业务员总结报告范文

业务员总结报告范文第1篇

在公司的这半年多时间里，我从一个对产品知识一无所知的新人转变成了一个能够独立操作业务的员工。不过话说回来，我不知道在写这份年终总结时是以一名翻译员的身份或者说是业务员的身份来进行阐述。以下是对自己在这半年多的时间里所做的事情的总结。

进入一个新的行业，任何一个人都应该熟悉该行业的知识。就比如说对于音响的制作过程：模具车间（1楼）--注塑车间（1楼）--喷漆车间（3楼）--金音成品车间（3楼），音响的构成：音响壳体 & 喇叭 &高音头 &（功放）&吸音棉 &铁网等。。。这些还是有所了解了，但是对于音响的具体内部参数至今还是不太清楚。应该在今后的日子里不断的学习，积累，与时俱进。

在工作中，我可以说，我并没有虚度，过分浪费上班的时间。在经过时间的洗礼之后，我相信自己会做得更好，因为有俗话说：只有经历才能够成长。在这个世界上完美的事情少之又少，每个人都有自己的优缺点。只有在时间的流逝中将自己的缺点慢慢的纠正过来，不断的进行总结与改进，提高自身素质。

自我剖析：从目前的状况来看，我还不是属于一名成熟的业务员，或者说我只是一个刚刚入门的业务员，本身谈吐，口才还不行，表达能力不够突出。根源：没有突破自身的缺点，脸皮不够厚（因为作为一名业务员，大家普遍认为就是要学会对于自己的新老客户紧追不舍），心理素质还不是很过关，还远远没有发掘出自身的潜能，个性中的一个飞跃。

在我的内心中，我一直都希望自己能够成为一名优秀的业务员，因为不管怎么说我也是学习了4年的外贸知识，掌握了一定的理论基础，而且，我，喜欢这份职业，这股动力，这份信念一直都在我的心底，我渴望成为一名成功的业务员。

在这段日子中，感谢公司对我的培养，非常感谢在此期间对我的悉心指导，让我知道了自己的不足，慢慢地提高了自身的处事能力，我一定会以积极主动，自信，充满激情的心态去工作。

业务员总结报告范文第2篇

怎样写一份让领导签字的

政策申请报告

政策申请不被批准的原因

常见现象1：企业每次召开销售会议，业务员总是抱怨POP太少。可是，老板每次到市场视察，却又总是见不到POP，倒是发现经销商仓库的墙壁上贴满了POP。

试想，如果老板发现政策资源总是这样被浪费了，当你下次写政策申请报告时，老板会批准吗?

忠告：如果让老板发现政策资源被浪费掉了，下次申请政策将变得更加困难。

常见现象2：业务员每申请一次销售政策，销量都能在短期内迅速增加。可是，年底统计销量却没有变化。以后申请政策老板还会批准吗?

忠告：只要销售政策没有带来总销量的增加。老板在审批政策时将越来越慎重。

常见现象3：企业的销售政策经常被经销商“截留”，比如经销商把促销政策视同利润，销量没增加，利润却增加了。或者，经销商虚报广告费，把广告费装进自己口袋里。

忠告：只要发现销售政策被经销商截留，以后申请政策将更加困难。

常见现象4：有些业务员认为老板害怕“花大钱”，于是采取“钓鱼”的办法，化整为零，每次申请的额度都不高，并且很容易被批准。可是，一旦老板识破这种小把戏，以后申请政策就难了。

忠告：业务员最好不要低估老板，尽量不要跟老板耍小聪明。

老板思维

普通业务员认为，老板最合不得花钱。申请政策，老板总是“拦腰砍一半”就是证明。这是典型的“以己之心度老板之腹”。老板的思维是：不是舍不得花钱，而是害怕钱花不出去。只要花小钱能挣大钱，再多的钱也敢花。因此，老板更关心的是“投入产出比”。

常见误区1：业务员申请政策的常用理由是：“××对手的政策力度很大，我们必须跟进。”“××市场销售下滑，不给政策就很危险。”这种威胁带惊吓的做法也许能吓住少数经验不足的老板，但对多数老板无用。要知道，摆在老板面前的基本上都是这类字眼，老板早已习以为常。再者，公司的政策资源是有限的，有些很危险的市场就随它去吧，反正投入也很难带来产出。

常见误区2：大多数政策申请报告都说明了为什么要花钱，而极少写明花钱后的效果是什么，老板看不到产出。老板也许会认为这是一个“政策无底洞”。

让政策申请报告快速获批

推荐做法1：在申请政策时，给老板一个光明的未来。申请政策，给老板讲机会比给老板讲困难要有效。给老板讲市场机会，老板会兴奋，老板思考的是“多给还是少给”。给老板讲困难，老板会头痛，老板思考的是“给还是不给”。

推荐做法2：在申请政策时，明确告诉老板：万事俱备，只欠东风――政策就是东风。如果不给东风，则“万事俱废”。这样实际上是在暗示老板：该我做的都做了，该轮到老板出手了。老板有时也怕担责任，此时不批更待何时。

推荐做法3：在申请政策时，告诉老板“经销商准备配合出政策”。害怕经销商“截留”政策是老板们的心病。“只要经销商敢出20％的费用，企业就敢出80％的费用”，很多老板都是这样想的。同时，经销商敢出政策配合，说明经销商也有信心，因为在政策使用上，经销商比厂家“更抠门”。

推荐做法4：告诉老板以前使用政策的效果。业务员申请政策总是“见首不见尾”，使用政策后的效果怎么样，业务员基本上不给老板们汇报，或者说是“不敢汇报”。而有些业务员申请政策，老板“见字就批”，因为这些业务员已经赢得了老板的信任，花钱有结果，花钱有评估。

推荐做法5：申请做好小范围市场的政策。在政策使用上，老板的思维是“见苗浇水”。这是政策使用上的“马太效应”：越是好市场，老板越愿意给政策，出手越大方。因此，做一大片差市场，不如做一小片好市场。市场有希望了，政策就有指望了。

求人不如求己

企业不是银行，政策不是印钞机。政策资源总是有限的，业务员的政策申请总是被驳回的多，即使有幸被批准了，往往也是“拦腰砍一半”，并且有可能丧失了使用政策的最佳时机。

政策从哪里来?政策来自“价格空间”，或者说政策是价格的有机组成部分。既然如此，求人不如求己，业务员完全可以“创造政策”，即业务员和经销商通过对新产品价格的“二次包装”，为产品留下足够的政策空间。如此，当别人为申请政策发愁时，你却可能有源源不断的政策投入市场。

怎样写一份让领导放心的

销售计划

多数业务员都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事找事”。因此，通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把业务员计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺项。做吧，好像又没啥用。

典型现象1：当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常是“交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答：“在日记本上。”计划是计划，行动是行动。

典型现象2：当我们问销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回答通常是：“在抽屉里。”

典型现象3：多数业务员的销售计划只包含两项内容：一是销量分解计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。其实，业务员都明白，在中国现实的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是业务员的责任了。

