人员配置计划范文

人员配置计划范文第1篇

本文叙述了CMMI模型中2级项目策划（PP）过程域所涉及到的软件活动，目的是为执行软件工程和管理活动而制定合理计划，以此作为项目跟踪和监督的基础。在项目实际操作过程中，不可能一次性就把项目的详细进度确定下来，项目软件策划应采取“近细远粗”的原则，初步策划时依据顶层WBS分解结构，每个阶段初期再对WBS进行细分，结合估算结果，进行详细的策划。

【关键词】项目策划 软件生存周期 项目估算 测量与分析 风险管理

1 项目策划过程概述

项目策划是软件项目管理的一个重要过程，它包括：制定项目早期策划、确定项目范围、定义项目生存周期、项目估算、确定项目资源、编制进度表、制定数据管理计划、制定利益相关方参与的计划、制定测量与分析计划、制定风险管理计划、策划软件测试、编写项目计划、计划评审及等。在项目策划过程中，各过程元素不可裁剪。

2 项目软件策划的主要活动

2.1 制定项目早期策划

项目经理与项目软件核心组沟通，确定近期需开展的项目策划的策划，并根据《软件研制任务书》进度要求形成本阶段进度安排。项目早期策划主要为明确近期所开展的早期的质量保证活动、CM活动、评审活动等日程、安排，以及所参与的人员，为后续制定详细的软件开发计划奠定基础。

2.2 确定项目范围

项目经理与项目软件核心组成员根据《软件研制任务书》，结合结构层次、必备成分、重用成分等要素确定项目范围，标识每个工作包的组成要素，分解到可以支持软件估算的程度，形成顶层WBS分解结构，并将分解结果记录到《软件开发计划》中。

WBS的每个工作包需细分到跟踪粒度，即每个任务应不大于双周，但在项目策划阶段，很难做到这点，可以采取先粗后细的原则，在阶段初期，对近期执行的活动进行重新策划和任务细分，以利于分派和跟踪。

2.3 定义软件生存周期

项目经理根据项目功能以及性能特点定义本项目软件的生存周期模型，确定软件研发过程中各种不同阶段和各阶段的执行顺序，并定义每个阶段的入口准则、主要活动和出口准则等。

2.4 项目估算

项目经理组织项目估算人员选择合适的方法对软件代码规模、文档规模、关键计算机资源、软硬件环境资源、工作量、成本等进行估算，以此作为进度及人员安排的依据。当估计值与实际值超过一定阈值时，项目经理应组织估算人员重新进行估算，并按照项目变更流程进行项目计划的变更。

2.5 确定项目资源

项目经理与项目软件核心组根据项目特征以及主要功能，确定完成项目所需要的知识技能和人员的岗位要求，部门经理与项目经理协商后，确定人员配置需求及计划，确定项目组成员。

2.6 编制进度表

项目经理根据《软件研制任务书》里规定的里程碑估算项目进度，里程碑至少包含2个：需求阶段里程碑、软件产品里程碑，可根据项目设置其他里程碑；项目经理根据项目估算结果，结合可用的人力资源计算出任务的时间长度，再根据任务的依赖关系、里程碑和阶段的时间节点要求，安排进度，记录到项目计划甘特图。

2.7 制定数据管理计划

项目经理确定项目的数据，包括项目输出或接收的文档及记录信息等，可以采取任何形式，可以存在于任何介质；可以是可交付的，也可以是不可交付的。若数据为配置项，则按照配置管理的方法、权限进行管理；若为非配置项，则详细制定数据分发形式、存储位置、访问权限、责任人、存储日期的数据管理计划。

2.8 制定利益相关方参与的计划

项目经理与项目核心组成员商讨确定以下事宜：识别和明确利益相关方；明确利益相关方参与活动的计划，包括：参与的主要活动、相关方（具体人）参与方式、参与时机等；随项目紧张，根据需要调整利益相关方参与清单。

2.9 制定测量与分析计划

项目经理记录项目的测量目标、已选择的测量项，各角色在测量与分析中的职责、参与测量与分析活动的时机、测量与分析活动的内容、进度安排、结果形式、各数据收集的时机，数据来源，统计分析方法等，形成《软件测量与分析计划》，也可合并至《软件开发计划》的“测量和分析”章节。

2.10制定风险管理计划

项目经理与利益相关方结合项目实际情况，识别项目可能发生的风险、项目风险来源和风险分类，对项目风险排序，并确定项目风险的优先级；对优先级为高的风险制定风险缓解措施及风险发生应急策略。

2.11策划软件测试

根据项目特征策划软件测试级别，策划单元测试、集成测试、配置项测试和系统测试的准备、执行、修改和回归测试，以及分析和记录测试的结果所遵循的途径。

2.12编写软件质量保证计划

质量保证人员确定参加质量保证活动的组织和职责，过程和工作产品审核的对象、方法、责任人和时间/时机等，并与项目经理协商达成一致，按照GJB438B要求，形成《软件质量保证计划》，也可合并至《软件开发计划》的“软件质量保证”章节。

2.13编写软件配置管理计划

配置管理人员与项目经理负责规划配置管理系统的存储结构，定义CCB人员名单及职责，识别配置项和基线，明确配置标识、配置控制、配置状态记实、配置审核及软件发行管理和交付等方面的软件配置管理活动的需求，策划配置管理使用的软件工具、技术和方法，策划软件配置管理活动的时间/时机等，按照GJB438B要求，形成《软件配置管理计划》，也可合并至《软件开发计划》的“软件配置管理”章节。

2.14编写软件开发计划

根据项目特点及已确定的项目策划内容，确定软件开发活动的总体实施计划、详细实施计划、进度表和活动网络图、项目组织和资源、培训等，按照GJB438B要求，编写《软件开发计划》。

2.15计划评审及

项目经理提出评审申请，项目主管组织计划的评审，项目经理、质量保证人员和配置管理人员对评审中发现的问题进行修订或调整；各计划评审通过，经相关方审签、总经理批准、最终用户代表确认后，表示对各计划的相关内容进行了承诺，配置管理人员将承诺后的各计划纳入配置管理并进行。

达成承诺并得到批准后的项目计划是跟踪软件活动、通报状态和修订计划的基础。项目经理在项目进展过程中，对项目工作量、进度、风险等项目策划的情况进行比较和跟踪，当发现偏差超过阈值范围时，项目经理应组织相关方进行商讨，按照变更控制流程对项目计划进行更改，将经过批准的项目计划新版本纳入配置管理并。

作者单位

人员配置计划范文第2篇

关键词：人员配置 招聘 人员配置系统

人力资源是组织各项资源中最宝贵、最重要的资源，是组织发展的“第一资源”，组织中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。因此，获取、运用与留任人才便成为组织人力资源管理的重要内容。人员配置是人力资源管理各活动中最基础的工作，也是一项关键的组织职能。任何组织必须具有人员配置系统，用以指导获取、运用和留任劳动力队伍。而现在企业大部分都只重视招聘选拔工作而忽视人员的运用与留任管理，主要原因是企业不了解人力资源管理系统的版块之一是人员配置系统而不是人员招聘系统。

一、人员配置的概念

人员配置（staffing）是一个比较宽泛的概念，学者们针对人员配置所进行的定义有：

萧鸣政（2005）认为人员配置是指组织根据发展战略、人力资源规划以及根据人力资源所具有的职位心理欲求和能力等个人具体条件和情况，不断、经常性地通过一定的方式和手段，有目的、有计划、合理地对人员的职务进行调整变化，通过个人能力和岗位的最佳结合而使组织目标得以有效实现，同时又有助于人力资源职业发展和能力开发的组织的人力资源管理政策和技术。

Caruth（2009）认为人员配置是一个决定组织中人力资源需求的程序，并且确保足够合格的人员来满足这些需求。

赫伯特·G·赫尼曼（2005）将人员配置定义为：为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。这个定义强调了人员配置水平和劳动力质量两方面对组织效能的贡献，以及一套相互配合的劳动力获取、雇佣和留任活动指导着人员的流入、保留和流出组织。赫伯特·G·赫尼曼的人员配备定义包含以下几个内容：

1.获取。获取活动包括外部人员配置系统，它管辖的是组织新进入人员的最初入口。

2.运用。运用活动指的是新雇用员工在他们将要从事的实际工作岗位上的安置，也包含指导现在员工的流动，也就是通过处理晋升调动和新项目任务等问题的内部人员配置系统，来完成遍及组织的流动。

3.留任。留任系统试图管理不可避免将要流出组织的员工流。

二、人员配置与招募、选拔等概念的比较

人员配置是组织人力资源管理活动的其中之一，是组织获取、运用和留任组织劳动力的组织职能，是一个比招募、甄选等词汇更为宽泛、系统的概念。但是在诸多人力资源管理的相关研究中，我们常常看到的是招募与甄选等词汇，很少见到人员配置这一词汇，这就需要我们仔细分析这些概念之间的差别。

招募（recruitment）包括搜寻和获得足够数量的合格的职务候选人，以便组织能够从中挑选出最合适的人员来填补职务空缺的需要（诺伊，2005）。人力资源招募包括发生在雇主与潜在雇员之间的大部分，但不是全部的活动内容，在日常交谈当中，人们经常把“招募”的概念当成是组织雇佣的全部过程。人力资源专业工作者通常把雇佣的全过程描述为招募与甄选。招募与甄选是两个关系非常密切的活动。人力资源招募的主要目的是创造一个潜在的雇员群。

甄选（selection）是为了决定应该雇佣谁来填补组织出现的长期或短期的职位空缺，获取求职者的信息并对其加以运用的过程（诺伊，2005）。甄选包括对潜在雇员进行分类、排序，并决定哪些求职者最终将受到组织的雇佣通知，是一个选择的过程。人力资源招募活动在即将作出雇佣决策之前就宣告结束，而这时正是人力资源甄选工作的开始之际。

