绩效管理和考核范文

绩效管理和考核篇1

公司要在激烈的竞争中获得长足发展，以策略制胜是最好的方法。预算管理与绩效考核在公司经营策略中占有重要地位，目前公司在预算管理和绩效考核的意识、方法中存在一些问题，要解决这些问题，需要对预算管理与绩效考核进行新的设想。包括：合理衔接预算编制与执行、建立健全合理的考核机制，两者实现紧密结合，促进公司健康快速发展。

关键词：

预算管理；绩效考核；财务管理

一、引言

在新的竞争环境下，传统的预算管理与绩效考核体系出现了许多问题，使其无法与时代接轨以面对新的机遇与挑战。要在一个充满理性与创新的时代脱颖而出，需要我们对公司的财务管理方案做出新的设想。预算管理相当于财务管理的大脑，思考并规划着每一步应如何进行；绩效考核相当于财务管理的心脏，认真评析公司所做的每一步决定与执行是否适宜。将预算管理与绩效考核有机结合，做出新的蓝图式设想，将使公司在最大限度内获得长远发展。

二、公司在预算管理和绩效考核中存在的问题

（一）预算编制与预算执行脱节

高效的预算管理是优质的财务管理的基础，而合理的预算编制是有效的预算管理的基础。然而现有实际操作中，却很难出现非常合理的预算编制。那么在预算管理的核心环节———预算执行，就会呈现预算编制与预算执行相互脱节的情形。此处所指的脱节既包括从外在表现出来的编制方案与执行的不一致；也包括外在貌似一致，而实际上编制方案为了符合效能低下的执行而刻意做出有偏差编制的内在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作节奏越来越快的环境中，公司各部门间的交流少之甚少，讨论会议一般集中在部门内部。编制预算方案的部门与预算执行的各部门间缺乏基本的交流与了解。负责编制方案的部门往往根据已有财会知识进行理想化设计，而没有关注每个部门的实际操作能力，比如设施障碍、员工特长、部门领导特长等。对预算编制方案进行的员工则认为预算编制只是流于形式，真正的方案和指标都在操作过程中。二者在进度、程度等各方面都造成了脱节。另外，一些部门刻意将本部门的实际收支进行虚报，使公司对其实际情况掌握出现偏差，在预算编制中如果考虑其实际情况，反而会出现一种畸形现象，预算编制方案与部门对预算的执行力非常吻合，而部门实际上隐藏了真实的执行能力。无形中给公司造成亏损，降低竞争力。

（二）绩效考核机制不完善

目前许多公司的财务管理方案中，不仅预算编制与执行存在脱节情况。在执行之后的考核阶段，仍然存在许多漏洞致使公司难以发现编制、执行与利润流失之间千丝万缕的联系。首先，对部门负责人的考核有待完善。很多部门负责人在明知公司的绩效考核管理过于形式化情况下，仍然放任公司具体操作流于形式化。同时，基于对“绩效”的片面追求，使得很多员工的工作业绩和工作能力都缺乏科学的评价。这种现象的持续，使很多的员工不能真实地参与到绩效管理工作中去。正是这种流于形式的绩效考核，使得最终所反映的企业管理与绩效评价指标缺乏科学性。其次，没有将员工监督融入到考核机制中。在具体的操作中，原本就应该由员工根据日常的操作来发现问题、反馈问题，从而使得公司绩效管理水平得以提升。而实际情况中，许多员工处于被动局面，总是被考核而未身体力行地投入到绩效考核中，不能从心底服从绩效考核制度。在员工闭口不参与考核的情况下，很容易出现“奖懒惩勤”的现象。

（三）预算管理与绩效考核没有有效结合

许多公司都非常重视预算管理与绩效考核的运用，虽然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是无可非议的。最大的问题是，许多公司没有将预算与绩效考核融会贯通到整个财务管理、企业管理的大格局中。事实上，预算编制、预算执行、预算考核是一体的，绩效考核最终考核的就是预算编制与执行的效果。许多企业孤立地探索预算管理的方式，孤立地探索绩效考核的方法，绩效考核的范围就会出现或大或小的情况，与此同时，考核的相对性减弱。究其原因，最重要的是意识问题。传统财务管理方案中，绩效与预算属于分设的两支，大多数公司从来没有过将预算与绩效考核联系到一起的意识。公司最直观的认识里，预算时与财务相关的事项，而绩效考核整体性、综合性更强，其考核范围包括财务又超于财务。另外，负责预算的部门与负责考核的部门原本就属于相隔较远的部门，实践中，二者交流甚少，一个掌握初始，一个掌握收尾。两个部门各自给自己筑起围墙，预算管理与绩效考核的结合就显得非常困难。

三、公司在预算管理和绩效考核中的改善措施

（一）衔接预算编制与执行

要使预算编制与预算执行相衔接，绝对不是某一方单方面努力就可以出现成果，而是整个公司从思想意识到公司制度到操作者的协调作用。首先，部门之间应当加强交流。预算编制部门应当更深入地了解执行部门的设施、负责人、员工以及市场运行态势，加强与各部门人员的沟通，及时调整方案。各执行部门在操作中应将出现的问题如实反映于编制部门，从意识上纠正自己，不能一再将编制方案当作空洞的理论和形式；其次，各部门不应贪图局部利益。公司应当从两方面控制部门的虚报行为，一方面通过企业文化宣传、艺术活动等形式为负责人及员工树立大格局大利益的思想；另一方面应当严格压制和惩罚虚报行为，利用员工间的相互监督以及管理层的深入调查，使部门对虚报的后果产生震慑效果，通过规章对虚报行为进行无例外惩罚。如此，预算编制与执行才能更好地衔接。