典型现象4：有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。

理念1：优秀业务员的特点是会做计划，并有效执行计划。优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。

理念2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普遍意义，不能复制，不能推广。

推荐做法1：没有合格的销售计划，一定不能让业务员下市场。因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。销售管理，一定要围绕销售计划展开。过程管理，主要是看过程是否与计划一致。

案例：一家食品企业，一次月度计划会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，业务员很快就拿出相应的计划。按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。而我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务

员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，最多的修改了6遍方案。

推荐做法2：把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的性质”确定的，而不是根据“销量的数量”确定的。

完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。比如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些工作才是完成增量的工作。

推荐做法3：销售计划应该有两个目标，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“票子”(收入)要受影响。没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。

“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。

营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。过程管理，主要管理“工作目标”执行情况。结果管理，主要考核“销量目标”完成情况。

怎样写一份让自己受赏识的总结

管理者思维

常见现象：有些业务员愤愤不平，凭什么业绩好的不受表扬，而一些业绩一般的业务员却受赏识。有些业务员由此断定，领导喜欢拍马屁的业务员。其实，这是典型的“以下级之心度上司之腹”，是因为不了解管理者思维造成的。

管理者思维1：很多业务员认为领导最关心销量业绩，其实这只是假象。领导最感兴趣的是工作业绩，即你干了哪些有价值的事。对销量业绩突出的业务员，领导会给予例行的奖励。对工作业绩突出的业务员，领导才会给予例外的鼓励。例行的奖励是公司的规章制度要求的，例外的鼓励是领导发自内心的。

管理者思维2：对有功之人，要给予物质奖励，称之为“酬庸”。对有能力的人，也要给予奖励，称之为“授权”。更通俗的表达应该是：不要拿权力奖励有功之臣。

领导总是奖励有业绩的人，却总是提拔善于总结、提炼之人，因为这种人能够把别人的经验变成自己的经验，把个别经验变成大众经验。有领导能力的人不一定本人有良好的业绩，但一定能带领大家做出业绩。

管理者思维3：完成销量业绩只是“工作的底线”，就像一个人没有资格夸耀自己“不犯法”一样。完成销量业绩，通常只能保住自己“帽子”(职务)，还不足以让领导赏识。要让上司赏识，就必须理解并领会公司的“战略意图”，“战略意图”就是公司当前“最关心”和“最闹心”的问题。

管理者思维4：领导总是在公开场合表扬“听话”的业务员，而在私下场合表扬“不听话”的业务员。因为领导需要大批“听话”的业务员，“听话”的业务员能够帮助领导实现目标。领导更需要一小批“不听话”的业务员，“不听话”的业务员才能够帮助领导突破目标。

领导需要什么样的总结报告

常见现象：多数总结报告总是强调“如何执行公司政策”、“如何苦干加巧干”、“如何超额完成公司任务”。这只是一份让领导满意的总结，不是让领导心动的总结。

推荐做法1：总结应该尽可能站在公司角度而不是个人角度。对普通业务员而言，总结是例行公事。对领导来说，总结是为了寻找走向未来的途径。对于站在个人角度总结的业务员，如果干得好，领导可能会在表面上有所表示。对于站在公司角度总结的业务员，领导可能就会重用。站在个人角度总结，领导认为你是一个好业务员。站在公司角度总结，领导可能认为你是当领导的好苗子。

案例：一家农资企业开发广东市场之初，10名业务员当年只完成了200万元的销售任务，还比不过其他区域一名业务员的销量。但是，老板对他们的工作还很满意，因为他们找到了解决“做广东市场不做赊销是不可能”的方法。如果站在个人角度总结，那点销量根本提不起领导的兴趣。如果站在公司角度总结，解决赊销问题就意味着找到了打开广东市场的金钥匙。

推荐做法2：如果你有什么创新的做法，即使只是一个小小的苗头，也一定要尽可能总结出来。对领导来说，有执行能力的人好找，有创新能力的人难找。

推荐做法3：优秀业务员不仅要会做业绩，还要能够把做业绩的方法总结成套路，或称模式。领导对模式的关心远甚于销量业绩，因为有了模式，就能够大范围推广，这正是领导所关心的。

推荐做法4：如果领导的某种做法受到广泛的非议，你在别人非议的基础上“火上烧油”并不能解决问题。如果你认为领导是对的，就要用行动证明，并在领导受到非议时用总结报告给领导“雪中送炭”。

怎样写一份有洞察力的调研报告

常见现象：很多业务员总是抱怨领导对自己的工作不理解、不支持。其实，很多时候，不支持的责任并不在领导，而在业务员自身。如果领导对你所负责的市场没有整体的理解，领导凭什么支持你。此时，业务员应该首先问自己：“我采取了哪些措施让领导明白市场现状?采取了哪些措施让领导理解我的处境?”

普通业务员也许能够做到自己对市场心中有数，优秀业务员要做到让领导对市场心中有数。要知道，领导是通过你来了解市场的，你给领导传递了什么样的信息，领导就给你什么样的支持。

常见现象2：一家公司的老总派2名业务员开发南方市场，业务员心中无数，主动向我询问。我反问业务员：“你们准备怎么办?”业务员回答“当然是先找几个客户，把货发出去再说。”我告诉业务员：“难道你们真的认为老板愚蠢到只准备派你们两个去开发整个南方市场吗?老板是因为心中无底，派你们到南方市场做试探。如果你们的效果好，下一步就会派大部队跟进。因此，你们的任务是通过实地销售把市场彻底调查清楚，并探索一条开发南方市场的新模式。”

带任务下市场一找几个经销商发货应对随时可能出现的层出不穷的问题，这就是很多业务员进人市场的流程。

常见现象3：多数调研报告只有市场现状的陈述而缺乏分析，结论只是类似“羊不吃肉，虎不吃草”这样的简单结论，这样的结论对营销几乎没有任何意义。

业务员开发(进入)市场的首要工作是做市场调研，市场调研的目的不是调查市场，而是“洞察”市场，即透过市场表象看到市场的本质。

推荐做法1：每到一个新市场(只要对你是新市场)，一定要尽快给领导一个报告，报告你对这个市场的整体认识。每换一个新领导，也要给新领导一份关于市场状况的报告，以便新领导能够准确理解你的工作。

推荐做法2：一份具备洞察力的调研报告不是仅仅告诉市场“是什么”，而要告诉领导调研的三个结论第一，是否值得做――市场的价值所在；第二，是否能够做――机会在哪里；第三，市场怎样做――市场突破口在哪里。

怎样写一本记录成长足迹的

行销日记

10年前；当一名刚毕业不过半年的年轻业务员拿出一本日记给我看时，我发现上面记满了问题和想法。虽然很多想法幼稚而不切实际，但也有一些想法是可行的。当时我就想，这名业务员将来一定不得了。果然，一年后他就取得了市场突破，并且带动整个公司取得了突破。现在，该业务员已经晋升为老总。