与人员配置相关的概念还有人力资源配置，人力资源配置可以从宏观角度和微观角度去理解。宏观角度的人力资源配置包括一个国家对全部人力资源的宏观配置；而从组织管理的微观角度来看，所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，并使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源利用率，最大限度的地为组织创造更多效益（严妍，2008）。微观角度的人力资源配置与人员配置的概念相似，但该定义包含人力资源的配置和培训，虽说培训是为了使员工能够更胜任工作或者更能够与组织匹配而进行的，但是其终究应该属于人力资源管理活动中的培训环节，不应放在人员配置中。

人员配置（staffing）是为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。从概念中可以看出人员配置包含了对进入组织和在组织中留任的人员流动情况的管理。人员配置过程包含招募、选拔和雇佣这几个关键的要素，同时还描述了在这些人员流动过程中发生的步骤和活动（如图1所示）。

三、人员配置是一个系统或过程

从上述分析中我们可以看出，人员配置不是一个简单的招聘或甄选的活动，而是一个过程，它不仅包括人员的获取，还包括人员的运用和留任管理，它确定并支配进入组织、留在组织和离开组织的人员流。人员配置系统开始与应聘者和组织之间的相互接触，组织和应聘者双方作为人员配置程序的“参与者”，从人员配置程序开始到结束始终是“合作参与者”。人员配置的初始阶段是招聘，它包括了组织和应聘者双方对招聘或竞聘目标的确认和吸引。组织试图确认和吸引个人，使之成为工作申请者，如广告、人才市场等方式都可采用。人员配置的第二阶段是选拔，选拔阶段的重点在评估和测评。组织评估应聘者的KSAO（knowledge，skill，ability，and other characteristics，知识、技能、能力和其他特征）和动机，并参照任职要求得到的测评数据来决定应聘者的匹配程度。同时，应聘者也在对工作和组织进行评估。人员配置的下一个核心要素是雇佣，它包括了决策及组织和应聘者之间的最终匹配活动。在应聘者接受工作之后，匹配的最后阶段就告结束，雇佣关系也正式确立。

四、企业应建立人员配置系统而非单纯的招聘系统

经过上述分析可以看出，人员配置是一个更为宽泛的概念，人员配置系统是一个完整的过程，包括人员的获取、运用和留任管理，因此企业的人力资源活动之一应该是人员配置而非单纯的招聘选拔。所以企业完善的人力资源系统离不开人员配置系统的建立与完善，企业应该重视人员配置系统的构建。

企业该如何建立人员配置系统呢？人员配置，简单地说就是用对的人做对的事。这包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任其岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。它一般有人员招聘、晋升、淘汰、轮换和储备（接班人计划）五种重要环节，五者并行，可帮助提高公司的整体素质，但如果其中一个环节做得不好，将会影响全局。

1.人员招聘。人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划的要求，以工作分析为基础，寻找并吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2.人员晋升。人员晋升是指将员工指派到特定职位上去的一种方式。它是企业中人员职务或职位的一种提升性的改变，这种改变主要是企业对人力资源系统进行综合评价的结果，同时也是企业对员工工作进行评价的一个因素。它可以服务于两个重要目的：第一，配置资源。它可以使得拥有不同能力、素质的员工和具有不同要求的岗位进行有效匹配。第二，提供激励。建立在公平基础上的人员晋升还可以为处于低级职位的员工提供激励，促使其不断努力，争取更高职位。

3.人员轮换。企业有计划地将岗位要求和个人条件及发展需要作比较，将最合适的组织人员安排到最合适的岗位上，同时提供最有效的个人工作经验培养，从而最大程度地提高企业员工整体素质，这同时也为企业达到最佳效益创造了条件。

4.人员淘汰。人员淘汰是指对那些绩效不佳的员工进行组织外的退出管理，盘活优化企业内部人力资源存量，避免人员内部冗杂、劣质沉淀。如“劣币驱逐良币”的原理一样，在一个未建立起良好的退出机制的组织中，当绩效不佳的员工没有被有效淘汰的时候，那么，离开的将是绩效优秀的员工。进行员工淘汰管理，要合法合理利用淘汰依据，由此避免、减少劳资纠纷。

5.人员储备（接班人计划）。接班人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发，以作为企业中某特定岗位的后备人才。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。它通过内部提升的方式来为企业中的某一特定职位系统有效地获取组织人力资源，由此，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

五、人员配置系统管理

企业按照上述五个环节建立人员配置系统后，还需要对人员配置系统进行管理。人员配置系统管理就是要将企业人员配置纳入企业人力资源管理及企业发展的大系统之中，根据企业发展的总体目标，采取有效的配置整合措施，将人力资源调配到适宜的部门或岗位上，尽可能保证实现它与其它人力、物力资源在空间分布、时序衔接、数量组合等方面的优化整合。人员配置系统管理的最终目的在于知人善任，在于培养人，使合适的人从事合适的工作。

我们强调人员配置的系统管理就是要着力改善两种局面：一种是现有国内的很多人力资源研究者或企业管理者往往更多地在研究、谈论人员培训、绩效考核、薪酬设计之类，却有意无意地忽略了人员配置这一人力资源管理的重要模块；一种是企业中绩效考评结果的运用单一，绩效考评结果与人员配置结合度低，或者是薪酬管理难以跟进人员转换。这样导致了很多公司往往没有人员配置制度，人员的招聘、晋升、淘汰、轮换及接班人计划的运行往往无据可依或难以得到有效保障。

总之，只有结合企业中的各项制度，重视并有效做好企业人员配置，才能实现企业人员的优化配置，提高人员使用效率和效益，保持企业人员队伍的相对稳定，减少人才流失，进而提高企业人力资源管理质量，推动企业健康、可持续发展。

参考文献

[1]Caruth，D L ，Caruth， G D ，Pane， S S （2009），Staffing the Contemporary Organization：A Guide to Planning， recruiting， and selecting for human resource professionals[M].Westport， Conn.： Praeger Publishers

[2]萧鸣政.人力资源开发与管理——在公共组织中的应用[M].北京：北京大学出版社，2005

[3]雷蒙德·A·诺伊，约翰·R·霍伦贝克等著，刘昕译.人力资源管理——赢得竞争优势（第五版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005

[4]严妍.人力资源配置模型研究[J].当代经济，2008（3）：156-157

[5]赫伯特·G·赫尼曼，蒂莫西·A·贾奇著，王重鸣，陈学军等译.组织人员配置[M].北京：机械工业出版社，2005

人员配置计划范文第3篇

【关键词】计划 职能 浅析

一、计划管理调控指挥企业生产经营的全过程，在优化配置企业资源方面具有不可替代的优势

（1）计划系统人员素质较高，能担当起企业资源配置运作的重任。在传统计划管理模式下，油田及局内企业资源配置由计划部门全面掌握，相应比较了解企业生产经营情况，如设备、基建、安全、技术、节能、环保和劳资等管理环节。因此，计划系统队伍经过多年建设与实践，人员综合素质相对较高，能力较强，对企业经营管理的全过程比较了解。在当前形势下，充发挥计划系统人员综合优势，对企业资金投入等资源配置实施计划管理，确实担当起企业资源配置的重任。

（2）计划管理是企业预算与执行部门的结合点。企业财务年度预算，其实也是一种生产经营工作目标或计划，但当前的财务预算比较倾向于事前预算，从企业年度生产经营目标和以往的历史数据出发来核定年度费用指标，缺乏适时的事中监控。各业务部门各自为战，年底再算，无法从根本上保障企业的资源配置以及企业投入资金的有效运作，特别是合同签定后开始履行及决算手续办理完成前的资金运作阶段。而计划管理部门作为预算执行部门，可以从项目立项开始，到项目开工、完工结算和后评估等方面，全过程、全方位监控资金运作，是企业预算与执行部门的有机结合点。

（3）信息渠道畅通，综合性能强的优势可以弥补财务核算方式的僵化。在局计划处的大力倡导下，局统计系统的职能得以及时转变，加上统计方法的多样性和灵活性，信息渠道比较畅通，统计人员全面参与各单位的生产经营状况，及时准确地反映着各单位的生产经营数据，为公司领导决策提供了依据。而当前财务核算模式仍然比较滞后，其财务报表内容仅仅能满足上级业务部门需要，无法反映资金流动的全过程。

二、在客观分析企业内部资源配置采取计划管理模式所具有的优势时，也应该看到当前制约企业计划管理提高水平、发挥功效的几个问题

（1）对计划经济和计划管理等同认识的问题。在建设社会主义市场经济的形势下，在企业内部实行模拟法人核算制度，忽视了资源配置的手段，认为通过市场运作就可解决所有问题，出现不同程度的“以包代管”现象；更有不少人将“计划经济”与“计划管理”等同看待，认为实行市场经济就应该连同计划管理一起放弃，这其实是放弃企业管理积极有效的手段的错误做法。

（2）人员素质参差不齐，计划管理的运作力度不强，精细程度不高，影响了计划管理职能的进一步发挥。在油田下决心解散大而全和小而全的同时，对各二级承包单位的管理力度却相应减弱，油田生产经营计划也由月计划改为季度计划，仍然将管理的重点放在了投资管理方面，并在某种程度上忽视了计划管理队伍建设和职能的转变。也有些单位的计划管理人员也由于自身素质和工作热情所限，仍然满足于申请油田投资和分解下达。再加上油田投资政策和方向的调整，使计划管理人员的精力放在了申请有限的资金方面，对计划投资操作也大而粗。

（3）对投资与成本辨证关系的错误认识，影响了对投资管理的热情。从当前企业管理的行为看，大家对投资与成本的关系认识上容易走向极端。有一段时间，投资管理宽松的时候，有些单位和部门就吃投资，许多东西都从投资列支。在油田要求上缴资产收益后，大家开始明白盲目增加资产也要承担经营压力，经常讲“今天的投资就是明天的成本”，在成本可以承受的情况下，尽量从成本开支，放松了对项目的认真研究，其实也容易造成短期行为，相应造成对投资项目计划管理的忽视。