（二）建立健全合理的考核机制

考核机制对于预算管理的执行是至关重要的，要对企业各个部门预算管理指标的执行进行考核，要有一个合理的、可执行的考核机制，从而达到“奖勤罚懒”。运用什么样的考核管理方法，直接关乎企业最终的绩效管理效果。要加强对部门负责人的考核、强化公司员工对绩效考核的参入度，应从多个方面着手。第一，细化部门考核指标，避免负责人流于形式进行考核。与相关产业相关的数量、质量、时间、成本、风险、损失、事故以及服务好评，每一项指标落实到具体部门，具体部门再落实到人头。每周、每月份、每季度、每年的产量、合格率、部门费用的相关预算、管理费用、设备等消耗费用、生产过程中出现的事故率等都进行指标量化，每项指标都责任到人；第二，提升员工对绩效考核的参入度。从企业文化的层面去提升员工对绩效管理的认识，让整个企业在绩效考核相关事务方面形成一股凝聚力，从管理层到行政部再到人力部，直到每个员工，都能形成一种绩效意识，指导和制约自己的工作行为。针对公司员工对绩效管理知识认识纰漏的问题，对企业人员进行专业培训。

（三）实现两者紧密结合

预算管理与绩效考核的紧密结合同样需要对财务管理的意识、态度、方法进行新的设想和改革。公司应当从意识上明确，预算不只是财务的问题，合理的预算预算应当包含财务之外的多项指标；绩效考核也不是泛泛而谈只看利润，同样有许多指标。合理的程序设计可以很好地将二者的在实质上与程序上的联系展现，比如以下的指标设计方式。部门1：净资产收益率、每股收益率、总资产、总资产利润率、主营业务收入、本年净利润、负债权益比率；部门2：......无论是预算管理还是几项考核，每一部门围绕属于自己的指标进行计划与考评，二者可以实现更好的衔接。同时，绩效考核部门与预算管理部门应当加强联系，二者定期做会议讨论，公司应将与此相关的部门看作公司运营的关键部门，以尽可能多的方式让二者交流沟通。

四、结语

全面预算管理是关系到一个企业生存、发展乃至壮大的重要管理手段，任何公司要想在市场中利于不败之地，就需要对公司预算管理与绩效考核进行蓝图式的合理设想。高效的预算应不是任何环节的单一作用，应当从预算的编制、执行、考核等多方位做起，为实现企业的全民预算管理工作奠定深厚基础，为最终达到企业的利润最大化发挥应有作用。

参考文献：

[1]王红违.浅谈企业的预算管理与绩效考核[J].商场现代化,2016(19).

[2]曹丽.浅谈全面预算管理与绩效考核的结合应用[J].统计与咨询,2013(04).

[3]李春胜.浅析预算管理与绩效考核对提升公司价值的影响[J].时代金融,2015(08).

绩效管理和考核篇2

关键词：公司预算 绩效考核 经营效益 管制效益

每一个得以长期发展的公司都离不开良好的预算管理和绩效考核，这是公司稳健成长的前提。公司预算管理是确保公司能够正常运转的基础保障，也是外在根基。而有效的绩效考核则是一个公司管理机制的重要组成部分，规划控制着各部门的运作，是激励员工提高效益的有效手段，促使员工时刻以最饱满的精神状态投入到工作中，是整个公司的内在核心。两者是内外呼应的统一体，不可分开行事。妥善制定公司的预算才能够形成一个基本的效益范围，再加上合理的绩效考核就可以提高公司运作的综合效益，同时还可以更好的控制管理员工。本文就从公司预算与绩效考核的设想角度，阐释在进行企业预算管理和绩效考核工作时应考虑的相关问题，以及如何达到二者之间相符相成的最大化。

一、公司预算管理与绩效考核的概述与关系

(一)公司预算管理与绩效考核的内涵

1、 预算管理

预算管理就是一个公司的全面预算，企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业经济方面、融资方面、财务方面还有对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调的活动。合理、恰当的预算管理能够起到优化企业现有资源，提高公司各级员工积极性的作用，是创造公司效益最大化的坚实保障。

2、 绩效考核

绩效考核是对公司内部执行力一种检测，能够反映出公司管理机制的合理化程度。它不仅是公司管理机制的一种完善，同时也是考察公司员工工作状态的一种有效方式。它能有效地对公司的经营绩效作出评估，并且可以有效地激励员工，提高其工作积极性。

(二)公司预算管理与绩效考核的关系

1、 预算管理是绩效考核的前提

公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。预算管理制定出公司发展的中长期规划，根据中长期的规划再制定出包含财务预算、销量预算、费用预算、顾客满意度、生产成本预算、市场开拓、固定及无形资产投资、人力资源预算等诸多方面的经营目标。通过预算，可以得到公司有关项目的投资回报率，营业收入，营业费用，利润，部门销量，部门费用，部门利润，部门回款率，单位产品，成本，产品出率，单位电耗，单位水耗等财务指标数据。在绩效考核的过程中，以上各种预算数据可以作为绩效考核体系的主要定量考核指标。

2、 绩效考核是预算管理的体现

进行绩效考核的关键所在是管理者与被考核者建立良好的沟通体系，保持持续的绩效沟通。绩效考核的结果是对公司预算管理水平的反应，预算管理制定出经营目标作为绩效指标，最终通过绩效考核对其完成情况进行评估，是预算管理的体现。

3、预算管理和绩效考核相辅相成

预算管理和绩效考核作为公司运行中的两种不同的制度，预算管理制度对企业的运行目标做出管理决策，绩效考核机制对其所做的目标决策的完成程度进行检验评价。在维持公司正常运行的过程中，二者相互配合，相辅相成对公司的正常运行发挥着重要的作用。