写日记和成为英雄之间有极强的“正相关”关系。当一些营销英雄自觉自愿写行销日记的时候，行销日记正在成为很多业务员的“公敌”。“这是对我们的不信任。”“与其花费大量时间记那些无用的日记，还不如多跑几个客户。”这是很多业务员拒绝行销日记的理由――多么冠冕堂皇的理由啊!有人说：行销日记从它诞生那天起就带有“原罪”。因为它假设业务员是不可信的，是需要通过行销日记进行监督的。

行销日记实际是给业务员一个“记录自己成长足迹”的工具。一些经过精心设计的行销日记还是一本有效工作的工具书。它教给你如何做计划、如何总结、如何留下一闪即逝的创意灵感。

行销日记是业务员反省的工具。我们曾经作过调查，发现业务员无法准确回忆一周前的工作。行销日记为系统全面反省总结提供了工具。

业务员总结报告范文第3篇

实习目的：通过办公实习了解保险行业及其营销运作状况，在此基础上把 所学的商务和营销理论知识与工作实践密切联系起来，培养实际工作操作能力与分析思考能力，以达到学以致用，并积累一定的社会处世经验。

实习地点：保险股份有限公司支公司

总结报告：

今年暑假,我有幸到中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司进行了为期40天的实习，在这一个多月的实习中我学到了很多在课堂上和书本上根本就学不到的知识, 受益匪浅。现在我就对这40天的实习做一个工作小结。

在中国人寿荣昌支公司，我先后接受了保险业基本理论和中国人寿新推出的险种——万能险的基本条款及规定的培训，参加了了关销售万能险的产品会和不同形式的客户联谊会参与听讲新人培训会与每周例行的大小型晨会，参与保险人换签合同的各项流程处理事宜，接待保险业务员及为其制作、打印各种险种利益的演示表格，辅助个险销售部及组训室的其他同事解决工作上的问题等。通过这些各种形式的工作参与，我学到了很多宝贵的实用知识，主要是：

（1） 保险方面的理论和知识以及保险行业的现状，使我对保险有了一个更客观、全面的认识，理智的判断，也激发了我对金融学的深化了解和欲学以致用的兴趣。

（2） 通过对已知资料的分析和与同事们的交流，提高了自我的思考认知能力，通过对保险业的现状的研究和前景的科学预测，进一步引发了我对职业取向的思虑，帮助了我在大学期间进行的职业规划和职业生涯设计。

（3） 对职场有了初步、真实、贴切的认识，明确了努力和改善方向，通过与同事们和众多的业务员的交往、接触，学到了珍贵的人际交往技巧和处世经验，交到了几位可以虚心请教的长辈朋友，感谢他们对我的指导、教育和思想启迪。

（4） 电脑办公的实用知识与软件应用技巧，以及处理问题的能力和经验，强化了我对扩展知识和提高能力的学习欲望。

（5） 勤奋、踏实、认真、负责任做事风格的重要性，只有这样，才能得到认可，才能真正有所收获。

当然，以我个人之见也发现了一些小的问题，如保险人考核制度不够健全，保险业务员职业素质参差不齐，出勤制度不够完善，分工不定期不够明确等需要改善。

这次实践教会了我许多，不仅让我扩展了知识的视野，增长了社会见识，而且为我大学毕业后走向社会打下了坚实基础，是我青春时期的一笔重要财富，使我终生受益。

感谢在我实习期间所有帮助过我、教导过我的人！

业务员总结报告范文第4篇

基本情况：办公实习

实习目的：通过办公实习了解保险行业及其营销运作状况，在此基础上把所学的商务和营销理论知识与工作实践紧密结合起来，培养实际工作操作能力与分析思考能力，以达到学以致用，并积累一定的社会处世经验。

实习地点：中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司

实习工作总结报告：

今年暑假，我有幸到中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司进行了为期40天的实习，在这一个多月的实习中我学到了很多在课堂上和书本上根本就学不到的知识，受益匪浅。现在我就对这40天的实习做一个工作小结。

在中国人寿荣昌支公司，我先后接受了保险业基本理论和中国人寿新推出的险种——万能险的基本条款及规定的培训，参加了了关销售万能险的产品会和不同形式的客户联谊会参与听讲新人培训会与每周例行的大小型晨会，参与保险人换签合同的各项流程处理事宜，接待保险业务员及为其制作、打印各种险种利益的演示表格，辅助个险销售部及组训室的其他同事解决工作上的问题等。通过，为这些各种形式的工作参与，我学到了很多宝贵的实用知识搜集整理，主要是：

（1）保险搜集整理以及保险行业的现状，使我对保险有了一个更客观、全面的认识，理智的判断，也激发了我对金融学的深化了解和欲学以致用的兴趣。

（2）通过对已知资料的分析和与同事们的交流，提高了自我的思考认知能力，通过对保险业的现状的研究和前景的科学预测，进一步引发了我对职业取向的思虑，帮助了我在大学期间进行的职业规划和职业生涯设计。

（3）对职场有了初步、真实、贴切的认识，明确了努力和改善，通过与同事们和众多的业务员的交往、接触，学到了珍贵的人际交往技巧和处世经验，交到了几位可以虚心请教的长辈朋友，感谢他们对我的指导、教育和思想启迪。

（4）电脑办公的实用知识与软件应用技巧，以及处理问题的能力和经验，强化了我对扩展知识搜集整理和提高能力的学习欲望。

（5）勤奋、踏实、认真、负责任做事风格的重要性，只有这样，才能得到认可，才能真正有所收获。

以上是我的个人实习报告，当然，以我个人之见也发现了一些小的问题，如保险人考核制度不够健全，保险业务员职业素质参差不齐，出勤制度不够完善，分工不定期不够明确等需要改善。

这次实践教会了我许多，不仅让我扩展了知识搜集整理的视野，增长了社会见识，而且为我大学毕业后走向社会打下了坚实基础，是我青春时期的一笔重要财富，使我终生受益。

感谢在我实习期间所有帮助过我、教导过我的人！

业务员总结报告范文第5篇

2008年，通州支公司承保新单期交保费2335万元，位列全市第三名，连续五年名列郊区县支公司第一名；期交件数5939件，位列全市第一名；十年期以上保费实现988万元，位居郊区第一名；短险保费实现610万元，位列全市第一名：全年新增人力183人，排名全市前列。

是什么使通州支公司取得如此辉煌的业绩?胡振英指出，“通州业务主要还是来源于农村”。而同样在农村，为什么许多保险公司都坚持不下去，胡振英却能耕耘保险业的春天呢?