三、在认真分析当前变化多端的生产经营形势后，企业计划管理应加强以下几方面的工作

（1）转变观念，自觉担负起为企业经营决策提供依据的重担。首先是企业计划管理系统观念的转变。企业的生产经营形势在不断变化，在企业资金筹措和投入方面，油田基本建设投资所占比重逐渐缩小，各级计划管理人员要进一步转变观念，不能把管理职能仅仅定位于投资管理方面，要积极主动地参与各自生产经营的全过程，力争将全部资金投入纳入计划管理运作的范畴，才能胸中有全局，充分自如地掌握资金流动；其次是促使各级经营管理人员对计划管理手段的认可。要通过扎扎实实地工作，影响和转变各级经营管理人员对资金计划管理、企业资源配置全面的认可；再次是引导对投资与成本辨证关系认识的转变。

（2）加强计划统计人才队伍的培养，提高人员素质，强化基础工作。一是要加强资金管理人员的素质培养，增加其对本职工作的研究，提高工作热情，提高综合运筹能力。计划管理办法和手段并非一成不变，一劳永逸，计划管理人员经过长时间工作，容易形成思维定势，很容易一成不变地做一些工作而陷入经验主义的泥潭。因此要打破常规思维，保持旺盛的工作热情，加强对计划管理办法的研究，学习和借鉴其它企业和系统的经验，不断补充和完善，才能吐故纳新，常做常新；二是要加强跨行业、跨系统型综合人才的培养，提高计划统计管理人员的综合素质。要积极学习其它行业的知识，使自身成为一专多能的人才，全面了解企业生产经营和资金运作的多方面知识，打破门户之见，才能有目的的提高综合知识；三是充分利用和借鉴现代办公手段，充分认识和使用计划管理软件，并可根据需要开发小巧实用的办公软件，提高计划管理水平。

（3）将大型计划投资项目运作的办法引进企业内部经营管理。可以在企业技术改造、科研经费投入等项目入手，力争从项目立项、开工通知单、竣工验收证明书、定额审核和实施效果评价等全面理顺，明确各项工作应达到的标准，明确各操作单位所承担的责任，推行资金计划项目管理，严格按项目下达资金计划、监督进度、进行效果评价和竣工结算，以进一步加大计划管理的精细化程度，全面提高资金使用效果。

人员配置计划范文第4篇

摘 要 通过文献资料法、访谈法、问卷调查法、数理统计法对欧山俱乐部人力资源规划及人员配置进行调查研究，旨在全面了解俱乐部人力资源规划现状、企业战略的基础上，对俱乐部现阶段的人员配置过程进行优化，制定合理的人员配置方案。本文通过运用所学人力资源管理内容对人员配置问题进行规划，面对激烈的市场竞争，如何抢占市场先机达到人员配置优化过程，如何合理用人是本课题研究的重要问题，也是本论文研究的意义。

关键词 健身俱乐部 人力资源规划 人员配置

一、 人力资源规划的概念及作用

（一）人力资源规划，是指企业根据其内外环境和条件的变化，运用科学的方法实施其发展战略，完成其生产经营目标，对人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策、措施，从而达到企业人力资源供给和需求平衡的过程。简单地说，人力资源规划是指对人力资源需求和供给进行预测，并使之平衡的过程。

（二）人力资源规划的内容，即最终结果，包括两方面：一方面是人力资源的总体规划，即对计划期内人力资源规划结果的总体描述，最主要的内容就是供给和需求的比较结果。另一方面则是人力资源的业务规划，包括人员补充计划、人员培训开发计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、工资激励计划和退休解聘计划等。

（三）人力资源规划作用是帮助管理者预测人力短缺或过剩的情况，当企业经营活动发生变化时仍能维持稳定，有效分配和充分利用人力资源，避免用员过多，为制定招聘、选拔和培训计划提供依据。

二、欧山健身俱乐部人力资源规划

（一）所谓人力资源需求预测，是根据企业战略目标、发展规划和工作任务，综合考虑各方面因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量等进行预测的活动。由于欧山健身俱乐部的主营业务是打造品牌健身俱乐部，通过加大力宣传力度和全方位的服务吸引更多消费者来入会健身，使其人员的配置与年度营业额形成比例关系。

（二）所谓人力资源供给预测，是指企业为满足其在未来一段时间内的人力资源需求，对将来某个时期内，从其内、外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。包括两部分：即内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

（三）俱乐部的发展目标就是在其行业竞争中做大做强，因此在这个宏伟目标实现过程中，企业要有自己一套合理的人力资源规划方案，而人力资源规划里的人员配置问题也是首先要考虑的问题，通过增员和人员结构调整等措施，使得企业人力资源供需由不平衡达到平衡的状态。经过人力资源的平衡过程，企业才能有效地制定人员配置方案，降低用人成本，最终实现企业发展目标。

三、欧山健身俱乐部人员配置

（一）欧山健身俱乐部发展现状是员工整体素质不高，缺少高学历人才；员工年龄偏小；年龄大的员工又面临退休，其所在岗位空缺需要补员；人员流动大，人员流失情况较严重。针对这些现状对俱乐部人员配置方案总结出的结论是：各岗位上的员工处于供不应求状态，员工数量短缺，教练、会籍、前台需要进行外部招聘的人数过多，内部供给少，严重影响了俱乐部正常经营和管理。

（二）欧山健身俱乐部以员工岗位和员工学历两个项目作为人员配置优化过程的依据。当企业员工数量供过于求时，则可采取裁员、解聘或将员工数量过多的岗位调动到员工需求量大的岗位上等方法；当企业员工数量供不应求时，则可采取外部招聘或到其他连锁店临时借用员工等方法。

四、建议

在制定俱乐部的人力资源规划前一定要了解企业的内外部环境及各岗位人员数量情况，随时发现问题随时解决问题，对俱乐部人力资源规划及人员配置问题提出如下建议：

（一）注重人才的培养，积极储备人才数量。在招聘过程中，严格把关，要注重招聘者的整体素质，针对各岗位上员工数量的不同做出适当的调整。供不应求时要采取外部招聘、内部调动等方法。俱乐部在招聘员工时要因岗位而异，如招聘私人教练时可以多面试一些女性，才不会令私人教练这一岗位上的人员男女比例失衡。在招聘其他岗位员工时要选择一些责任心强，肯上进，学历高，能力全面的人才，期间可以和天津市各高校展开合作，提供实习岗位，促进俱乐部发展的同时为毕业生提供更多就业机会。在供过于求的情况下，企业也要采取相应措施，比如裁员，实施提前退休解聘计划等。

（二）积极采取员工培训开发计划，提高俱乐部内部员工素质。定期为各岗位员工进行专业知识的培训，提前储备人才，尽量减少外部招聘多采取内部调动。在会籍和教练岗位上多配置学历高，能力强，经验丰富的员工，在人员不足的情况下可以将储存的人才临时借用到空缺岗位上，既降低了用人成本也避免因招聘不到员工而导致岗位的人员空缺。

（三）减少企业中的兼职人员的数量，尽量避免人才流失情况出现。在俱乐部招聘过程中难免会因招聘不到员工而雇佣一些兼职人员，兼职人员过多会使企业员工流失数量增多。俱乐部应在岗位上多配置专职人员，并适时的进行薪酬激励计划，提高员工工作的积极性。

参考文献：

[1] 赵越.北京市中高档健身俱乐部服务质量调查研究[D].北京体育大学.2010.

[2] 刘丽.现代企业人力资源规划问题研究[D].首都经济贸易大学.2010.

[3] 于东平.企业战略性人力资源规划研究[D].昆明理工大学.2009.

人员配置计划范文第5篇

【关键词】中小企业、配置管理流程

【中图分类号】C29【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0492-02

一、 引言

软件配置管理的发展在国内虽然是21世纪的事，但是发展比较迅速，得到了软件公司的普遍认可。但是对于中小公司，由于重视不够或缺少相关知识，在实际使用中存在一些问题。中小公司照搬大公司流程存在也不切合实际。

二、 配置管理流程

2.1制定配置管理计划

在《项目开发计划》完成后，配置管理员（SCME）参考项目经理制定的《项目开发计划》完成《配置管理计划》，《配置管理计划》中需要明确项目的基线配置项计划，以及基线计划等信息。

不同的项目，配置管理计划的内容可以不同。主要受以下方面影响：

项目的大小和复杂性会影响到配置管理计划。特别简单的项目可能只需要一个配置管理工具，简单管理一下源代码；但是大项目、复杂的项目则需要详细的配置计划。

特殊的项目需要更详细的计划。举例来说，如果企业中绝大多数产品都是完整独立开发，而某产品使用了开源代码。那么在该项目的配置计划中，此点就要考虑。

2.2 项目配置库的建立

项目立项后，项目经理通知配置管理员建立项目的配置库，同时为项目组人员开放配置库权限。

2.3 配置识别

配置识别的目的是识别配置项和基线。

配置项是指处于配置管理之下的软件或/和硬件的集合体。这个集合体在配置管理过程中作为一个实体出现。

基线是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程来改变。

配置识别活动包括以下几个内容：

* 配置项识别

配置项可以分为基线配置项和非基线配置项。基线配置项包括所有的技术类文档和源程序等；非基线配置项包括项目的各类计划和报告等。

配置管理工作的关注重点是基线配置项。配置项识别由SCME参照项目开发计划中的交付物，同项目经理共同识别基线配置项，以及配置项间的依赖关系。配置管理员需要完成《配置管理计划》中的配置项计划。

* 配置项标识

配置项的标识，版本等规则，参见企业标识规范。

* 基线建立

一般在项目的不同阶段有对应的基线。

> 基线建立

当基线包含的配置项稳定后，由项目经理通知SCME建立基线。基线建立后一般不允许随意更改。SCME需要对基线库的权限进行设置。

> 基线变更

当基线建立后，如果基线配置项经过若干次变更，在配置项稳定后，项目经理认为有必要进行变更（再等），或者基线不稳定，需要回朔到上一基线，由项目经理通知SCME对基线进行变更。