二、公司进行预算管理和绩效考核的手段和意义

企业能否长久发展在于它是否有一个行之有效的管理模式和运营理念，而这些方面的关键点最终都落在了“人”上，这就说明企业长治久安的经营状态需要每一个员工的共同努力。员工的工作状态直接影响着企业的工作效率，如果每名员工都能时刻带着饱满的工作热情，那么工作所产生的效益必然会提高，根据员工现有的实际工作状态制定最为贴切的预算制度，来规划和总结员工的工作实况。让员工觉得工作的更有条理、有章节，从而工作的有激情、有动力，将自己的能力发挥到最大限度。因此，公司选择科学合理的预算管理和绩效考核的手段对于公司高效高质的运行有着极其重要的现实意义。

(一)公司进行预算管理和绩效考核的手段

1、将公司预算管理和绩效考核相结合

(1)实行资金预算管理

公司总的资金预算是由承包单位的经营承包指标细化的资金预算组成的，各个承包单位按照资金预算进行组织执行业务收支活动，并在财务部办理结算业务。在公司中实施资金预算管理，就要求财务部在办理承包单位的结算业务时，要严格按规定进行，拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。

(2)制定统一的预算方法

通过公司预算管理财务部根据承包单位市场营销部提供的市场销售预测拟定总的经营目标，然后再提交公司总经理办公会进行审议。通过制定统一的预算方法合理有效地改善预算管理和绩效考核机制，使其更好的为公司的运行发展服务。

(3)按授权审批程序认真执行预算

健全凭证记录，完善各项管理规章制度；严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准；强适时的监控。财务部和各预算单位应客观分析预算管理中存在的偏差，不断提高预算的科学性、合理性和准确性，并在以后的季度预算中修正。

2、以预算为中心，健全绩效考核体系

公司以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。预算制定是一个由上而下，由下而上的多次循环的过程，进行预算要本着量力而行的原则，不仅要不能夸大预算，也不能预算过小，以保证预算符合企业实际情况，才可以对实际经营起到指导作用。并且预算管理要根据企业的实际经营情况，进行及时的调整，力图使预算接近实际情况。预算中的各项财务数据作为绩效考核的主要内容，进行考核，根据绩效考核结果所反映的结果，对绩效考核体系的相关不足之处进行调整与完善。

3、建立有效地绩效考核信息和反馈平台

为了使企业更好的运行，要在企业中建立员工和部门之间以及部门与部门之间的信息沟通机制，使信息的横向与纵向沟通畅通。保证在预算管理和绩效考核体系执行过程中出现的问题得到及时的沟通与解决，同时可以激励员工积极反映绩效考核体系的缺陷，督促企业决策层迅速对所发生的问题进行处理，避免绩效考核体系流于形式。

4、建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系

企业在制度制定时，应该针对自己企业的实际情况，建立一套符合自己的内部绩效考评系统，对绩效考核系统进行诊断考评。通过对员工工作绩效进行评价并进行有效的反馈，以此来激发员工的工作热情，培养有力高效的工作团队。为企业的发展提供有力的基础。

（二）公司进行预算管理和绩效考核的意义

1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力

实施以目标为利润导向的预算管理机制和绩效考核制度，会使企业的管理者在进行目标制定时必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，最大化的挖掘有力资源，使一切决策都有科学依据，有助于进一步提高企业的综合实力。

2、有助于明确工作目标，激发工作积极性

在公司实行有效地预算管理机制和绩效考核制度，将公司的总目标细化给各个职能部门，使每个职能部门在特定的使其都有其明确的工作目标。通过对员工的考核，调动员工的积极性，促使员工为完成企业目标而努力。

3、促进了部门间的合作和交流

在公司中实行有效地预算管理机制和绩效考核制度，有助于加强团队之间的协作和交流，培养优秀的团队意识将公司的管理机制发挥到极致。在一个大的预算管理机制前提下，各个部门又会有相应的分支管理预算，这样就把看似关联不大的各个部门紧密的编排到了一起，在预算的设想规划中取长补短、互相支持最终呈现一个合理可行的管理机制。

三、预算管理与绩效考核的企业意识二者之间应避免的问题

企业的预算管理和绩效考核都要具有一个整体的理念和标准的意识，这就是企业意识，即一个公司的预算设想和绩效考核拟定都要符合该公司的企业文化。企业文化是一个公司发展的灵魂，是员工效仿学习的对象，因此无论是预算管理还是绩效考核都应该在适应企业文化的前提下才能开展下去。倘若制订了一个与企业文化甚不相符或者格格不入的管理机制，那么不管这项机制有多么的天衣无缝，那也只能是纸上谈兵，不能实施到具体的工作流程当中，不具有现实实施性。任何公司制度的制定和执行都要围绕着企业文化来做，不能做本末倒置的事情，否则将事倍功半、适得其反。

(一)避免对企业进行缺乏战略性的指导

企业文化作为企业生存发展的大环境，如果没有将战略意识融入到企业文化中，在没有战略的环境下进行企业管理，实施预算管理和绩效考核制度，就会导致忽视长期目标，只重视短期目标，会导致短期的目标与长期的企业发展战略不相适应的现象。为了避免这种现象的发生，就需要将战略意识融入企业文化中，立足于企业长期发展的宏观目标进行企业的管理。

(二)避免与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性

很多企业在进行预算管理和绩效考核是，习惯以历史指标以及过去的经验作为决策活动的依据，而没有对企业的实际状况和未来活动进行评估，指标值缺乏客观性，难以成为有效地评判基准。为了避免上述情况，应该把客观性原则作为企业文化的一个重要部分，进行建设，在进行企业决策时紧紧遵循客观性原则。

(三)避免缺乏整合思想

如果企业缺乏较为完整的指标管理体系，没有包括销售管理、生产管理、成本费用管理、现金收支管理在内的管理体系，就无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，只能对成本费用或现金支出进行孤立的控制，造成企业的亏损。为了避免这种情况，就要树立整合思想的意识，将公司的各种决策活动，资本人员的管理作为一个整体进行管理，站在公司发展的大局上看待问题，以发展的眼光做出正确的决策。