回忆过去，胡振英感慨万千。

初出茅庐　小露峥嵘

胡振英29岁进入中国人民保险公司，经历了产、寿分家，是真正的老保险人。初入保险公司，胡振英一直主管办公室的宣传工作，是当时公司出了名的“笔杆子”，胡振英现在还记得，通州公司产、寿分家的方案就是出自她的手笔。1996年，胡振英毅然选择了当时只有“少数派”愿意去的寿险公司，是通州公司惟一一个自愿选择到寿险公司去工作的人，很多人不理解她的选择，认为她放弃了自己的大好前程……

关于这次抉择，胡振英告诉我们，从填好志愿表的那一刻到今天，她心中一直活跃着三个字――不后悔!“选择中国人寿，我不后悔；选择中国人寿是我一生的幸事。”胡振英说这句话时，眼中泛着泪光。仍然是这次抉择，胡振英说，自己与别人可能不太一样，在别人看来几乎没有任何前景的寿险业。胡振英恰恰认为非常有前途。何况，其中还充满了挑战。军旅出身的胡振英，无论在职业生涯还是在日常生活中的表现也告诉我们，她确实不畏惧任何挑战，临去寿险公司报到的时候，老经理不无惋惜的对胡振英说：“小胡啊，这回我满足你去寿险公司的愿望了，你好好干吧”。

1996年，中国人寿通州支公司成立了，胡振英仍然担任着办公室主任，仍然是个远近闻名的“笔杆子”。当时，同城的平安公司已经开办个人寿险业务，胡振英几乎天天都能接到客户打来的咨询中国人寿什么时候开展个人寿险业务的电话，胡振英每次放下电话心中总是忐忑不安，她一是高兴老百姓还是相信国家保险公司，二是老百姓对个人保障的需求是那样的迫切。但是究竟什么时候能够开展个人寿险业务?胡振英真着急。细心的她把其中许多非常典型的群众需求都记录下来，转过年来，中国人寿北京分公司开始在各区县公司组建营销部。胡振英向领导主动请缨去营销部主持工作。

组建营销部，谈何容易!一切从零开始吧!这个行业才刚刚起步，哪里来的成功经验可以借鉴?幸好胡振英是个“笔杆子”，自己动手写招聘启事，在人才市场张贴，在报纸上刊登，在电台、电视台播出……然后是租职场、购置办公用品、布置职场。经费有限的情况下更得为公司省钱，这些工作胡振英带领4个同事能自己干的都自己干，请朋友写美术字，请朋友用泡沫板制立体字，每天加班加点，职场的一切宣传栏都是自己设计，自主制作的……20天的时间完成了职场租赁、装修、办公家具制作、职场宣传板块的设计制作等等，还严格甄选招聘了第一批50名营销员，回想干过的活儿，她自己都有发晕要吐的感觉。

胡振英永远记得这个属于她的第一个职场，那是图书馆的一个报告厅，在她租赁之前是个家具卖场，迁走后乱糟糟的堆放着满地垃圾，20天的时间，胡振英和装修工人一起奔忙，和只有4个人的初始团队黑天白天的千，1997年5月6日，第一批属于中国人寿通州公司的第一批营销员便坐在了整洁、明亮，还带有几许现代企业文化理念的职场里开训了，她满心欢喜。当她做在职场的后面，听着老师讲授的保险意义与功用课，看着新人认真聆听的神情，她脸上露出幸福的微笑，心里在感谢昨晚从部队上拉来的一个班的战士，全力以赴清理装修垃圾，摆放擦拭玻璃和桌椅的那些可爱的战友们；她说，她忘不了战士们在夜里2点收拾整洁后，整理好队伍给她敬的那个军礼!虽然与今天公司众多职场相比，那个职场实在是太简陋了，但正是这个简陋的职场，是胡振英真正走向寿险事业的起点。

招聘、面试、装修同时进行在20天的时间里，胡振英回忆当时能完成完全靠一股子干劲，“军令状悬在我头上呢，咱不能服输啊”，胡振英说。半年时间，营销部人力达到了100多人，保费做了280万。领导找到胡振英告诉她，“你的军令状完成的好啊”!

在这之后一年半的时间里，胡振英一边做好营销管理一边作好办公室主任，为了培养年轻人，给年轻人更大的舞台，她给公司领导写了一封辞职信，主动辞去了办公室主任的职务。1998年胡振英的工作总结报告写着这样的话，“非常感谢领导对我的信任，我在领导和同事们的支持下两个部门都基本完成了任务，谢谢大家!”

根植乡镇　香飘运河

胡振英刚到寿险公司时，就曾经跟随领导给一个农村患了脑瘤的孩子送保险赔款，当她看到卖了全部家产，为了给女儿看病的壮年父亲见到保险公司的人来送赔款，拉着女儿声泪俱下的跪下，喊出“共产党万岁”的时候，她体会到保险的意义与功用，“今生我没有多少钱去扶危济难，但我可以通过中国人寿保险去帮助更多的人”。

胡振英至今还记得建设徐辛庄网点时，业务员是带着锅和被褥下乡的，胡振英在业务员出发的时候嘱咐大家一切都要以为乡亲服务为中心。自此，通州支公司的业务员开始扎根农村，服务农民。

刚开办网点时，农村老百姓根本不认同，生怕被骗，为了争取农产的信任，业务员遇到家事帮家事，遇到农活帮干农活，一次次的拜访不知付出了多少努力。在半壁店有位50多岁的大妈，每天靠给村里扫街挣钱一个人守寡带大了一双儿女。业务员多次登门拜访，大妈说什么也不买保险。最后一次，大妈终于拿出辛苦攒下的1180元，为儿子买了养老保险，她真的担心，万一自己走得早，儿子的未来怎么办。一个多月过去了，在小卖部，大妈的儿子值夜班，被人用刀捅死了，大妈悲痛欲绝，胡振英知道此事后派业务员第一时间就赶到大妈家，帮助大妈料理儿子的后事，并很快办理了相关赔付手续，当胡振英和全体主管、伙伴把10万元钱送到大妈家里时，大妈跪下了，声泪俱下地感谢中国人寿保险公司，感谢社会有保险，能替儿子尽孝心!

很快，就有客户把子女送到胡振英这里来，“胡阿姨干的是好事”。胡振英带领着她的业务员在广阔农村天地打拼出了一片天。截至目前，中国人寿通州支公司成为同业公司中惟一一家在辖区内所有乡镇都有网点的公司，胡振英实现了把保险送到了农民家门口的心愿。

“乡亲们信赖我们、支持我们，11个网点中有7个实现了分部的组织架构，

成长为年期缴100万以上的星级网点”。胡振英的农村网点四处开花。就此，中国人寿北京分公司总经理徐海峰不止一次说过，通州的农村营销服务部模式是北京分公司的一个典型、一面旗帜。

上下同心　其力断金

从营销部最初的4个人开始，胡振英就和业务员打成一片，带领着他们去展业、去拜访；教她们怎么跟人打交道，那时候业务开展难，老百姓不懂保险，风险意识薄弱，业务员自身专业素质也不高，经常在展业中受挫而归。胡振英张开自己的怀抱，告诉业务员，有委屈就跟我说吧，想哭的就抱着我哭吧。她的怀抱温暖了一个又一个业务员，抚平了一次又一次的挫折。直到今天，新人受了挫折，主管有了伤心事，也都会到胡振英办公室里去诉诉苦、哭一下。年龄长些的业务员告诉我们说胡振英像大姐，年纪小些的新人告诉我们说胡振英更像是妈妈。