2.4 版本控制

版本控制能够简单、明确地重现软件系统的历史版本。一般的配置工具都能自动保存配置项的版本历史，但是大多时候，针对项目不同阶段需要整体化的标识。以下是整体化版本控制的方法：

* 标签

如果项目只有一个主干，只需要通过打标签的方式，来辨明当前的整体版本。这样将来搜索所有的以这个整体版本命名的标签，就能找到这个整体版本对应的所有文件的正确版本，包括源代码。

* 分支

不同的客户，基本需求一定，但是有不同的差别，此时就需要用到分支。使用分支，能够有效地实现隔离，也实现共享。但是分支是有管理成本的。如果标准版的比较频繁，而客户又要求变体的跟上标准版的话，那么需要频繁创建分支。另一方面，如果变体所在的分支上，包含了一些应该共享的改动，那么应该合并到主干。这样，相应管理成本也会提高。

2.5变更控制

在项目开发过程中，配置项发生变更几乎是不可避免的。变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。

在瀑布模型的管理中：修改处于“草稿”状态的配置项不算是“变更”。当配置项的状态成为“正式”，或者被“冻结”后，此时任何人都不能随意修改，必须依据变更的规则执行。

以下为变更规则：

1） 变更请求

2） 变更审核

3） 配置项出库

4） 变更实施

5） 变更验证

6） 配置项入库

SCME负责实施配置项入库，确保配置项处于“正式”状态，并且版本正确。并通知项目经理，项目组人员，质量保证人员等变更已经完成。

但是还有两种情况，可能不需要严格的变更流程：

1） 功能小变动：把程序已有的功能，稍微增强或改变一下。特点是：数量多容易丢，改动量不太大。对这类请求的管理，建议像对缺陷的管理，进行分别跟踪、处理，直至解决。

2） 迭代模型中管理变更

迭代开发把一个大项目在时间轴上分解成很多小项目，每个小项目被称作一个迭代。几乎每次迭代，都会包含需求分析，系统设计、代码实现，以及集成和测试。这样就不必刻意走变更流程，只要通过基线或标签的方式就可以对配置项进行识别。但是在每一个迭代中，出现的对正式的配置项进行修改，还需要走变更流程。

2.6配置审计

配置审计是对交付的软件基线进行检验，以验证其中包含了所有必需的内容，并且这些内容本身都是经过验证而满足了需求。配置审计分为功能审计和物理审计两种：

1） 功能审计是一种验证审核，它验证配置项的开发是否完全满足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文档是齐备的。功能审计主要方法有评审、测试等。一般由研发人员和测试人员来做。

2） 物理审计的目的是为了验证配置项是按照技术文档中的规定构建的。

物理审计工作主要由配置管理人员定期（每月）执行。也可因事件驱动进行，比如配置项，新版本等。

主要进行以下内容：

> 审核配置项一致性，具体检查点如下：

* 参照配置管理计划检查配置项是否按时提交；

配置项是否满足配置管理相关规定，如配置项标识，版本，状态，版式等；

配置项信息是否正确；

配置项评审记录、变更记录是否完备等。

审核配置项版本一致性：检查配置管理工作表中配置项版本信息与配置库中配置项版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情况。

审核基线一致性：检查配置管理工作表中基线内容与配置库中基线信息是否一致。

审核结构权限一致性：检查配置库结构权限是否合理，是否满足安全适用需要。

2.7配置状态报告

配置状态报告工作主要由SCME定期执行。也可因事件驱动进行，比如阶段总结，阶段评审等。

常用的配置状态报告分为：

> 周报告

周报告每周进行，主要内容为本周开展的关于SCM的活动总结，以及对SCM工作发现的问题的跟踪。周报告的审阅人为项目经理、质量部经理。

> 总结报告

总结报告主要用于项目结束时，或者因事件驱动而对SCM工作的当前状态进行概括总结。总结报告的审阅人为项目经理、质量部经理。

2.8 配置中止

当项目结束时，由项目经理确认此项目已不会再有配置管理方面的变更，由项目经理通知配置管理员项目关闭。

配置管理员关闭该项目的所有读写权限，并将项目基准库内容移入产品库中。该项目配置管理活动中止。

三、 结束语

本文对配置管理各环节都根据实际进行了简化变通，或提供了方法，对中小企业的配置工作有一定的借鉴意义。

参考文献

[1] 董越 理解软件配置管理 电子工业出版社 2008

人员配置计划范文第6篇

[关键词]汽车制造企业；人员配置；投资因素；生产工艺

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716149

基于国内某汽车制造企业十几家生产基地人员及效率管理的现场调研，结合战略、技术、财务等专业人员的研讨分析，文章认为影响汽车制造企业人员配置的因素主要包括战略层、经营层和人力资源管控层三个层面的因素。

1影响汽车制造企业人员配置的因素调研分析

11投资因素对汽车制造企业人员配置的影响

按照《现代劳动经济学》的理论，存在一条资本和劳动力组合的曲线，称为“等产量曲线”。在产量一定的情况下，为追求最大化的利润目标，资本投入和人员配置存在最佳的组合方案。资本和劳动力之间存在替代关系，较高的资本投入，可以按照一定的边际替代率替代相应的劳动力，即增加前期资本投入，可减少后期的劳动力投入。结合调研企业的实际看，因调研的企业遵循谨慎投资的原则，采用滚动投资、节约投资、限额投资的方式进行投资，前期投资以小批量、多批次投资居多，投资规模相对较小，致使后期要实现相应的产量或超预期的产量，就需要投入相应或更多的劳动力来实现，例如调研企业焊接生产线的单车人工成本总体呈现“5万辆线―8万辆线―10万辆线”逐步递减的趋势。从最优投资方案的角度看，产量过低的产品投资或过于谨慎的产能投资，对人工成本使用是不经济的，对后期的用工规模控制也是不利的。

调研企业在项目投资建设过程中，人力资源在项目前期参与较少，项目流程参与度不够，关键管控指标不明确，人力资源对投资决策的支撑度也不够，致使在投资已确定的情况下，人力资源部门只能提供相应的人员配置，以保证投资项目既定产量目标的完成。从劳动效率提高和管理提升的角度看，从严控制用工规模和人工成本使用与人员配置保障存在矛盾，过少的人力资源前期参与度，不利于后期诙力成本的节约和控制。

12生产工艺因素对汽车制造企业人员配置的影响

汽车制造企业不同的产品平台由于车型的尺寸、配置等存在较大差异，相应的操作人员配置也不同。按照调研企业的产品平台划分1～4级四个平台，平台标准越高，人员配置定额也越多，如2级平台车型S2与4级平台车型S4总装生产线人员定额差异达20%。产品平台越高，工作量差异越大，需要的人员配置标准越多。

汽车制造企业同一产能不同生产工艺方案对生产线的工位设计存在较大差异，生产工艺方案直接影响生产人员定额配置，产能越大、工位数设置越多，人员定员配置数也就越多，且不同的批次建设方案，对人员配置总量影响也较大。调研企业同为10万辆的焊接线，一次建成的人员定额为295人，而分两批次建成的人员定额为351人，人员定额差异近20%，一次性投资到位比分批次投资到位需求的人员更精益。

13产品自制率因素对汽车制造企业人员配置的影响

产品自制率的不同，将造成汽车制造企业工作量的差异，进而影响人员配置。以调研企业冲压自制零件数量分析，相同生产线下、不同的产品自制率决定着不同的人员配置，整车产品自制率越高，需要配置的人员也越多。而影响产品自制率高低的因素，不仅有人员配置的需求影响，也有利润贡献、生产基地外部环境、生产场地、产品生命周期及产量规划等因素的影响。

14生产自动化率因素对汽车制造企业人员配置的影响

基于调研企业不同地区的人工与设备成本对比分析，自动化率高的投资方案较人工投资多的方案一次性投资大，但后期成本低。根据调研企业不同地区、不同生产基地机器人设备投入差异分析，一台机器人相当082个操作人员，即一台设备在双班时可替换164个操作人员，自动化率与人员配置呈负相关关系，自动化率越高，人员配置越节约；同时，机器人投资回收期重庆地区为374年，北京地区为309年，均小于产品生命周期5年，投资自动化设备在成本上具有明显的优势。综合产品质量、安全、效率等因素，投资设备也具有优势，不仅利于减少用工、降低成本，还利于产量质量、效率提升和生产安全的保障。

15产能利用率因素对汽车制造企业人员配置的影响

调研企业各基地人员配置的主要依据为当年产量规划，而各基地产能利用率的高低，在很大程度上决定了人力资源的需求总量。产能利用率高的基地，人员需求与定额配置相匹配，劳动效率则高；产能利用率偏低的基地，由于前期的人员配置已到位，在短期内表现为人员工作不饱满，有一定富余人员，但减员又非常困难，劳动效率偏低。从调研企业各基地的产能利用率与人员配置率对比来看，当产能利用率与人员配置率的比值达到12倍以上，各基地的人员配置才较为合理，人员效率才发挥到较大效果。

16生产组织方式因素对汽车制造企业人员配置的影响

汽车制造企业的销售和生产计划随市场波动较大，对生产班次、人员组织等生产组织方式的选择造成了极大的影响，各基地为了避免生产突然上量出现的人力资源短缺，往往会储备一部分生产人员，从而造成人员需求时快速满足，但在产量下降时，人员减少缓慢，这对人力资源控制造成了很大的影响。同时，单班生产或双班生产方式的选择也对人员配置影响较大，这也取决于企业合理的销售和生产计划。