结论：

综合本文上述观点，不难看出，只有对公司实施了全面的预算管理才能够制定相应的绩效考核机制，而且绩效考核也可以编排到预算管理当中，作为预算总体中的一项分支设想。在一个企业的运行中，预算是企业前进和发展的合理构想，而绩效又为预算管理提供了可行性的方式。因此在公司的运行中，预算管理与绩效考核机制二者相互补充，互相完善，共同构成了企业经营的管理理念，为企业的良好运行提供保证。

参考文献：

[1]杨林.基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究[J],2009,（09）

[2]李淑宁,聂保清,胡周娥.以绩效为目标 加强高校预算管理[J]，教育财会研究，2005，（04）

[3]季东.高校预算管理若干问题的思考[J],理论界,2008,（05）

[4]冯梅珊.财政支出绩效评价体系的构建[J],现代商业,2008,（15）

[5]刘.高效预算管理存在的问题及对策[J],东北财经大学学报,2008，（02）

绩效管理和考核篇3

关键词：事业单位；绩效考核；薪酬管理

中图分类号：F243.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进事业单位综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，绩效考核就是对单位人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。薪酬管理指的是单位整体人力资源管理体系的重要组成部分，包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。

一、事业单位绩效考核与薪酬管理之间的问题

1.单位对绩效考核结果不重视

员工对工作的态度以及贡献率，通常可以通过绩效考核表现出来。绩效考核可以对员工的工作日常进行一个大致的评估，同时促进员工工作的积极性和效率，帮助单位有效的根据绩效考核的结果选拔高水平的人才提供一个客观的依据。事业单位不同于企业，没有一个特定的考核内容以及依据，因此，绩效考核的标准设定也存在很大的差异，让工作人员在工作上产生懈怠，不能够积极投身到工作当中去。这样的话，绩效考核就不能够发挥它原有的效力，也不能够准确真实的反映出工作人员的工作状态，从而导致工作积极性不高，态度不端正，给事业单位带来不好的影响。

2.考核内容单一

目前事业单位存在的考核方式还不够科学，内容单一无变化和创新，特别很多事业单位针对绩效考核方面仅仅只做表面文章，比如说有的工作单位只要求员工在年终的时候交出一个思想汇报，或者学习心得，但是这种形式不能够很好的展示出员工的真实工作业绩，也不能够用一个标准对员工日常的工作情况进行考核，反而让那些油嘴滑舌的，喜欢拍马屁的人得到了奖赏，混的如鱼得水，对于其他认真工作的员工而言是极为不公平的。进行绩效考核的目的是为了了解每一个员工真实的工作水平，并且帮助员工在下一个阶段的工作当中提高自己获得成长，并且根据绩效考核发放奖金，做为人事调动的依据。但是现在事业单位的绩效考核太过于流程化，导致不能够反映出员工的真实工作水准，并且过于单一，很多时候受到个人偏好的影响，因此会极大地降低员工的工作效率和积极性，不利于整个事业单位的发展。

3.绩效考核没有得到实际运用

事业单位不同于一般企业，没有年终奖和晋升直接关联，因此很大程度上降低了员工工作的积极性，也让更多“打酱油”的人过的自在。事业单位的绩效考核不能够反映出员工真实的工作水平，因此，事业单位的绩效考核不能够得到实际的运用，不够公开公正，会极大地影响员工的工作态度，不能够起到激励员工的效用。

二、事业单位的绩效考核和薪酬管理的对策

1.明确考核标准，修改考核内容

首先需要明确考核的标准，对考核的内容进行修改，这样才能够调动员工的工作积极性和提高工作效率。改革考核内容包括年度总结报告，员工工作业绩，工作态度，出勤率，迟到率，是否遵纪守法，是否能够和同事和平相处等，这些都能够成为绩效考核的内容，同时负责绩效考核的管理人员还要秉持公平公正的态度对单位员工进行考核评价，不能够因为个人的私人原因对特定的某人加以过分关怀或者过分诋毁，应当秉持公平公正的态度，实事求是，用标准化的眼光进行评价，这样才能够公平公正。

2.多和员工交流，确保考核真实性

管理人员需要对员工的各个方面有着深层次的了解，因此就需要在日常生活当中多加沟通，这样做既能够增加领导的亲和力，还能够鼓励员工的工作积极性。领导通过和员工的沟通，能够有效的了解到员工的工作完成情况以及工作态度，甚至是工作当中遇到的一系列问题，这样也能够更好地实现管理层和员工之间的有效沟通，拉近双方的距离，促进员工工作水平得以极大提升。很多员工在事业单位工作，和领导见面交流的机会很少，很多时候遇到了一些问题不能够直接和领导进行当面的沟通，在中途传递信息的过程中出现了失误，会影响员工整个工作态度的转变，也会使员工丧失了工作的积极性，对于促进员工职业生涯的发展是极为不利的。领导通过和员工进行直接的交流，也能够真实的了解员工工作的实际情况，而不是凭借别人的一己之说就定位一个人的好坏，这对于一些不能够和领导直接沟通和交流的人是极为不公平的。

3.促进考核和薪酬制度紧密结合

事业单位可以把考核内容和结果与薪酬制度紧密结合，这样对于员工而言能够更好的激发工作热情和效率，同时也能够促进那些工作态度不积极的人为了得到更好的工资收入而奋发工作，激发员工的工作进取心和上进心，帮助员工在自己的工作领域内得到更多的发展和学习，用这一方法鼓励员工的进一步提升和发展。考核和薪酬制度紧密结合，一方面可以通过薪酬去检验考核，另一方面，工作认真的人，带来更多价值的人的收益更高，名副其实，也能够促进员工的工作积极性，让那些只会拍马屁的人得不到全部的好处，对于认真做事的人较为公平。

三、结语

综上所述，事业单位原有的绩效考核和薪酬管理方式已经不太适用于现代的制度，为了促进事业单位更进一步的发展，需要将绩效考核和薪酬管理有效结合起来，才能够推动事业单位不断发展和进步。通过对绩效考核和薪酬管理制度的制定和结合，能够有效的提高员工的工作积极性和效率，为员工也提升了一个自身发展的机遇，给员工实现自我价值提供一个良好的平台，带动事业单位风气良好的发展，树立新的标杆。

参考文献：

[1]李凌波.加强事业单位绩效考核的对策探索[J].产业与科技论坛，2013，（23）：236.