通州支公司上下都知道这样一个故事，是关于一束花的。

跟随胡振英多年的老业务员黎瑞玲患了肝癌，胡振英与这批业务员感情非常深厚，情同姐妹，胡振英得知此事后马上去医院看望，由于黎瑞玲家庭经济状况不好，胡振英决定应该买些病人实际需要的营养品和生活必需品去探望黎瑞玲。

探望病人回来时，有业务员告诉胡振英，“您来之前，老黎说特别希望您来看她时能带上一束鲜花，能够像您之前在台上奖励她时一样再为她颁发一次鲜花，老黎在乎您给的荣誉。”

几天后，胡振英到花店精心挑选了一束鲜花再次来到医院，黎瑞玲接到胡振英送上的鲜花时，非常高兴，非常激动，笑容中充满了幸福和自豪。她拉着胡振英的手久久不愿松开，说着她到中国人寿以来的收获，感谢公司给她的舞台，对她的尊重，黎瑞玲一再向胡振英表示，病好了马上就要回中国人寿更加努力工作。

很遗憾，在胡振英探望两个小时后，黎瑞玲含笑离开了人世。

故事的结尾是圆满的，中国人寿对主管有着一项保障制度，那就是根据不同的职级，身故后有最低五万元的丧葬费。胡振英以最快的速度为黎瑞玲申请到了这笔丧葬费，亲自送到了黎瑞玲家中，黎瑞玲家庭经济条件不好，这五万元钱可以说是雪中送炭，在胡振英的建议下，黎瑞玲的家属用部分钱给黎瑞玲买了一块墓地，给她找到了一个最终的归宿。在安葬的那一天，胡振英带领通州支公司全体业务员给黎瑞玲送行。

上下同心，其力断金。480余名业务员在胡振英的带领下，不辞劳苦、昼夜奔波，出色完成了市公司下达的各项指标，胡振英自豪地说，“我们通州营销伙伴工作都很努力，团队精神很强。我们的团队像家，像学校，像军队。凡是离开我们团队的，基本上是改行的，跳槽的很少，更多的人是在通州公司快乐的工作，共同创造寿险营销发展的神话。”

生活磨砺　感恩回馈

胡振英有一个聪明可爱的女儿和一个深爱着她的丈夫。

对于女儿，胡振英内心总是歉疚的。自己在保险公司忙业务，丈夫也经常加班，女儿基本是姥姥带大的。回忆在通州支公司的第一个职场里，胡振英在台上给业务员讲课，一个小女孩在台下写着作业，写完作业后就回家找姥姥。“这就是每天女儿能看见我的时间，女儿甚至当时还给我写了封信要求跟我一起工作，这样就能多些时间和妈妈在一起了”。胡振英觉得在女儿成长的关键时期没有更多的陪伴她，至今仍难以释怀。对此，她的女儿却有着不同的看法。女儿认为“妈妈没有对不起她，因为自己在台下看见了真正的妈妈，妈妈的工作是快乐的，妈妈给予自己的东西是别的家长给不了的。”

生活总是这样，给予你一些又要拿走你一些。胡振英的丈夫患上了非常罕见的疾病一一肌无力。对于这样的疾病，医学上也无法说出真正的病因，没有切实有效的治疗方法。作为公司经理业务还要抓，作为妻子患病的丈夫还要照顾，胡振英忙碌地分饰着不同的角色。六年多的时间，胡振英的身影总是往来于通州和城区的路上，来回到底有多少里程已经无法计算。胡振英不停地寻找新的治疗方法，不断地为丈夫打气，鼓励丈夫坚强地与病魔对抗。一家人互相依靠，相互取暖，彼此都拥有一个坚强的信念：这个家永远都在，一家人永远在一起。

作为一个女人，更是一个领导。想起这些事情，胡振英在没人的时候哭哭就过去了，平常面对大家的还是她招牌式的笑脸。

业务员总结报告范文第6篇

实习时间：2010.7.10---2010.8.20

实习地点：中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司

实习工作总结报告：

今年暑假，我有幸到中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司进行了为期40天的实习，在这一个多月的实习中我学到了很多在课堂上和书本上根本就学不到的知识，受益匪浅。现在我就对这40天的实习做一个工作小结。

首先介绍一下我的实习单位：中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司。中国人寿保险股份有限公司前身是1949年随国建立的中国第一家保险公司，几经演变后，现公司于XX年6月30日根据《中华人民共和国公司法》注册成立，并于XX年12月17日、18日及XX年年1月9日分别在美国纽约、中国香港和上海三地上市。公司名列我国最具价值品牌前十名，是我国保险行业第一品牌;市场份额将近全国的1/2，拥有最多的全国客户群体和独一无二的全国性多渠道分销网络以及遍布全国的客户服务支持，是中国寿险市场的领导者;随着资产的不断提高，公司已通过为其控股的中国最大的保险资产管理者----中国人寿资产管理公司建立了稳健的投资管理风险管控体系;其经验丰富的管理团队将中国人寿在世界500强企业中的排名不断提高，10年跃居159位，堪称行业老大。中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司是荣昌县所辖地区拥有客户最多和最具实力价值的保险公司。

在中国人寿荣昌支公司，我先后接受了保险业基本理论和中国人寿新推出的险种——万能险的基本条款及规定的培训，参加了了关销售万能险的产品会和不同形式的客户联谊会参与听讲新人培训会与每周例行的大小型晨会，参与保险人换签合同的各项流程处理事宜，接待保险业务员及为其制作、打印各种险种利益的演示表格，辅助个险销售部及组训室的其他同事解决工作上的问题等。通过，为这些各种形式的工作参与，我学到了很多宝贵的实用知识搜集整理，主要是：

(1)保险搜集整理以及保险行业的现状，使我对保险有了一个更客观、全面的认识，理智的判断，也激发了我对金融学的深化了解和欲学以致用的兴趣。

(2)通过对已知资料的分析和与同事们的交流，提高了自我的思考认知能力，通过对保险业的现状的研究和前景的科学预测，进一步引发了我对职业取向的思虑，帮助了我在大学期间进行的职业规划和职业生涯设计。

(3)对职场有了初步、真实、贴切的认识，明确了努力和改善，通过与同事们和众多的业务员的交往、接触，学到了珍贵的人际交往技巧和处世经验，交到了几位可以虚心请教的长辈朋友，感谢他们对我的指导、教育和思想启迪。

(4)电脑办公的实用知识与软件应用技巧，以及处理问题的能力和经验，强化了我对扩展知识搜集整理和提高能力的学习欲望。

(5)勤奋、踏实、认真、负责任做事风格的重要性，只有这样，才能得到认可，才能真正有所收获。

以上是我的个人实习报告，当然，以我个人之见也发现了一些小的问题，如保险人考核制度不够健全，保险业务员职业素质参差不齐，出勤制度不够完善，分工不定期不够明确等需要改善。

这次实践教会了我许多，不仅让我扩展了知识搜集整理的视野，增长了社会见识，而且为我大学毕业后走向社会打下了坚实基础，是我青春时期的一笔重要财富，使我终生受益。

感谢在我实习期间所有帮助过我、教导过我的人!

