重要的融资来源就是内部融资。这是一种最保险也最不具备效率的融资模式。因为企业的整个发展过程只依靠企业的自身能力的融资方式是最为脆弱的，因为产权、品牌、利润、市场等等因素的变化会导致一系列有碍于生产经营的因素产生，一旦融资跟不上就会阻碍企业的发展。最不具有效率同时也是指机遇的不确定，造成了企业发展因资本影响、因素影响的这一确定性，同时也会在一定程度上阻碍社会的健全发展。
2.2 直接引进资本。就是直接从金融机构引进资金。由于中小企业的经营风险较大，资信比大企业低，金融机构在给中小企业贷款这一系列问题上比较谨慎，这就要求中小企业不论在产品贸易中、消费服务中以及日常经营中保护好自己的商誉；多方面多层次地协调好银企之间的关系，建立良好的信贷关系。而且，充分利用融资产品和政策，如上下游企业联保贷款；应收账款贷款等为企业融资拓宽道路。同时，中小企业也可与相关担保公司建立良好的合作关系，充分利用国家对中小企业的优惠扶持政策，获得担保公司的持续担保，就无疑为企业的融资问题找到了出路。
2.3 间接引进资本。就是与相关的企业采取联盟、合资合作等方式引起资金投入的融资模式，共同创造条件开发业务项目，共同投资也就是共同承担风险，风险的减轻、机遇的把握、有效业务项目的增多，即解决资金问题又产生新的效益点。这对于我国中小企业的发展是非常重要的。企业在发展过程中不仅要因环境的变化而适当的修正自己的经营理念、管理模式；提高自己人才素质，改善经营环境，更应该注重从外部引进资本来促进企业发展。一者有利于企业接触新的技术；一者有利于促进企业形成经营的本能性转变。
3 内控管理制度不健全
困扰我国中小企业特色化经营发展的另一个因素就是缺乏科学有效的内控管理。企业没有一个完善、科学的内控制度，其经济活动就会偏离其目标，不能取得预期效果。大量的实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。因此企业应从自身实际出发，实事求是地建立起自我调整、检查和制约的内控体系，这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障。而内部控制是一个有机的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而，中小企业要加强内部控制，需要结合自身特点，从这三个方面着手，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。
3.1 优化控制环境
内部环境主要包括二方面的因素：
3.1.1 企业管理层对内部控制的重视程度。企业管理层对于内控工作的强调和宣传是否到位；是否认真组织和领导内部控制制度的完善和执行工作；是否采用了相应的管理政策与措施来保证制度的贯彻落实及评价维护等。
3.1.2 制度执行者的态度与素质。执行内部控制的中层管理人员和员工是否充分认识内控的重要性及各自工作岗位的重要性；各岗位、各环节的执行者，有无胜任本职工作的专业知识和专业技能，有无较强的工作责任心与诚实的态度。
因此，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来。中小企业在用活政策、抓住机遇的同时，也要十分注意加强内部控制，提高经营效率，从管理要效益。其次，要培育遵守制度的企业文化。无论企业的董事长、总经理，还是最基层的企业员工，都应严格遵守企业的规章制度，以制度为标准检验经营管理的效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。再次，要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围，努力建设“学习型”企业。
3.2 明确控制目标 内部控制目标是内部控制所要实现的目的或收到的效果。企业内部控制的目标与其经营目标紧密相关，企业经营目标一般包括：提供良好的产品与服务，超越竞争对手，为员工提供合理的待遇，维持正常的发展，维持合理的投资报酬，重视社会整体利益等。要实现上述内部控制目标，就应确定单位内部每一部门所应达到的具体目标，进行目标分解到人；使员工清楚地了解自己及其所在部门的预定目标从而为完成目标而制定有效的工作计划。
3.3 改善控制技术 内部控制技术是实现控制目标的手段，包括特定的政策、计划、标准、人员以及组织与方法。中小企业为更好地实现其内部控制目标，可以从以下三个方面改善控制技术：
3.3.1 建立健全与业务规模相适应的组织机构。中小企业在设置组织机构时，首先要根据自身特点，按照不同的管理幅度划分不同的管理层次，设计不同的组织机构，不能面面俱到求得职能部门齐全，也不能因陋就简使得关键职能缺失，而应充分注意部门之间职能的科学划分，要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任。做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。
3.3.2 根据岗位选择合格人才，不断培养适合自身的人才。人力资源是企业的第一资源，企业设置的各个岗位，必须要有能履行其职责的人来胜任。因此，首先要保证企业的稳定性，即企业核心团队的稳定性其次是企业人员的发展性，用发展留住人才。
3.3.3 管理措施到位，计划切实有效落实。要以法律、法规及规章纪律为准绳，对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约；要采取有效措施，保证各项管理信息的可靠性与可控性； 要建立成文的方针和职务说明，保证管理的制度化、规范化与科学化，并建立定期长效的考评机制，奖先罚后。