[2]彭洪.探讨事业单位薪酬管理与薪酬激励[J].现代经济信息，2013，（24）：127.

绩效管理和考核篇4

摘 要 当前供电企业的绩效考核，多是针对企业组织考核，不具备有效考核员工个人绩效的系统性方法。但在企业生产运营过程中，绩效考核是企业管理的基础，是人力资源管理的核心工作，供电企业可否实现现代化人力资源管理的转变，绩效考核是关键。该怎样充分调动员工工作积极性，发挥每位员工的潜能，并给予他们最优质生活和工作的环境，对其工作进行公平公正的评价，提供与之相应的报酬待遇，是现阶段国家电力体制改革过程中供电企业所面临的一大难题。

关键词 供电公司 绩效考核 薪酬管理 实际应用

通俗来说，企业管理者对员工薪酬结构、形式、等级、水平、标准等进行制定调整的过程便是薪酬管理，其出发点在于有效吸引并留下人才，激励员工积极向上，提高公司凝聚力和整体竞争力。在现代企业人力资源管理工作中薪酬管理是重要组成内容，对企业发展生存有着极为深刻的影响。而绩效考核体系的导向却是企业目标，在考核个人的同时设计动态薪酬，可促进薪酬分配方式的多样化，同样对企业发展生存有着深刻的影响。本文就这两个方面将做以下分解。

一、供电公司的绩效考核和薪酬管理现存问题

（一）薪酬管理问题

供电企业在薪酬管理方面，缺少薪酬激励功能。企业工资结构主要包括：基本、技能和岗位工资，以及月奖和各专项奖励。其中基本工资涉及工龄工资、工龄及其他补贴，属于固定薪资;技能工资根据学历确定不做调整;岗位工资根据岗位系数发放，确定岗位后便不做调整;此外还有与岗位系数相关的月奖，根据承担风险确定的安全奖，以及各类社会保险。所以，就企业薪酬制度而言，相对来说是不存在激励作用的。还有，企业薪资根据岗位价值系数发放本不存在问题，可岗位价值系数并非全能真实反映岗位的价值大小，因此薪资无法真实反映岗位，促使公平性较差。

（二）绩效考核问题

供电企业在制定绩效考核时存在一定的理念偏差，促使不少员工对绩效考核的错误认识，以为绩效考核就是找出并惩罚其错误或不足，所以员工反感难以理解接纳绩效考核工作，也就造成绩效考核无功而返。这一点笔者在工作中深有体会，笔者在供电企业人力资源部工作，分管人事、薪酬、培训的工作，以及企业绩效管理和考核推进等工作，就发现这种将重点集中在犯错员工身上，管理者大部分时间花在规整员工的绩效管理方法，很难达到企业绩效管理的目的。还有就是不完整的绩效管理过程，不合理的考评结果运用，这些因素都将影响绩效考核发挥出其在人力资源管理中的真正作用。

二、供电公司的绩效考核和薪酬管理应用措施

（一）绩效考核专管部设立

绩效考核制度是否完善，是最重要的单位绩效-薪酬管理模式成形与否的衡量标准。针对以上问题，笔者认为考核效果要达到最佳，绩效考核管理工作必须到位，从企业长久发展的角度来说，企业管理者需建立一个独立专门的考核管理部，并将人员分为若干小组，各小组分别负责企业内的各个部门，借由分散性考核模式，才能保证考核结果的真实性和时效性，避免在不了解实际情况时考核人员做出虚假的考核结果。设立绩效考核专管部能够大幅度提高绩效考核的效率和准确性。同时将管理职责渗透到各岗位之中，实现个体化指标，真正做到企业间职责、收益、权利与个体的有机融合，构建出人人算账的有机考核体系。这种权责分明的体系下，供电企业管理者可直接对考核部门进行管理，考核部门则通过各考核组执行相应的考核工作，并及时的反馈给管理者真实有效的考核结果，从而合理的发挥出绩效考核在人力资源管理工作中的重要作用。

（二）薪酬管理决策工作

薪酬即员工通过工作而获取的相应报酬，落实薪酬决策工作，是充分调动员工工作积极性和主动性的前提。薪酬管理与每位员工的切身利益息息相关，因此薪酬管理决策工作在其管理中极为关键。薪资报酬过低员工毫无积极性可言，薪资报酬过高供电企业又难以承受。该怎样设置合理的薪资奖励确保预期效果的达成，就需要仔细衡量员工，积极付诸于实践。在绩效-薪酬的管理机制下，绩效考核直接影响着员工的实际工资报酬，当员工完成或超额完成预定目标时，管理者要适当考虑提高员工薪酬做为奖励，若是员工长期超额完成预定目标，则还可以考虑对岗位进行适当调整;但反之，在员工未能完成预定目标时要执行相应的惩罚。薪酬管理决策工作开展时，要兼顾个人与团队的绩效，并结合实际施行创新性薪酬管理形式，找准绩效-薪酬之间的平衡点所在，保证薪酬分配方式的多元化，进而有效的通过供电企业整体工作效率。 总结

本文结合笔者多年来人力资源管理工作的经验，分析了供电企业业绩考核和薪酬管理的应用，以便促进我国供电企业人力资源管理的完善，有效的提高供电企业整体工作效率。

参考文献：

[1] 王绪娟.试论电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J].世界华商经济年鉴・科技财经，2012（11）：143.