17业务外包模式因素对汽车制造企业人员配置的影响

从调研企业的各基地情况看，多数单位均有业务外包的形式存在。基于统计口径考虑，业务外包用工模式对企业的人员总量及人工成本控制效果明显，同时，业务外包用工灵活，机动性强，用工能够及时应对企业产量波动，节约人工成本，并且在一定程度上减少了企业用工风险。但是，业务外包的用工模式对企业的总成本影响较小，对企业生产管理、产品质量控制等方面存在一定的风险和挑战。

18人员结构管理因素对汽车制造企业人员配置的影响

牡餮衅笠蹈骰地及国内主要汽车企业对比看，生产人员占比为55%～75%，差异较大，同时调研企业部分生产基地由于设备、管理的水平不高，为了保证产品的质量，在生产线增加了辅助人员的配置，辅助生产人员占生产人员的比例达到了38%，辅助人员配置不精益。与行业对标，整车企业各类人员的配置标准和配置方式差异性很大，存在管理人员、辅助生产人员配置过剩的情况。

19管理举措及其有效性因素对汽车制造企业人员配置的影响

调研企业的人员配置管理工具或举措主要有人力资源配置模型、定员优化精益用工、HPU（单位产品制造工时）管理、严控生产班次、职能人员精益、劳动效率倒逼、劳务外包等方式方法，从管理工具的使用看，借鉴和应用人力资源管理工具较少，且体系化不够；从管理工具的有效性看，通过不断的精益优化，现有管理举措效果明显，但管理举措的创新研究以及管理举措的规范化还有待进一步提升，以适应未来的管理需要。

综上分析，文章认为投资、生产工艺、自制率、自动化率等因素属于战略层，处于影响人员配置的前期，对企业人员配置的影响程度较大；产能利用率、生产组织模式、业务模式等因素属于经营层，处于影响人员配置的中期，对人员配置的影响程度中等；人员结构管理、管理工具应用、管控举措有效性等因素属于人力资源管控层，处于影响人员配置的后期，对人员配置的影响程度中等或较小。

2优化整车制造企业人员配置的对策研究

基于影响整车制造企业人员配置的因素分析，建议从以下几个方面来优化人员配置、提高劳动效率。

21战略层面，转变投资理念，加大自动化投入力度，把人员和人工成本作为投资决策的重要参考因素

（1）转变投资理念，构建全价值链的投资分析。从战略层面看，需进一步转变投资理念，加大投资力度，加快建立投资分析模型，导入全成本管理概念，构建全价值链和全成本管理的投资管理模型，从源头上控制人员规模，提高劳动效率。结合工业40的发展要求，需进一步关注、加大自动化投资力度，不仅可提高质量、安全及效率水平，同时也可以节约用工，降低单车人工成本。加强基础数据管理，持续开展生产工艺优化和自制率研究，探索建立最佳产品平台、生产工艺方案，精益用工配置标准。

（2）建立单车人工成本控制模型，作为投资决策的重要参考依据。完善项目投资管理原则、标准，将人力资源指标（如：单车人工成本）纳入项目投资进行论证，加大项目投资各重要环节人力资源的参与力度，从全生命周期、全成本、全价值链的角度引导投资决策。人力资源部配置专门组织机构和专业人员，从投资项目前期就积极介入企业的投资决策，加强人员和人工成本的管控。

22经营层面，进一步优化生产资源调配，增强生产计划与人员配置的协调性

（1）关注产能利用率，充分研究基地产能利用情况，持续优化产品布局；完善人员内部调剂机制，实施人员跨企业、跨地域平准调剂，缓解用工压力。

（2）加强市场销售、生产计划与人员配置的协调，建立人力资源配置分析和管控机制，运用短期用工、顶岗实习生等多种用工方式，快速应对生产计划波动，促进人员配置平稳、高效。

（3）对标企业最优生产组织模式，聚焦生产计划及产能利用情况，采用最优生产组织方式，通过加班、延长工作时间的方法，压缩生产班次，精益用工配置，控制人员规模。

（4）企业须从公司战略层面出发，结合各基地的业务特点和用工需求，加强业务外包模式研究，大胆探索确定各基地的生产运行模式。

23管控层面，提高人员管控力度，优化人员配置体系，推广应用先进管理工具，持续提高劳动效率

（1）企业要从管理模式入手，结合投资、工艺能力、生产组织模式及产能利用率等重要因素，构建一线生产人员、辅助生产人员、技术人员及管理人员配置标准，推广应用优秀管理工具，优化、完善人员精益管理体系，并坚持PDCA管理机制，持续提升人力资源配置效率。

（2）企业要加强人员配置、精益管理工具的研究，精益用工测算与配置管理，构建适应企业管控需要的人员配置、精益工具库，加大管理工具应用的力度，提高管理工具、管理举措的有效性。

人员配置计划范文第7篇

一、我国的人力资源配置机制的发展进程

建国之后，为了促进市场经济的发展，我国相继进行了一系列的经济体制改革。从总体上看，我国经济体制改革主要分为计划经济、计划经济与市场经济相结合、市场经济为主三个阶段，而人力资源配置机制在每个阶段也呈现出一些不同的特点。1.计划经济阶段。计划经济阶段的人力资源主要实行的是计划分配，这一阶段的特点主要表现为以下几个方面：首先，政府主管企业的人力资源配置工作，企业员工的任免和薪资待遇都受政府的管理和控制。其次，政府按照计划给企业配置人员，企业自身没有招录人员的权利，政府按照计划配备的人员在企业几乎没有轮岗和换岗的情况。再次，人力资源配置模式相对固定，具有城市户口的居民无论其文化程度如何，都能够被安排到企业工作，而生活在农村的人口则几乎没有进入城市工作的机会。最后，企事业单位员工的录用实行终身制和接班制，劳动人员的子女可以进入父母的工作单位工作，对企事业单位的工作效率造成了非常大的影响。这种影响主要体现在以下三个方面：第一，工作人员的积极性较低，员工普遍认为只要不犯重大错误就不会被辞退，因此对工作缺乏应有的干劲和热情。第二，人力资源供需矛盾突出，企业被动地接受政府配置的人员，不但会造成人员和工作岗位的不符，而且过多的人员配置会加剧企业的财政负担，造成人力资源的大量浪费。第三，人力资源的质量偏低，由于企业工作人员的工作强度和工资差别不大，并且工作人员的积极性不高，造成企业人力资源的知识素养和工作能力普遍较低。2.计划经济和市场经济结合阶段。十一届三中全会以后，我国逐渐步入了市场经济同计划经济相结合的阶段，这也是我国从计划经济向市场经济过度的重要阶段。在此期间，我国的人力资源配置机制也出现了重要变化，逐步从计划性分配到市场化聘用转变，打破了传统的人力资源按计划分配的局面。随着我国人力资源配置科学性的提高，我国劳动力的流动性逐渐增大，而且人力资本在国家机关和企事业单位之间可以自由调配，使各个岗位的人员配置更具有合理性，且更符合经济市场化发展的要求。这一阶段的人力资源配置机制主要具有以下三个方面的特点：第一，聘用制减弱了政府在人力资源配置中的主体作用，使工作人员对岗位拥有了自主选择权，提高了人力资源的流动性和就业的灵活性。第二，农村人口可以进入城市务工，解决了农村劳动力的富余问题，不但避免了人力资源的浪费，而且提高了农村人口的收入水平。第三，工作人员可以在单位内部实现轮岗和换岗，使得工作人员能够在适合自己的岗位上发挥自身特长，提高了企业的效率和工作人员的积极性。3.以市场经济为主的阶段。十四大重新确定了市场经济在我国经济发展中的主体地位，逐步实现了我国人力资源配置机制的科学化和合理化，促进了人力资源的合理流动。这一阶段的人力资源配置机制主要表现为以下特点：首先，人力资源的流动性变大，工作人员不仅可以在单位内部进行调动，而且可以跨行业、跨地区调动，这不但提高了人力资源的使用效率，而且促进了人力资源的合理配置。其次，企事业单位通过招聘来录用人才，不但保证了用人质量，而且提高了工作人员的整体素质，促进了企事业单位的持续健康发展。再次，工作人员能够自主选择职业，不但提高了员工的满意度，而且促进了工作人员的自身发展。最后，实现了工作人员绩效和工资的结合，调动了工作人员的积极性，促进了工作效率的提高。

二、我国人力资源配置机制出现的不足

1.市场尚未发挥出人力资源配置的主体作用。目前我国的人力资源配置机制尚存在许多缺陷，不能按照市场经济的要求进行人力资源的供应与接收，违背了市场经济的发展规律和总体目标。一方面，尽管毕业生具有双向的选择权，但是许多大学生毕业后选择去国家机关工作，这些毕业生一旦进入国家机关，多数都会稳定下来，具有相对低的流动性，这对人力资源配置的市场主导作用造成严重影响。另一方面，目前仍有部分国有企业为职工子女包分配，导致企业员工的流动性较低，在很大程度上制约了人力资源的自由流动。总之，由于人力资源供给和需求的主体权利不能得到有效发挥，影响了人力资源的合理配置，不仅减少了人力资源的储备，而且造成了人力资源的大量浪费。2.人力资源的配置受行业和地区的限制性较大。由于我国人力资源市场的发展不平衡，以及人力资源信息交流不畅，造成部分地区的人力资源严重不足，而另外一些地区却出现了人力资源过剩的现象。比如，位于我国东南沿海的广东、上海等地的人力资源市场较为繁荣，吸引了国内大批高素质人才向东南沿海地区流动；相反，位于我国西部的宁夏、青海等地区由于经济发展速度较慢，人力资源市场的发展较为落后，优秀人才较为匮乏，加之人力资源的配置机制较为落后，进一步制约了当地经济的发展。此外，一些地区实行人才保护措施，限制了优秀人才的流动，违背了市场经济环境下人力资源的配置要求。3.人力资源的供给和需求呈现出不平衡的状态。虽然目前我国经济呈现出快速增长的趋势，但是人力资源供需不平衡的状态仍会长期存在。第一，我国的人力资源市场长期存在供给不足的问题，尤其是我国的西北地区，由于经济发展相对落后，导致优秀人才的供给和需求存在较大缺口。第二，专业的技术性人才较为匮乏。随着我国的生产力不断提高，许多企业相继引进了先进的生产技术和生产设备，但是专业型人才的短缺限制了企业产能的发挥，不利于企业的持续发展。第三，人力资源的供需结构矛盾较为突出。由于大学生所学专业不能很好地适应市场经济对人力资源的需求，降低了大学生的就业率，使市场呈现人才供应不足与人才闲置的同时存在的“怪像”。

