分析探讨电力企业员工绩效考核

【摘要】许多电力企业在绩效考核过程中缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度， 定量判断少、定性判断多，评选结果得不到广大员工的认可，如不同的主管人员可能对只有“好”、“中”、“差”等等级而没有详细描述的标准做出非常不同的理解，甚至可能把不优秀的员工评估为优秀。

【关键词】电力；绩效管理；战略；概念；考核方法；现状；问题

当今世界经济动荡不定，企业的经营环境发生着剧烈变化。我们正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代。要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，不提高自身的能力与水平是不可想象的。随着新一轮电力体制改革的深入，电网公司将面临新的严峻挑战。一方面电力企业重组后，电网公司不仅要面对来自整个社会的竞争，还要面对电力企业之间更加直接，更加激烈的竞争； 另一方面电力体制改革对电网公司的经营管理，尤其是优质服务提出了更高的要求。然而由于计划经济体制的影响，电力企业长期垂直一体化的管理模式与市场化运营还有一定差距。如何应对挑战，转变管理模式，提高企业绩效水平已成为电网公司急需解决的问题。

一、电力企业绩效考核的现状

电力企业生产和管理的特殊性使得电力企业的绩效考核呈现与其他行业的绩效考核所不同的特殊性，因而在电力企业的绩效考核设计时必须兼顾到这些特点。

1. 电力系统绩效考核的多产业性。传统上，电力企业总是归为第二产业。其实，电力企业的生产活动横跨多个领域，因为发电生产属于第二产业，而外包发电、电力设计、电力销售等属于第三产业，所以电力系统在设计绩效考核体系时要确立目标，针对性设计指标。

2. 电力系统绩效考核的层次性。目前的电力行业从技术和组织层面上来看，有五大电力集团和两大电网公司。电网公司下又有大区级的电网公司和省、市县电网分公司。五大发电集团下也有数十家发电厂。

3. 电力系统绩效考核指标的复杂性。电力企业绩效考核指标的设计必须考虑到指标的科学性和指标的内在联系性。长期以来，电力企业重生产、轻供应、重安全、轻经济。这些思想往往在指标体系设计的时候会显现出来。加强安全措施就会增加成本支出，从而影响利润目标实现。增加除硫、除硝设备，虽然满足了环境保护的要求，但是会增大工程预算。各个方面的矛盾，会使绩效考核指标设计的复杂性大大增加。

二、绩效考核的方法

1. 目标管理法 目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点： 其一，上下级共同确定目标； 其二，根据目标确定各自的责任； 其三，根据目标执行情况进行控制。这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

2. 平衡计分卡法 是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用 BSC 法时都要结合自己的实际情况建立BSC 指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同； 即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量； 另外不同公司的指标之间的相关性也不同； 相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。

三、电力企业实施绩效考核的问题

由于我国的电力企业长期收到计划经济与垄断市场地位的影响，内部推动力不足，政府与行政管理机关的牵制力太大，无法有效地应对外部市场的竞争压力。这种情况下，国内的电力企业要想和国外企业一样实现绩效考核还是有一定的难度。

1. 考核机构设置不合理。考核工作的地位不突出，削弱了考核的权威性，不能从企业发展和长远战略上通盘考虑考核的战略地位。被考核部门的主管不愿意协助进行考核工作，敷衍甚至阳奉阴违，这样不但增加了考核的难度，而且使得企业的战略目标无法通过绩效管理进行层层传递到员工个人。

2. 未充分体现以人为本的管理理念。企业在建立用于实施绩效评价的目标体系时，总是想能用哪些目标指标来控制员工，作为完不成目标扣奖和考核的依据，而不是以目标激励员工，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，让员工感受到更多的却是哪项工作没做好将要受到什么样的惩罚，在一定程度上对员工创造性是一种严重的挫伤。

四. 改善电力企业绩效考核体系的对策

（1） 建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容。应用目标管理考核法（MBO）建立目标管理体系。目标管理考核法（MBO）是一种动态的考核办法，关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，对不同类型的部门分析设计不同的评价内容；绩效考核的指标按照岗位层次逐层分解并落实到岗位。制定绩效标准要合理，标准经协商而定，获得上下认同，标准要尽可能具体且可以衡量，并要定期修订。

（2） 应用360度评价法，确立科学有效的考核方式。多角度评价意味着考核主体是多元的，考核一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式；采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，全面、客观反映被考评人的综合情况；使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。

（3） 调动被考核者的积极性。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。我们传统的考核办法存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断，要注重让每个被评价者自己与自己比。肯定成绩、找出差距，从而不断提高。这样对每个被评价者都有激励作用。

五、结论

企业管理的重点之一是人力资源的管理，而建立现代绩效管理体系，推行公正有效的绩效考核方式又是人力资源管理的重要基础。随着市场竞争的日益激烈，经济环境的不断变化，对国有企业如何实施绩效考核的探讨越来越多。如何设计合理有效的绩效考核指标，使其能全面、客观、公正的反映员工的工作绩效和职业素质，是绩效考核中遇到的首要问题。

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