绩效管理和考核篇5

【关键词】企业目标管理；绩效考核

How to improve management by objectives and performance appraisal work

Yang Mei

（Xinjiang Tianfu Thermoelectric Co.， Ltd Shihezi Xinjiang 832000）

【Abstract】From the Introduction to the theory of management by objectives， combined with the relationship between performance appraisal and management by objectives， performance appraisal system proposed construction， so as to promote the enterprise management by objectives.

【Key words】Terprise management by objectives；Performance appraisal

1. 引言

随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强，各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系，提出绩效考核体系构建，从而促进企业目标管理。

2. 企业目标管理理论概况

企业目标管理是一个全面的管理系统，主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来，从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段，才得以有效地用于各企业的实际运转中。

2.1 企业目标管理理论的主要发展阶段。

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）思想，这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起，很多经济学家就致力于该体系的逐步完善，从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段，60年代～70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。

2.2 目标管理的基本特征。

目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：

（1）向制度管理的转变：目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。

（2）重视人的因素与工作因素的和谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

（3）权、责、利明确。通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人赋予相应的权限、责任、义务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

（4）重视成果：目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。

3. 企业目标管理与绩效考核的关系

目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不可分割，它们的关系可以具体表现为：

（1）绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分，通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核，对员工的工作情况作总结和评价并奖励，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。

（2）目标管理让绩效考评工作更科学化、系统化，绩效考评可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

（3）绩效考评方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。

4. 绩效考核体系的构建

绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。

4.1 评价方法的选择。

目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段，企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的，企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队、个人的目标任务表现出来，指标内容比较全面，反映角度比较客观，有主有次，同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点，评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分，而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。

4.2 目标绩效考评结果的修正。

年度目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的，部门、团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。

4.2.1 基于流程管理思想的部门协调工作绩效。

（1）在企业实际的管理工作中，缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业，很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利，部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程；忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标-部门协作满意度指标来协调部门间的管理就显得非常重要。

（2）在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门年度目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系，即每个部门在年初制定目标任务书的时候，先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作.年度考核期末时，由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表，依据绘制的部门工作关系图，针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷，被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系，如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。

4.2.2 基于组织柔性管理的绩效考评思想。

（1）企业对于部门的日常考评，主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下：内部员工迟到或早退现象；部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题；需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖、表扬，全月部门无无故迟到者等等，部门日常考评应当制度化。

（2）年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度，奖励和惩罚都应当及时才有效果，这种年度和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性，而不是只有短暂的工作热情；同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起，任何一个员工一旦被考核或者被奖励都会影响到部门的年度绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。

5. 结语

随着我国企业对管理创新的要求也不断增强，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。

参考文献

[1] 刘静雷淑虹：谈目标管理在企业质量管理中的实际应用[J]. 管理科学甘肃科技纵横. 2006， 35（6）： 69～71.

[2] 康传鹏：试论企业目标管理的新模式[J]. 中国石油大学胜利学院学报.2007， 21（2）： 85～87.

[3] 孙和平：浅议企业目标管理[J].消费导刊. 2007， 10： 102～103.

绩效管理和考核篇6

关键词：营运资本管理 企业绩效 员工绩效 考核指标

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-235-02

一、问题的提出及概念界定

（一）问题的提出

在集约式经济增长方式下，全社会各行各业、各部门和单位都非常注重绩效考核。国家对国有企业还专门制定了业绩考评体系。目前绩效考核主要是从财务成果上进行的考核，比如采用总资产利润率、净资产收益率、每股收益等指标，均是在经济活动结束后，考核一段时间的业绩，对员工的考核也是以员工的劳动成果作为考核依据，如销售人员用销售额进行考核。这样的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是对业绩进行评价，并不能促进绩效的提高，另外容易导致各部门各自为政，无法提高企业整体绩效。因此，笔者拟从影响绩效的最主要因素即营运资本管理出发，将其纳入企业和员工绩效考核体系，旨在将工作目标与绩效考核相统一，改善企业管理，增强员工积极性，提高企业资源利用效率，使企业在竞争激烈的环境中能更好地实现绩效增长。

（二）概念界定

1.绩效考核。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。1854年—1870年，英国对文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果，实施奖励与升降，充分地调动了英国文官的积极性，大大提高了政府行政管理的廉洁与效率。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等的依据。

随着企业组织发展的逐步完善，绩效考核（performance examine）已成为一项系统工程。是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业和员工一段时间的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。企业的绩效考核体系通常由从上到下的几个层次组成，分别包括企业绩效考核、部门或分部绩效考核和员工个人绩效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.营运资本管理。营运资本的概念有广义和狭义的解释。广义的营运资本是指企业的流动资产的总额。这个概念主要在分析资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债之后的余额，也称净营运资本。狭义的营运资本主要在分析偿债能力和财务风险时使用。

企业应当持有适当数量的营运资本，如果缺乏，则会面临短期的经营和财务风险。但营运资本作为短期资本，其盈利能力较差，所以持有过多则会降低企业的投资回报率。因此，营运资本管理是一个在收益和风险之间不断权衡的过程，为了实现企业经营的获利目标，同时尽量将风险控制在可承受的范围之内，对营运资本的管理就显得尤为重要。一个企业的资本营运能力决定了其盈利能力和偿债能力。