三、我国人力资源配置机制的改进策略

1.加强对人力资源的培训。随着经济的不断发展和科学技术的快速进步，我国的产业结构也随之进行了调整，结构性失业已成为许多地区面临的一个重要问题。为了减少结构性失业造成的人才浪费，相关部门应积极开展对人力资源的各项培训工作，提高劳动者的技能水平，增加劳动者的再就业率。针对我国结构性失业所呈现出的具体情况，政府应出台政策来加强劳动者技能培训部门同企业之间的合作力度，通过多种渠道来筹集培训所需要的资金，加大对人力资源培训的投资力度，形成国家、企业、社会、个人相结合的“四位一体”的培训筹资格局。此外，相关部门应尽快完善就业培训信息网络，加强人力资源供给和需求之间的联系，解决我国当前存在的人力资源供需矛盾。2.平衡人力资源的供给和需求。完善人力资源配置机制，最重要的是克服人力资源供给和需求之间的矛盾，解决人力资源闲置问题，具体应从以下几个方面着手：首先，健全人力资源市场。政府应根据地区之间人力资源供需不平衡的现象，完善各类人力资源服务体系，促进地区之间人力资源供求信息的交流，实现人力资源的合理流动，并通过人力资源的合理配置实现人力资源利用效率的提高。其次，优化各类人才的培养结构。随着经济社会的不断发展，社会对人力资源的需求结构也在不断发生变化，各高校应根据市场经济的人才需求结构调整专业设置，保证大学毕业生的就业率，提高大学生的就业质量。最后，高校应加强与用人单位的交流力度。人力资源供求矛盾是造成人力资源闲置的主要原因，对此，高校应加强与用人单位的交流与合作，了解社会对人力资源的需求情况，保证人力资源供给的合理化。3.赋予用人单位更多的选人用人权。目前我国企事业单位进行人员招录、辞退时受政府的干预过多，制约了企事业单位招录工作人员的自利。因此，政府相关部门应避免对企事业单位招录工作的过多干预，保证企事业单位招人、用人的自利，保证人力资源需求方的主体地位，促使人力资源配置机制更加科学、合理。

四、结语

人力资源配置机制是实现人力资源供求平衡的关键因素，也是实现充分就业的重要一环。针对我国人力资源配置机制所存在的问题，应从加强人力资源培训、平衡人力资源供给和需求、赋予用人单位更多的自利等方面予以解决，从而实现人力资源配置的科学化和合理化。

人员配置计划范文第8篇

Abstract: In order to help the flowshop of manufacturers enterprise to configurate personnel effectively,this paper puts forward optimizational manual designing process under the pull mode, according to comparison of ways of staffing under different modes of production method.Then it used mathematical methods to construct staffing operations function which the development of the staffing model jobs based as. In the end,the paper uses the staffing model jobs to conduct a comprehensive and accurate analysis for human resources system.

关键词： 标准工时；精益理念；人员配置

Key words: standard working hours；lean production；staffing

中图分类号：TH-3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）11-0042-02

0 引言

在竞争日趋激烈的市场环境下，制造企业为了适应顾客需求的变化，往往面临着是否增加作业人员、是否购置设备、是否增加生产作业线、是否扩建新厂等重大的决策。如何在现有条件下实现人员的优化配置满足企业生产需求已成为国内外诸多企业关注的焦点[1]。本文基于拉动的理念，针对拉动式流水车间手工作业线，对人员配置的影响因素进行了细致分析，运用数学方法，构建岗位人员配置函数，并以此为基础的岗位人员配置模型，以实现对企业人员配置状态进行全面准确的调整。最后通过国内某大型机械制造企业的应用案例，对该模型的精度及可运行性进行验证。

1 手工流水作业岗位人员配置影响因素分析

由于生产系统的复杂性、非线性以及环境的复杂性，其内外部存在着大量因素影响岗位作业人员配置的变化[4]。按照拉动生产方式的流程，对岗位作业人员配置的影响各个因素逐个分析，为岗位作业人员配置模式构建打下良好的基础。

1.1 订单需求量 拉动生产方式的起点和终点都是顾客，形成了一个完整的循环。在拉动生产系统的模式下，订单需求量决定了企业的产品的需求节拍（T.T）。需求节拍等于完成客户订单的需求量与企业的工作时间之比，表示完成一件产品需要的时间。实际节拍（C.T）等于完成客户订单的需求量与企业的工作时间之比，表示完成一件产品需要的时间。实际节拍（C.T）为需求节拍减去生产单位产品的实际节拍（C.T）为需求节拍减去生产单位产品的异常损失的时间。

1.2 流水线瓶颈工序类型 瓶颈工序可划分为机加瓶颈作业时间（M.C.T）和手工瓶颈作业时间（H.C.T）。当H.C.T>M.C.T时，手工作业成为流水线作业的瓶颈，此时人员作业时间可以用增加人数和减少人数的方法加以调整，实现对瓶颈工序的拆分，从而起到增加或限制产出的作用。当H.C.T

1.3 标准工时 所谓标准时间（Standardtime），就是指具有平均作业熟练程度的作业技能的作业者，在规定的作业条件下，使用规定的设备和方法，以正常的作业速度完成符合质量要求的一个单位作业量所必需的时间[6]。标准工时的制定，不仅能够使做到合理安排生产，避免由于估工定额所带来的生产盲目性，提高生产效率。

2 流水线手工作业岗位人员运算函数构建

流水手工作业线人员由两部分组成，一部分是一线操作人员，一部分是二线辅助人员。线上操作人员指生产线上具体负责具体作业的人员，而生产辅助人员由班长和机动人员组成，将这两部分人数加总就是装配线总人数。二线辅助人员由班长和机动人员构成。其中班长沿用企业的安排，机动人员则按照工业工程协会推荐的黄金比例，一线员工：二线员工≈10：1来设定。岗位人员配置主要是对一线作业人员的配置。一线操作人员人数（N1）的函数计算公式为：

N1=UST/[（Ty×Td×3600×（1- Pl）/Qy）]/Pmg （1）

其中N1一线操作人员数量；UST为总标准作业时间；Ty为年工作时间；Td为日工作时间；Pl为工时损失率；Qy为年计划产量；Pmg为目标人员利用率。

从公式关系中可知，一线操作人员人数由总标准作业时间、线平衡率、工时损失、年计划产量四个参数决定，下面对这四个参数进行细致说明。

2.1 总标准作业时间 各工序工时（ST）是各道工序员工作业的标准时间。总标准作业时间（UST）即为各工序工时（ST）之和，是企业的各工序ST时间、UST时间是构建工时系统的基础性数据，需要进行定期更新和维护。

2.2 目标人员利用率 根据总装线以手工装配为主的生产特点，人员利用率近似等于线体平衡率，即

Pm=UST/（C.T×N1） （2）

C.T=max（STi）（i=1,2..n） （3）

其中Pm为人员利用率；UST为总标准作业时间；C.T为实际节拍时间；N1为线体作业人数；STi为第i道工序标准作业时间。

2.3 工时损失率 工时损失包括异常损失和例行损失。异常损失包括计划异常、物料异常、设备异常、人员异常、质量异常、产品变更异常等消耗的时间。例行损失包括参与5S点检、早会、培训、盘点、休息、交接班、设备点检、质量抽检等消耗的时间。工时损失率Pl可由理论产量、实际产量及C.T时间运算得出，即：

Pl=（Qt-Qc）/Qt （4）

Qt=（Td×3600）/C.T （5）

其中Pl为工时损失率；Qt为理论产量；Qc为实际产量；Td为日工作时间。

2.4 年度/月度计划产量 年度/月度计划产量即为企业某一年份、某一月份的订单需求总量；对于存在机器加工的手工流水线，当H.C.T

其中Qyt为产量上限值；Ty为年工作时间；Tai为第i道工序设备作业时间； Pai为第i个设备的设备利用率。

3 流水线手工作业岗位人员配置模型开发

3.1 模型总体架构及操作平台 该流水线人员配置模型为手工流水线生产企业设计，通过标准工时等基本参数等输入，测算出产量与人员之间的关系，为人员配置提供依据。软件以EXCEL、VB为编写语言开发，界面功能包括：岗位作业人员配置模型说明、岗位作业人员年度计算、月度计算、现有人数更新、作业时间更新、密码修改等功能。

3.2 模型各模块的详细说明

3.2.1 岗位作业人员年度/月度计算 岗位作业人员年度、月度计算是以人员运算函数为基础进行开发出来的界面，用户可在该界面输入计划产量、工时损失率、目标人员利用率及生产班数，然后点击计算便可得到计算结果。目标人员利用率一般按照企业现有管理水平和下一阶段所要达到的目标设定，用户可以根据生产计划的不同，选择使用年度或月度计算界面。（图1）

3.2.2 模型相关数据更新 在流水线发生变动后，可在现有人数更新界面和工时数据库界面，对人员数目进行维护和更新。用户可以根据需求的变化，在现有人数更新界面对企业人员数和工序时间进行调整，与需求变动后的企业人员数量和工序时间加以对照。（图2）。

4 X公司岗位作业人员模型构建与实证研究

X公司是国内知名的柴油发动机生产厂。现阶段该公司在山东境内的分厂面临着扩充产能的严峻考验。根据X公司某地分厂现有的人员配置状况、工序数、工序时间，更新工时表和现有人数表，计算出企业现阶段的人员利用率和工时损失率，然后将企业现阶段的月计划产量、人员利用率、工时损失率、现阶段人员利用率及生产班数这四个参数输入模型，得到运算结果，如图3所示。模型计算结果得出的一线作业人员数与企业实际情况相符，模型精度大且运算准确。（图3）

5 结论

流水车间手工作业线作业人员配置与企业的标准工时体系关系紧密，只有对标准工时加以合理的控制，实现作业标准化，准确地把握人员数量与其他变量的关联性，才能对现有人员的及时的调整，从而实现作业人员的优化配置。

根据本文的研究，得出如下结论：①本文从基于拉动理念，对影响岗位作业人员配置的因素进行分析，并以此建立了岗位作业人员配置逻辑函数。②在岗位作业配置逻辑函数的基础上，构建了岗位作业人员配置计算模型，并用企业实地调研数据对模型精度进行了验证。

参考文献：

[1]魏新，曾志强，黄瑞圆等.工时池管理模式的系统分析与应用[J].企业管理，2007，10（1）：54-62.