业务员总结报告范文第7篇

2005年6月，可口可乐公司准备给数百名业务代表，每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。使用该手机，业务员每日行踪都可被公司掌握，而此举的目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。

公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。

这一技术性管理手段，一不小心成为社会关注的话题。据媒体报道，业务员普遍对此较为反感，有业务员说：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”有的律师也站出来说：“可口可乐公司的做法确实有利于工作，但却侵犯了员工的合法权益。”

销售日记也正在面临这样的尴尬，而且尤有过之，因为它正在遭遇管理者和被管理者的共同反对或抵制。管理双方也许在很多方面有矛盾，但在反对或抵制销售日记方面却达成了高度一致：这是对业务员的不信任，这是没有多少实际价值的工作。似乎销售日记一问世就有原罪，只有不自觉、需要监督的人才需要销售日记来证明自己“没偷懒”。

一家具有代表性的企业，在2003年初曾严格要求业务人员详细记录每天的销售日记，之后逐渐演变到记录一周的销售工作，直到2004年中期取消了记录销售日记的要求。

我们看到的现实是：作为一种―管理工具，尽管销售日记的设计内容越来越精细，但业务员已经不当真了，管理者更不把它当回事了。

销售日记已经走到了十字路口，它是“鸡肋”吗?它会往何处去?

考问销售日记

王世全

销售日记在企业走过了什么样的轨迹?遭遇了怎样的阻力?我们听一听一位销售经理的现身说法。

前段时间，公司对销售人员的工作日记方式做了一些改动，使得大家又要重新熟悉和适应。于是便有了一段销售人员与上级主管之间关于工作日记的对话。

销售人员：“干吗非得记那破玩意儿?我每天不填这些东西，销量和品种不一样给你完成了吗?而且如果不填这破玩意儿，我腾出更多时间，保证还能给你卖得更多。”

销售主管：“又不是为了完成销量才让你填的!”

销售人员：“那你的意思是说销售员的职责不是做销量了，那销售员该干啥?”

销售主管：“销售员的主要职责就是卖贷。”

销售人员：“那我每天把你规定的货一分不少地卖完不就结了吗?干吗还要记那东西，既劳民，又伤财。”

销售主管：“……”

销售人员又追问：“作为销售部门，除了销量和利润，你还想要什么?”

销售主管：“……”

对这个富有引导性和挑战性的问题，主管如鲠在喉，不便继续往下作答，他可能是担心万一这样讨论下去，会得出个“不用记日记”的结论了。

销售人员记不记日记的问题，看上去应该是个很初级的问题，就像是到了中午时间一定要吃饭那样自然了。可往往对这些“初级问题”的思考，反而能为我们引出一些有意义的启示。下面本人和大家分享一下自己的销售日记实践以及自己公司销售日记的故事。

销售日记有原罪

很长时间以来，我都认为销售日记是有原罪的。几年前，本人在一小县城做一名销售员，这是一家初创的成长企业，管理比较简单，没有人要求我记日记也没有周记，我可以大量地收现金，甚至不需要向客户打收条，你可以想像这是一个怎样自由和毫无约束的工作环境，我惟一能感受到的就是关心和信任。

我每天早早地到经销商门市前等他们开门，很晚才回到住处，每天拜访尽可能多的客户，分销出去尽可能多的货。没有人告诉要提供什么报表，我自己也没觉得我需要填什么报表。我和我的同事们都能在没有监督和约束的环境下自觉地工作着，我自己也没觉得这有什么不好，而且销量在不断地提升，业绩令上司满意。当时我就觉得销售日记之类的报表是有原罪的：只有不自觉的人，需要被监督的销售员才需要记销售日记，填写用来证明自己没有偷懒的销售报表。

后来我被调离这个市场时，我才发现：我除了向我的下一任同事交接一套所谓的客户档案之外(因为只有客户姓名、地址、电话)，我很难再向他提供更为具体的东西了。只能大概地说说谁谁卖得好，谁谁一个月都不要一次货。具体到“哪个店分销什么品种，上次进货时间，最近两个月该店的销量变化”等都没有一个系统的数据记载，对销售机会分析更无从谈起子。

这不能不算做我作为销售员的一段工作失职经历了。

销售日记演变记

后来我被调做销售管理工作，我的本能还是拒绝不要为销售员增加负担，如果能不记日记就不要给他们添麻烦了。但组织中还是有着两种不同观点：一类是赞同我的。特别是在那种所谓“管理规范”、报表繁多的企业里呆久了的同事，对销售报表持本能的抵触。

他说：我以前的那个单位，也是一家国际性公司，管理确实够规范的，我也不知道那帮“爷们”是怎么想的，我每天要用1／5的时间来完成那些看上去好像有用，其实根本就没有人看的报表。我的同事们和经销商们都把它戏称为“做作业”。为了完成这些作业，我每天要趴在那儿做一个半小时到两个小时。既浪费了大量的时间，也花掉了不少的传真费用。我就是忍受不了这种官僚气，才走出来的。

持另一类观点的，也是来自于一些管理规范的国际国内优秀公司的同事们，他们认为：过程好结果自然好，报表和日记是过程好的表现，如果没有这些记录又怎样能反映出过程好呢?如果没有过程好又怎能会有好的结果呢?销售员本身就属于比较活跃的人群，行为又自由，作为管理者的我们眼看不见，耳听不到，总是有些不放心，就算绝大部分的人都在自觉地工作着，但总有一小部分可能会不自觉吧，万一由于管理缺失导致了市场丢失，那不就晚了吗?

于是就有了我们第一代的工作日记。

记事本式工作日记

给每位销售同事发一记事，上面要求记载：今日工作内容、明日计划、需解决的问题。如表1：

刚开始记或者刚到公司的同事会非常认真地填写每日所做的林林总总的事情，包括竞争品的信息，还有对公司热情洋溢的建议以及个人对市场充满激情的想法，用情之真，措词之切，令人感动。

连续往后翻过N张之后，明显地感到热情开始减退，里面精减为：“我在XX地做分销一我在与客户谈促销”之类的纯工作语言，再往后翻，填写的内容就可能逐步变成：“同昨日”了。不再有新鲜事发生，不再有激情产生，而且月底将所有的销售员日记收集起来，会发现这种

这种对销售员的工作规定不够

明确，管理者为了图个心安，出于“总得让销售员记点什么”的心理，既让销售员丈二和尚摸不着头脑，不知道该记些什么；也让管理者看了这些日记感到尴尬。

这种记事本式的日记填写指向性过于宽泛，要求记录者所提供的信息不够具体明确，缺少量化，根据所提供的信息很难做出什么判断。作为管理者如果不知自己真正想要什么，那么作为被管理者也就不知道自己真正该记什么了。于是第一代销售工作日记宣告退休。