因此，笔者在传统绩效考核基础之上，将营运资本管理的指标作为企业和员工业绩考核的主要指标，可以从根源上切合企业管理和财务管理的目标。

二、基于营运资本管理的绩效考核指标

1.企业绩效考核指标。目前衡量企业绩效的指标主要有利润指标和市场价值指标。利润类的指标主要有净资产收益率、总资产收益率、营业利润率等，市场价值类指标主要有经济增加值（MVA）、市场增加值（MVA）、托宾Q等。以上指标均是从企业经营的结果来衡量企业的绩效，与企业最终目标相挂钩。这些指标虽然可以看出企业经营成果的多少及增减，但是不易看出企业经营成果变化的原因。因此，笔者拟从影响企业经营成果的根源着手来分析企业绩效的强弱，即采用营运资本管理效率高低的指标来衡量企业的绩效。因为企业在实际运转过程中，必须保证销售增长与现金流的变动平衡，否则企业会因增长过快而陷入财务困境，或者因增长太缓慢而使财务资源闲置，以至于压低企业价值。因此，无论对一个增长过快还是过慢的企业而言，营运资本管理都是可持续增长中的关键问题，只有一个平衡增长的企业才能获得更大的绩效。因此，笔者拟采用以营运资本管理为核心的绩效考核指标，主要包括销售额（Sales）、经营收益(IFO)和营运资本率(WCR)，在计算总考核指标时，三者权重均为三分之一，也可以根据重要性确定权重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K为各指标的权重）（式1）

其中，营运资本率(WCR)=（存货+应收账款－应付账款）/全年销售额（式2）

为了更及时有效地控制营运资本比例，也可以每月进行一次测评，此时年度营运资本比例估算公式为：

WCR=（存货+应收账款－应付账款）/上三个月的平均销售额（式3）

之所以采用上述公式计算营运资本率，是因为通常企业最主要的营运资本管理就是存货和应收应付账款的管理。比如存货周转率关系到销售人员、采购人员、发货人员与存货管理人员，还有财务部门的财务处理等，一项存货管理涉及到很多部门，只有将公司资源整体调动起来才能使其加速，应收应付账款的管理同样如此。

绩效管理和考核篇7

 

一级指标

二级指标

三级指标

评价对象

评价方式和流程

指标任务

备注

项目执行

健康档案（5分）

电子健康档案建档率（2分）

区级和机构

采用直接核分和现场评价方式：

1.根据区级常规数据监测报送情况进行直接核分。

2.至社区卫生服务机构对现场抽查的健康档案进行现场评价，核查是否为有效档案，用“有效档案比”来校正区级提供的电子健康档案建档数量。

3.市区级评价结果进行复核，数量复核误差≤5%，采用绝对值。

区级电子健康档案建档率≥75%

1.分值比重：直接核分0.5分，现场评价1.5分。

2.无效档案认定：无效档案指居民健康档案个人基本信息表中空项超过三项及以上的档案。

健康档案合格率（3分）

机构抽查

采用现场评价方式：

1.至社区卫生服务机构对现场抽查的健康档案进行现场评价，核查档案真实性及是否合格。

2.市区级评价结果进行复核，质量复核误差≤10%，采用绝对值。

区级健康档案合格率≥90%

1.分值比重：现场健康档案合格率核查2分，复核误差核查1分。

2.不真实档案数直接判定为不合格档案。

高血压患者健康管理（6分）

高血压患者健康管理任务完成情况（2分）

区级和机构

采用直接核分和现场评价方式：

1.根据区级常规数据监测报送情况进行直接核分。

2.至社区卫生服务机构对现场抽查的高血压患者健康档案进行现场评价，核查是否为有效管理档案，用有效管理档案比校正机构和区级提供的高血压患者健康管理数量是否分别完成区级和市级年度分配管理任务。

3.市区级评价结果进行复核，数量复核误差≤5%，采用绝对值。

参照市级和区级下发高血压患者管理任务的红头文件为准进行现场评价。

1.分值比重：直接核分0.5分，现场评价1.5分。

2.有效管理档案认定：有效管理档案指年内有一次及以上面对面随访记录的高血压患者健康管理档案。

高血压患者规范管理率（4分）

机构抽查

采用现场评价方式：

1.至社区卫生服务机构对现场抽查的高血压患者健康管理档案进行现场评价，核查提供健康管理服务的真实性及规范性。

2.市区级评价结果进行复核，质量复核误差≤10%，采用绝对值。

高血压患者规范管理率≥60%

1.分值比重：现场高血压患者规范管理率核查3分，复核误差核查1分。

2.不真实管理档案直接判定为不规范档案。

糖尿病患者健康管理（6分）

2型糖尿病患者健康管理任务完成情况（2分）

区级和机构

采用直接核分和现场评价方式：

1.根据区级常规数据监测报送情况进行直接核分。

2.至社区卫生服务机构对现场抽查的2型糖尿病患者健康档案进行现场评价，核查是否为有效管理档案，用“有效管理档案比”来校正机构和区级提供的2型糖尿病患者健康管理数量是否分别完成区级和市级年度分配管理任务。