[2]张玉华.工时池管理[J].工业工程，2007，（2）：25-28.

[3]魏新，刘苑辉，黄爱华.人力资源管理概论[M]．广州：华南理工大学出版社．2007.

[4]加里・德斯勒.人力资源管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2005.

人员配置计划范文第9篇

关键词：经济发展；人力资源配置；计划经济；市场经济

中图分类号：F249.2文献标识码：A文章编号：1671―1580（2015）06―0115―03

人力资源配置指的是保证人力资源主体供给和市场需要间的平衡，这样可以保证人力资源利用率的最大化，实现人力资源的合理配置。我国是人口大国，人力资源丰富，如果合理进行配置，就会收到最大的经济效益。但是，由于我国经济体制不断改革，而人力资源配置机制却相对滞后，这样势必会产生人力资源供需不平衡问题，极大地影响经济发展。

一、我国人力资源配置机制的发展过程

自建国以来，为了满足市场经济的发展要求，我国的经济体制不断进行改革。其主要包括以下三个阶段：计划经济时期、计划经济与市场经济相结合时期、市场经济为主时期。每个时期的体制都有和其相对应的人力资源配置机制，可以满足经济发展的要求，但是也暴露出来很多弊端，下面笔者将具体地进行介绍：

1.计划经济时期

自建国以来，我国的经济体制就是计划经济，这个时期人力资源配置机制主要是计划性分配，其特点为：（1）我国政府机关行使着企业的用人权，企业的部门分配、员工任免、员工工资待遇等都受政府机关控制和管理。（2）政府机关计划性地给企业分配人力资源，企业没有权利拒绝接收，而且企业接收员工后就基本定岗，很少有换岗、轮岗和转任情况。（3）人力资源分配模式固定。只要是具有城镇户口的人员，不论文化程度高低，都会被安排工作，而农村户口的人员进入城市企业工作的机会很少。（4）实施录用终身制原则。劳动人员一经录用，除因重大过失被辞退外，都会终身留在企业工作，享受国家规定的工资待遇。（5）企事业单位实行接班政策。子女接替父母继续留在企事业单位工作，导致一家人都在同一个企业上班，这种裙带关系会非常影响企业的工作效率。可见，计划经济体制下的用人机制解决了一部分人员的就业，但也产生了许多问题。下面笔者逐一进行介绍：（1）工作人员工作积极性不高。由于政府实行的“录用终身制”原则，工作人员没有了工作压力，他们认为，“干多干少一个样，干好干坏一个样，只要不犯重大错误，就不会下岗失业”，这样的工作态度只会造成企业生产效率低下。（2）人力资源地供需不平衡。政府是人力资源的供应者，企事业单位是人力资源的接收者，人力资源配置机制是政府计划性地供应人力资源给企事业单位，而企事业单位是被动地接受人力资源，政府的超额供给造成了企业负担越来越大，过多的劳动力不仅给企业增加了负担，也造成了人力资源的浪费。（3）人力资源质量低。自“大锅饭”制度实施以来，工作人员的工资普遍较低。工作能力强和工作能力差的人员的工资不存在明显差别，这样就造成了工作人员不重视自身能力的提高。工作人员在工作中态度不积极，必然会造成人力资源质量不高，工作人员进修积极性差，普遍受教育程度偏低。（4）工作人员所学专业和工作岗位不对口现象严重。由于工作人员都是统一由政府部门进行计划性分配，工作人员没有自我择业权、企业没有内部调配权，这样就造成了许多工作人员出现学不致用的现象，导致人才的极度浪费。例如：脑力工作者从事体力劳动，这简直就是对人才的不重视，也给企业带来损失。

2.计划经济与市场经济相结合时期

在20世纪70年代末，我国的经济体制又进行了改革，这个时期计划经济占一部分，市场经济占一部分，是计划经济向市场经济过渡的重要时期，而人力资源配置机制也在其带动下进行了变革，从计划性分配制向市场化聘用制迈进，这是人力资源配置机制上的重大变化，打破了传统的人事管理制度。首先是从北京、上海等城市开始试行合同聘用制干部，吸收了很多有知识的农村青年加入干部队伍。几年后，该制度在全国所有城市相继实行，实现了劳动者只要有能力、有技术就有工作。这种新制度代替了子女接班制，减少了企业内部的裙带关系，新生力量提高了企业的经营活力。到了1986年，随着“十三大”会议的顺利召开，国家又实行了公务员管理制度，这也让用人制度更加规范化。1987年底，我国人力资源配置更加科学，劳动力流动性变大，在企事业单位、国家机关等工作的人员可以相互调动，而且选择岗位更加合理，符合了市场化发展的要求。下面，笔者具体介绍一下人力资源配置机制在这一时期的变革优势：（1）自实行聘用合同制以来，削弱了企业单位的主体权利，工作人员有了工作岗位的选择权，劳动者与用人单位都是在合同范围内行使自己的权利，一旦一方违约，对方都可进行追责，这样不仅提高了就业的灵活性，也保证了人才的合理流动。（2）农村劳动者可以进城打工或者到企业工作，为农村户口的劳动者解决了就业问题，不仅增加了他们的收入，也避免了农村剩余人力资源的浪费。（3）自企业可以对人力资源进行配置以来，内部员工可以进行换岗，这样可以提高人力资源的利用率，便于工作人员发挥自己的特长，提高了企业的工作效率。但是，我们也看出，该时期只是计划经济向市场经济发展的过渡时期，其经济体制还是以计划经济为主，这样势必会影响人力资源的合理配置，还不是最完善的人力资源配置机制。

3.市场经济为主时期

1992年，我国召开了“十四大”会议，重新确立了我国的市场化经济体制的主体地位，我国人力资源配置开始向科学化迈进。

自1992年来，我国经济体制市场化发展性增强，国家也相继出台了很多政策和条例。例如：公务员实行了“考试录用制”，该制度明确规定了招聘公务员的公开招考原则，只有笔试和面试合格后的考生才能被录用，坚决打击一切违规操作行为；事业单位也实施了聘用制，对年底考核不合格者进行辞退处理。总之，我国的人事管理制度更加规范，对人力资源的管理更加合理，提高了人力资源配置的科学性。下面，笔者进行具体介绍：（1）人才流动性更大。工作人员不仅可以在本单位内进行岗位调动，也可以跨行业、跨区域进行调动，极大地提高了人才的使用效率，保证了人才的合理配置。（2）企业通过采用招聘制来吸收人才，竞争上岗保证了招聘人才的质量，提高了工作人员的素质，对企业未来的发展有积极作用。（3）脑力劳动者和体力劳动者各尽其职，真正地做到学以致用。（4）实现了员工多劳动多得报酬。如果工作人员做了多余的工作，就能得到相应的回报，这样极大地调动了工作人员的积极性，提高了企业的工作效率。（5）工作人员可以自主择业，提高了工作人员对自己工作的满意度，有利于自身的发展。

二、我国人力资源配置机制存在的有关问题

1.市场供应和需求主体没有发挥出自己的主体作用

我国人才的供应主体和需求主体的权力还十分有限，不能按市场化要求来进行人才供应和接收，这与市场化经济体制相违背。首先，我们看人力资源供应主体，毕业生尽管有双向选择权，但是由于国家重要机构对人才的需求很大，造成了这些人才一旦进入国家重点部门，就会参加科研活动等，这些人才的流动性很差，严重影响了市场供应主体发挥自己的主体作用；其次，我们再看人力资源需求主体，企事业单位、私营企业、个体等是人才需求主体，这些单位每年都需要接收很多应届毕业生和招聘务工人员，但是国企单位尽管有了用人权力，也要接受一定比例的包分配人员，此外企业对工作人员也没有独自辞退的权力，这样极大地束缚了市场需求主体行使权力，造成了人力资源流动性降低。市场供应和需求主体的权力没有发挥出来，就会影响人力资源市场化配置，这样就造成了人才的过剩和浪费，降低了人力资源储备。

2.人力资源配置受区域性、行业性限制

我国人才市场发展不平衡，严重地割裂了人才的交流，导致一些地区人才数量严重不足，而一些地区却人才过剩。例如：大连、上海、青岛等沿海城市发展很快，人力资源市场发展良好，能吸引更多的优秀人才进入当地用人单位，而如南宁、青海、宁夏等西部城市由于当地经济发展较慢，人力资源市场发展落后，人才引进出现困难，人力资源配置机制较差，导致当地经济发展更加缓慢。另外，同一个省、市、县级区域的人力资源市场对人才信息都有地方保护性，根本不和其他地区进行人才信息交流，这样造成了人才流动性差，尤其是有些城市还提出具有本地户口等条件，更加限制了人才的流动。统计结果表明：繁华城市人力资源市场发展得好，南方地区人力资源市场比大西北地区发展得好，同一个省的市人才资源市场比县人才资源市场发展得好。