随着对销售员工作内容更加规范和明确，工作记录也随之改变，第二代工作销售日记出笼。

铺货日记

此工作―日记对记录者要求更加具体明确了，上面记载：每日拜访的店名、电话、地址、订货金额、品种、其他备注项。如表2：

销售部要求销售员每天的主要工作就是拜访客户拿订单，销售员对每天在城区及乡镇通过拜访客户所获得的订单以流水账形式记录下来，就是一份工作日记了。月底也会根据销售员每日的拜访客户数量、成交率、订单金额、订货品种来对其进行考核、奖励。

很长时间内，这份工作日记大家也填习惯了，管理者也都看习惯了。

可是，一天内勤问销售经理：销售工作日记的柜子已经堆不下了，要不要把以前这些日记处理掉。

看着这一堆堆的工作日记静静地躺在那儿，一个问题突然冒了出来：“同事们每月都要记这么多的日又一次引起了我们对工作日记的重新审视和考问。

仔细地分析这份铺货日记，它上面记载的信息相对于前一份充实很多，对销售员的工作过程及业绩记录得也很忠实。但这份日记主要的功能还是侧重于“考核依据”。假工作，也就不需要通过这份日记来证明他们没有偷懒，这份日记还有必要吗?

为了交差，他们不得不填，每月填完一本，到月底统一上交，由内勤统一收回，堆成一摞，放人柜中。然新开始记录店名、店址、电话、　品项、销量，重复上月动作。我们发现这份销售日记除了考核依据以外，确实没有什么更大的价值了，对销售员本人来说没有多少帮助。

这份销售日记是以销售员为主体，以时间为线索，对销售过程进行记录，所以每一位客户的销售数据都被割裂开，变成片断，而且难以保存，为客户生意分析增加难度。从这份日记上很难清晰地看到某一客户连续销量的变化，品种增减的数目，更无从得到库存以及滞销品了。

同样让销售员做了许多辛苦的工作，却没有让这项工作价值发挥到最大。于是我们认为这份销售日记有明显的“劳民伤财”嫌疑，于是销售部又开始对销售日记进行“革命”了。借鉴优秀企业的经验，结合本企业实际加以改良后形成了最新的销售日记。

客户卡式工作日记

新的客户卡是以客户为中心进行设计(不再以销售员为中心)，来对每日拜访线路上的每一个客户交易数据进行记录。上面记载了：往期销量、当期库存、本次进货量、进货品种、公司要求分销的品种、该客户最近几次进货数量。如表3。

一张卡片只记录一位客户当日的交易发生情况，包括拜访时的库当天的订货。每位客户就像一颗珍珠，用一天的时间把整条线路上的每个客户穿起来，就完成了当天的销售工作，同时也完成了当天的销售日记。它不再需要每月上交，而作为销售员的重要工具来使用，每个填写客户姓名、电话、地址等文字信息。所有可能的文字内容都事先设计好，把需要填写的内容压缩到最少，只需要填写几组数字，即可完成报表的填写了，表上对客户的关键信息均能清晰反映。

这份工作日记规范了销售员每日在拜访每位客户时必须要做的几件重要事项：查库存、做陈列、下订单、推荐新品。

同时，销售管理者凭借此工作记录也能实现许多的销售管理功能：一是可以根据此连续性的数据记载，帮助销售员每月分解销售计划，不再“拍脑袋”下达任务。

二是可以根据销售员在每条线路上对这份客户卡的填写记录，来判断销售员的工作效率，随时检查销售员的工作进度，比只听月初销售员“拍胸脯”承诺任务完成没问题，管理者心里更加有底。

三是通过此份记录上数据信息，可以非常直观地发现该市场机会和找到该市场可能存在的问题，及时纠正和解决，比到月底才发现问题一大堆(新品推广没达成，库存积压严重，渠道开始抛货，价格开始混乱)，主管开始“拍大腿”后悔不已要强得多。

这份销售日记可能是目前我们企业比较切合的工具了，但我们的一些同事仍然有抵触情绪，我把它称之为还未适应，或者还没有尝到甜头。但我们坚信只要本着真诚服僚，多一些走动，少一些凭空。我们就能找到最适合我们的管理工具。

演变的启示

几次销售日记的演变，带给我们的启示是：如果销售日记被当做纯粹的监督工具，用来证明销售员没有偷懒，确实没有什么价值，不记亦罢。因为真正偷懒的人，靠这个监督不了什么，这样做只能把可怕的“偷懒者”加速变成可恶的“造假者”。

当销售日记被作为一种有利于销售工作的实用工具时，通过用它，让使用者工作更加有效，对他们的工作更有帮助时，销售日记才可能会去除它的“罪名”，回归它的真实善良的面目，对于管理者和被管理者才显得更有意义。

销售日记是每个企业每位销售员每天面对的功课，许多企业都知道它之于销售管理的重要性，同时也都知道有很多销售员反感这玩意儿。这之间可能有破解的办法，也可

只要销售工作要做下去，销售员继续存在，销售日记就可能得一直保留下去，而且对销售日记的“革命”也得一直进行下去。

为销售日记正名

刘春雄

大多数业务员对销售日记的愤怒可能在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?――作者题记

“科学管理之父”泰勒于20世纪初提出了科学管理原理，这是让劳资双方受益的理论。但是，让泰勒失望的是，科学管理的理论遭到劳资双方的共同反对。

工人反对科学管理，是因为工人认为按照这套理论，自己就得多干活，资本家反对则是因为按照这套理论，当工人劳动效率提高时，资方要多支付工资。最后，各方的争论惊动了美国国会，国会专门为此举行听证会。泰勒在国会作证时的辩护发言，再次成为科学管理理论的重要文献。

销售日记作为一种管理工具，重要性固然不能与科学管理原理相比，但是，它们的遭遇太相似了。

销售日记启蒙

我对销售日记的认知缘于10年前结识的一名优秀业务员。在一次培训结束后，一名刚人道的业务员拿出他的日记本给我看，日记上记录了他的工作和想法。看完后我的感受是：这名业务员前途无量!因为这本日记就是他的职业人生积累，

他的观点、想法、感受、经验、教训全部记录在日记上。我当时强烈的感觉就是：怪不得像雷锋这样的英雄人物都有记日记的好习惯。为什么不能全面推广这名业务员的工作方式呢?为什么不能把个人日记变成企业日记呢?现在，那名业务员已经是一家大型企业的高管。

10年前，我还看过一篇来自美国的报道，讲述美国老板如何运用卫星定位系统管理送货司机，连司机堵车花费多少时间都算得一清二楚，想偷懒几乎是不可能的。那已经不是管到每一天，而是管到每时每分。当时就感叹：怪不得美国人的效率那么高!