3.市区级评价结果进行复核，数量复核误差≤5%，采用绝对值。

参照市级和区级下发2型糖尿病患者管理任务的红头文件为准进行现场评价。

1.分值比重：直接核分0.5分，现场评价1.5分。

2.有效管理档案认定：有效管理档案指年内有一次及以上面对面随访记录的2型糖尿病患者健康管理档案。

2型糖尿病患者规范管理率（4分）

机构抽查

采用现场评价方式：

1.至社区卫生服务机构对现场抽查的2型糖尿病患者健康管理档案进行现场评价，核查提供健康管理服务的真实性及规范性。

2.市区级评价结果进行复核，质量复核误差≤10%，采用绝对值。

2型糖尿病患者规范管理率≥60%

1.分值比重：现场2型糖尿病患者规范管理率核查3分，复核误差核查1分。

2.不真实管理档案直接判定为不规范档案。

项目效果

健康档案应用（4分）

健康档案动态使用率（4分）

机构抽查

采用现场评价方式：

1.至社区卫生服务机构对现场抽查的健康档案（重点核查高血压、糖尿病、老年人等重点人群的健康档案）动态使用情况进行现场评价。

2.市区级评价结果进行复核，质量复核误差≤10%，采用绝对值。

健康档案动态档案使用率≥55%

1.分值比重：现场健康档案动态使用率核查3分，复核误差核查1分。

2.不真实档案直接判定为无动态使用。

慢性病患者管理效果（4分）

高血压患者血压控制率（2分）

机构抽查

采用现场评价方式：

1.至社区卫生服务机构从其管理的高血压患者中随机抽查一定数量，现场核实其血压控制情况。

2.市区级评价结果进行复核，质量复核误差≤10%，采用绝对值。

血压控制率≥50%

1.分值比重：现场血压控制率核查1.5分，复核误差核查0.5分。

2.不真实管理档案直接判定为血压不达标。

2型糖尿病患者血糖控制率（2分）

机构抽查

采用现场评价方式：

1.至社区卫生服务机构从其管理的2型糖尿病患者中随机抽查一定数量，现场核实其血糖控制情况。

2.市区级评价结果进行复核，质量复核误差≤10%，采用绝对值。

血糖控制率≥45%

1.分值比重：现场血糖控制率核查1.5分，复核误差核查0.5分。

绩效管理和考核篇8

兖矿集团兴隆庄煤矿人力资源科山东兖州272102摘要：本文归纳了企业绩效管理中常见的误区，介绍了绩效考核与绩效管理的不同侧重点，绩效考核重在真实反映员工的绩效，而绩效管理重在采取适当的途径和方法提高员工绩效，从而实现组织目标和企业对员工的绩效预期。

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关键词 ：绩效考核；绩效管理；对策

绩效是组织或个人在一定的技术技能和工艺装备等条件下通过一定的工作行为所取得的工作业绩或工作成果，绩效不论是对企业还是对个人都有着十分重要的作用，因此绩效是任何企事业单位和个人都要认真对待的事情，都应积极寻求有效措施来提高组织和个人的绩效。但是在很多企业，人们往往将绩效考核等同于绩效管理，企业员工对绩效考核或多或少地有抱怨和抵触情绪。这种情况的出现说明人们在很大程度上将绩效管理等同于绩效考核，没有正确认识到绩效管理和绩效考核之间的异同，给企业的管理工作带来被动，也不利于企业整体目标和个人工作绩效目标的实现。笔者结合多年的人力资源工作经验，从以下几个方面谈谈绩效管理中的常见问题和如何避免这些问题。

1 绩效管理中存在的问题

绩效管理是企业和员工共同制定绩效指标、对绩效进行事中控制和事后改进的过程。绩效考核是依据考核指标和考核标准对考核对象进行工作绩效完成程度的一种评估过程，绩效考核是绩效管理的一个环节，是进行绩效改进的必要条件。许多企业在管理过程中混淆了二者的概念，没有正确认识绩效管理的价值，出现这样那样的问题。

1.1 对绩效管理的认识不到位

企业的员工包括一些领导者对绩效管理都没有正确的认识，甚至误解，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是一个考核期（月度、季度、半年、一年）结束后对员工进行考核，对考核结果符合要求的员工给予奖励，对考核结果不符合要求的员工给予处罚，将绩效管理变相成了简单的奖罚。

1.2 考核人员对考核指标和考核标准把握的宽松度不一致

绩效考核是绩效管理的一种手段，是绩效管理的一部分。绩效考核结果出现偏差将对绩效管理产生错误的导向。在实际工作中，考核主体对考核对象的考核可能因为个人的偏好、对考核指标和考核标准的理解程度不同、存在中庸思想等原因而使考核结果偏离真实，出现晕轮效应、平均现象、近因效应、首因效应等情况。

1.3 绩效考核结果的运用不当

许多企业在实施考核的时候，企业的领导层、职能部门、区队、班组、职工都忙得焦头烂额，耗费了大量的人力、物力、财力和时间，但考核结果的运用却不尽如人意，常常只作为奖罚依据，对考核结果的合理运用缺乏正确的思路。

1.4 把绩效管理当作事后考核

许多企业没有将绩效管理看作一项系统工程，是贯穿于员工工作绩效整个过程的活动，而是将绩效管理当作事后考核，考核结束，绩效管理也就完成了，没有起到实现企业目标和提高员工绩效的目的。

2 绩效管理的应对措施

为避免在绩效管理中出现以上问题，企业的管理者和员工都应正确认识绩效管理，企业的管理者、职能部门、基层单位和员工都应参与进来，共同对员工绩效进行事前计划、事中监控和事后改进，实现以绩效管理促进企业和员工绩效目标的达成。

2.1 正确认识绩效管理

绩效管理和绩效考核是一个有机整体，二者是互相影响的。绩效考核是进行绩效管理的依据和前提，绩效考核结果的真实度影响绩效管理，绩效管理的结果可以影响员工的绩效，从而影响考核结果。绩效管理的目的是采取适当的途径和方法提高员工绩效，实现企业目标。因此，绩效管理是员工绩效的“提升器”和实现企业总体目标的“促进器”。

2.2 培训考核人员，统一考核尺度

考核主体可能因为个人的成长经历、工作经历或学习经历等对考核指标和考核标准的理解程度或把握程度不一致，为防止考核结果偏离真实，在绩效考核实施前应对考核主体进行集中培训，对考核过程中用到的考核方法、考核指标、考核标准统一尺度，按职责权限和范围实施考核，使考核结果能真实反映员工的绩效水平，为下一步的绩效改进提供可靠的依据。

2.3 运用考核结果，促进绩效提升

绩效考核结果的运用包括员工奖罚、薪资调整、职位升降、员工培训的依据、改善员工绩效的依据等。绩效考核是绩效管理的前提和依据，绩效管理是为了提高员工绩效，实现企业总体目标。考核结束后应当采取一定的形式将考核结果反馈给员工，并根据情况采取不同的方法改进绩效。常用的有绩效面谈，这要求管理者和员工一对一的面谈以寻求改进绩效的方法，如果管辖的人员较多，也可以采取小组面谈或团体会议的方式共同讨论商定绩效改进方案。管理者与员工共同制定绩效提升方案，提升绩效是绩效管理的首要任务，也是绩效管理的精髓所在。

2.4 加强全程控制，做好绩效管理