3.人力资源供需发展不平衡

近年来，我国经济发展很快，而人力资源供需发展不平衡是长期存在的。首先，我国人力资源市场一直存在供应不足的问题，特别是大西北地区，更是急需大量的人力资源；其次，专业技术型人才缺乏。随着生产力的提高，企业单位引进了新的生产设备和生产技术，但是却缺少懂新技术、新设备的专业人才，这也是当前人力资源供应中的主要问题；最后，人才供需结构存在矛盾。通过对近几年高校毕业生就业情况进行的统计，计算机专业、工商管理专业、旅游专业的学生就业率高，但是这些专业学生人数的总体比例却很低，而学习会计专业、化工专业、环境科学专业的学生人数较多，就业情况不容乐观，这种情况说明了人才供需结构不合理，造成了人才供应不足，出现人才闲置的问题。

三、完善我国人力资源配置机制的有效方法

1.让劳动者自己做人力资源供给主体

多年来，政府一直是人力资源的供给主体，这样极大地限制了人才的流动性，阻碍了人力资源供给市场化发展，而让劳动者自己做供给主体是符合市场经济的发展要求的，让人才自主择业，实现了人才配置的市场化。

2.赋予企事业单位用人自

当前，企事业单位用人制度的重大问题就是受到政府机关的干预，聘用、辞退工作人员受到很多因素的制约，这样极大地影响了企事业单位自的使用。因此，国家主管部门一定要取消对企业事业单位人才选用进行的干扰，保证企事业单位法人有独自用人的权力，这样才能保证人力资源需求方发挥其主体地位，让人才配置更加合理化、科学化。

3.让人力资源供需更加平衡

人力资源配置机制的主要问题就是人力资源供需产生矛盾，造成了人才的闲置。下面，笔者从三个方面来总结解决这一问题的有效方法。第一，建立人力资源市场服务体系。针对区域间、地域间人力资源市场发展不平衡现象，建立人力资源市场服务体系非常重要，实现了各人力资源市场间的信息交流，保证了人才的充分流动，让整个人力资源进行合理配置，提高了人力资源的利用效率。第二，优化人才资源结构。随着经济发展和社会进步，用人单位对人才的需求也在发生变化，所以教育机构要根据市场需要进行人才培训，保证毕业生的就业率和就业质量，这样才能提高人才的利用率，保证人才配置的合理化。第三，教育机构要有人才供应的前瞻性。人才供应和社会需要脱节是造成人才闲置、浪费的重要问题，针对这一问题，教育部门一定要做好调研工作，多和企事业单位沟通合作，了解人才的需求情况，从而进行教育改革和教学调整，这样才能保证人才供应的合理化，实现人力资源供需间的平衡发展。

4.加强职业技术培训，减少人力资源的闲置

随着高新技术的突飞猛进以及经济的迅速发展，产业结构也在进行着相应的调整，随之而来的结构性失业已经成为许多国家和地区面临的一个社会问题。为了减少因结构性失业而造成的人力资源闲置浪费，应积极开展就业培训和技能开发活动。针对中国目前职业培训中存在的问题，应进一步加强培训机构与企业部门的合作，多渠道筹措培训资金，在以个人承担培训费用为主的前提下，加大国家和企业对在职培训的投资力度。同时，建立完备的就业培训信息网络，加强就业培训和就业岗位需求之间的联络，完善法律、法规和制度。通过这些措施来缓解结构性失业造成的人力资源供求矛盾。

四、结语

人力资源配置机制是保证人力资源供需平衡的关键，我们一定要加强研究，进一步完善人力资源的配置机制，从而保证人力资源配置的合理化、科学化，进一步提高人力资源的利用率，避免人力资源过度闲置浪费。

[参考文献]

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[3]李学干.优化人力资源配置应完善四大机制[J].现代金融，2004（10）.

人员配置计划范文第10篇

关键词：人力资源 盘活 方法

在现代企业管理中，人力资源是企业最核心资源的观点为越来越多的管理者所认同。如何科学配置人力资源，发挥员工最大工作效能，是众多企业管理人员深入思考的问题。本文试图从人力资源现状分析出发，探讨盘活企业现有人力资源的有效途径和方法。

一、盘活人力资源现状的重要意义

在现代企业管理中人力资源已成为最重要的资源，人力资源的合理使用是企业健康、稳定发展的保障，人力资源的浪费是企业最大的浪费。在实际工作中，人尽其才、才尽其用，做到“人岗匹配”是每位管理者必须面对和思考的问题。科学盘点本企业人力资源，掌握员工的工作水平、教育背景、性格特点、擅长事务等个人要素，将员工与企业发展联系在一起一并规划，充分发挥员工的工作效能，创造最大价值，从而实现双赢，是现代企业管理的核心问题。盘活人力资源就是动态地调整本企业的人员配置，最大限度地提高人力资源利用率。

盘活现有人力资源有以下优点：一是节约企业成本，减少新进员工的招聘，最大限度减少员工数量；二是提高员工队伍活力，防止官僚的、僵化的团队氛围；三是提高员工忠诚度，不断给员工新的挑战，及时调整员工岗位；四是提高整体工作效能，利于创新型、知识型团队的培养。

二、盘活人力资源配置的外在条件

盘活企业的人力资源虽然对企业的长期健康发展有着至关重要的意义，但频繁的人员调整也会影响企业的发展、员工队伍的稳定，因此需要研究影响盘活人力资源的外在条件。总结起来大体需考虑以下几个因素：

1.企业所处的发展阶段

在企业初创期、高速发展期不易进行大量的人员调整，不能因为人员变动影响正常工作。处于成熟期、战略转型期的企业需要认真分析员工配置现状，发现企业发展的短板，找出人员配置与战略发展之间的差距，盘活人力资源。

2.企业文化的影响

文化影响到企业的各方面，实现人力资源的动态盘活需要开放式、友好型的企业文化，若企业内的非正式组织消极对待人员调整，过分担心职位变动，刻意散布错误信息，不但不能改善企业环境还将影响正常的生产秩序。因此，盘活人力资源工作需要在良好企业文化的基础上开展。

3.现有的人员配置情况

不同企业人员配置情况差别较大，有些企业追求精简、高效配置，追求高的劳动生产率，一岗多责或加班加点较多；有些企业注重企业与员工的和谐发展，人员配置比较均衡；有些企业具有高的流动性，员工忠诚度不高，技能要求不高。企业需要根据自身的经营特点和人员配置情况，有选择地推进现有人力资源的盘活。

4.对本企业人力资源现状的准确分析

资源的科学组合源于对资源的充分了解，企业管理者必须对自己的人才队伍有清晰、全面的了解，建立基于员工个人能力、业绩、个性的人才档案，特别是针对公司的核心人才，应有计划地合理使用和培养。

三、盘活现有人力资源的建议方式

1.优化人员配置策略，实现人岗匹配

人员配置策略与业务管控模式密切相关，企业应根据业务管控模式的变化动态调整人员配置策略，在业务模式分析基础上进行岗位分析，对每个岗位的工作内容和工作特点进行详细研究、分析，制定岗位任职资格和胜任力模型，明确完成岗位职责需要的业务能力、知识以及员工性格。在此基础上对公司员工的能力与素质进行综合评价，分析员工能力素质与所在岗位职责匹配情况，据此优化人员配置，实现人岗匹配。

2.组织架构重组

企业发展到一定阶段，尤其进入发展平稳期后，容易出现结构僵化、运转效率降低、官僚化抬头、人浮于事的情况，处理不好企业很可能就此进入衰落期。适时进行组织架构重组，配合战略规划进行业务和人员的重新整合，促进企业转型，焕发员工新的活力。组织架构重组是盘活现有人力资源最全面、最彻底的方式，是企业转型过程中应重点考虑的方法。

3.建立竞争性选拔机制

员工职业发展通道是否通畅是判断企业活力的重要参考。优秀的企业应该给员工充分的发展空间和公平的竞争平台，竞争性选拔、竞聘上岗是盘活现有人力资源的有效方式。引入内部竞争机制，打破沉闷的、官僚的、裙带关系的用人机制，将组聘和竞争上岗作为员工上岗的主要形式，按照岗位胜任能力和岗位职责科学合理配置人员，让员工充分感受到企业的活力，提高主观能动性和工作效能，如此可为企业节省大量的行政成本，创造更大的效益。

4.建立关键岗位接班人计划

关键岗位员工的大量外流会对企业生产经营造成较大影响，从企业发展和个人发展的双重角度加强关键岗位接班人的培养，减少人员流动带来的人才断层十分重要。企业可以通过建立关键岗位接班人管理机制，通过制定与实施关键岗位接班人甄选、培养与开发计划，以及岗位轮换计划、导师计划（在职辅导）、在职培训计划等，合理挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立强有力的人才梯队，为企业可持续发展提供充足的人才支持。

5.建立学习型组织，开展针对性培训

不断提升员工工作能力是企业健康、稳定发展的保障，也是盘活人力资源的有效方法之一。结合员工培训计划，有针对性开展培训，提前为人员调整做足准备。提倡建立学习型组织，倡导员工全面熟悉公司业务，交叉培训。对列入关键岗位接班人计划的员工重点培训，提高工作适应性。

6.创新激励机制，充分发挥正向、反向激励作用

企业应建立覆盖全员的、科学合理的岗位晋升、调整及退出管理机制，畅通员工职业发展通道。发挥正向激励作用，通过薪酬、股权分配、岗位晋升等激励手段，按照岗位胜任能力评价结果，引导优秀员工的合理配置，激励员工提高工作效能，充分盘活内部人力资源。发挥负向激励作用，加强员工退出岗位管理，依据岗位胜任能力评价和绩效考核结果，让工作效能差的员工退出现有岗位，合理发挥负向激励作用，消除惰性思维，增强履职动力。

四、总结