如果上述两件事只是感悟的话，IS09000对我的影响则是更系统的。IS09000是国际标准化组织制定的质量保证体系，其核心是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

什么是“做到的要见到”?答案是：没有记录就没有发生。更通俗的表达应该是“只要没有记录，做了等于白做”。有人把这句话称之为“纸上作业”。

国际标准化组织为什么要制定一个“做了白做”的标准，而且全球适用于营销管理，具体表现形式就是销售日记。它只不过是把做到的事情记录下来而已。

我不明白的是：为什么国际标准化组织制定的、通行于世界的一种管理方式，到了中国就成为“不信

被误解的销售日记

销售日记蒙受的最大冤屈，是很多大把它当作“防止业务员偷懒”的监督工具。在崇尚信任的人文氛围中，销售日记于是被贴上了原罪的标签。对于那些以平常心对待销售日记的企业而言，业务员记销售日记就如同企业每花一笔钱都要记账一样简单，总不能说“只要没有乱花钱，记不记账无所谓”吧。如同企业要进行财务分析一样，营销管理者也要通过分析销售日记，把握营销最前沿的信息，并为营销决策提供依据。

一些企业曾经面临这样的尴尬：一个业务员离职后，新业务员接手后对市场状况一无所知，即使老业务员很敬业地进行交接也是如此。为什么出现这种现象?因为有关市场的信息都装在业务员脑子里。如果销售日记做得好，有了基础信息，即使不做交接，只要销售日记如实反映业务员的日常工作状况，交接工作也会很顺利。

更多的企业面临这样的问题：只要市场没做好，业务员通常会总结出四大原因：第一，产品质量有问题；第二，价格太高；第三，广告费太少；第四，促销政策没有对手大。除非管理者们亲自下市场做调研，否则很难反驳业务员的诘难。因为管理者们没有掌握最基础的市场信息，不知道到底是业务员没有做好，还是总部确实有问题。

业务员有时也觉得非常苦恼：自么市场做不好呢?很多情况下，不是业务员不努力，而是方法不对。但是，业务员很难发现自身的问题。如果营销管理人员仔细分析业务员的销售日记?就很容易发现业务员的真正困惑，并在最关键的时候提供帮助。

销售日记是营销管理的基础工作，就像“记台账”是生产管理的基础工作，“做凭证”是财务管理的基础工作一样简单，没有必要为销售日记赋予太多沉重的道德标签。当然，在销售日记面前，那些曾经有偷懒习惯的人可能无法藏身，这可能是销售日记的一项辅助功能。

销售日记的另一项辅助功能，就是为业务员自我反省提供了一个制度保证。一部销售日记，就是业务员的成长史，业务员的经验、教训、感悟、体会都浓缩在一部销售日记上。很多英雄人物都有记日记的好

为什么需要销售日记

任何管理都有前提条件。就像“乱世用重典”一样，“乱世”就是“用重典”的前提。在确定是否需要销售日记前，我们需要对业务员的状态做一个总体判断。

每个企业都希望业务员“人才济济”，或者认为优秀企业的业务员一定是“高手如云”。这只是不切实际的期望，不可能是现实。

如果一个“高手”成为业务员，业绩突出，下一步怎么办?如果他有管理能力，上级可能会提拔他如果“高手”长期得不到提拔，竞争对手就会挖墙脚，“高手”就会跳槽。手”在普通的业务员岗位上留不住，留住也只是暂时的。这不是推论，而是基本现实。

美国管理学者劳伦斯・彼得提出的著名的“彼得原理”可以为上述推论佐证。“彼得原理”又称“向上爬”原理，彼得在对组织人员晋升现象进行研究后得出结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升捉拔，因而员工总是倾向于晋升到其不称职的地位。

我们不能枉下结论说业务员总体是不称职的，但却能够判断业务员整体只是“平凡的人”。但是，我们却期望“平凡的人做出不平凡的业绩”。如何做到这一点?不是靠业务员自身的能力，而是靠企业的“组织能力”。也就是说，企业一定要随时为业务员开发市场提供能力支持。

一般来说，业务员很擅长要求企业提供政策支持，很少要求提供“能力支持”。谁愿意承认自己“能力不足”?“不对称评价原理”告诉我们：员工对所服务企业的评价通常低于社会评价，而对自身的评价通常高于社会评价。

如果管理者仔细阅读销售日记，就很容易发现一线业务员何时需要“组织支持”，以及需要什么样的“组织支持”。我们说优秀企业并非人才济济，正是因为有“组织支持”，才能让“平凡的人做出不平凡的事”。

比如，我们在检查一名业务员的销售日记时发现，她2005年5月20日的工作是“在乡镇铺货”。精明的管理者可能就会发现，该天是该乡镇“赶集”的日子，而“赶集”是推广产品的绝佳时机。业务员应该“上午做推广，下午铺货”。如果没有销售日记，如何发现业务员不合理的工作安排?

销售日记的首要职能是支持业务员，而不是监督业务员，这可能是连管理者们也没有想到的。

“不信任”可能是销售日记留给业务员的阴影。其实，法律和制度本来就是基于不信任的前提。如果人人都是活雷锋，管理就相对简单了。从另外一个角度分析，信任不是与生俱来的，而是需要证明的。农业社会可以建立基于“用人不疑，疑人不用”的管理体系，商业社会则需要“用人要疑，疑人可用”的管理体系。那些值得信任的业务员应该这样理解：这套措施不是针对我的，它正好证明我是值得信任的。对那些打着“不信任”的旗帜反对的违规者，管理者应该亮出明确的态度：你应该通过销售日记证明自己确实值得信任。

我有过业务员的经历，也有过管理业务员的经历，现在也经常与业务员打交道。我认为，营销是个大染缸，现在的业务员确实需要用行动证明自己值得信任。

即使业务员都像雷锋一样敬业，或者像“把信送给加西亚的人”一样值得信赖，销售日记是否就不需要了呢?营销管理者需要了解一线信息，

而销售日记恰恰提供了最原始的信息。这也是管理者所需要的。

管理的前提是信息，销售日记恰恰提供了管理所需要的信息。通过阅读销售日记，也许可以发现业务员“虽然很忙，但忙而无效”，此时就应该提醒业务员做“对销量增长最有效的工作”；通过解剖销售日记，也许可以发现业务员“在跑市场，而不是做基础市场”，此时就应该批示业务员调整工作重心；通过分析销售日记，也许发现“因为促销，经销商透支销量，积在仓库成为存销量”，此时就应该批示业务员“把促销变促通”。

没有销售日记，管理者也许也能够发现问题；有了销售日记提供的系统信息，管理者们才能系统发现问题。

在一家食品企业的销售会议上，我们在分析一个销售工作做得好的业务员的销售日记时，发现业务员的工作很有规律，基本上是“早晨赶早市，晚上赶晚市，其他时间铺货”。分析发现，“赶早市”和“赶晚市”属于终端直销，能够拉动消费需求；“铺货”属于渠道推动工作。正因为“推销”与“拉销”的有效结合，全程营销做得好，市场才活跃，销量才稳步上升。正是这名业务员的销售日记，让那些天天吵着让公司“做广告拉动销售，做促销推动销售”的业务员心服口服。

有些业务员抱怨填写的报表太多，或许真的有些报表是不必要的，但是，大多数报表反映了管理者的需要。也许业务员有一天被提拔了，才真正体会到管理者为什么要这样做。

正像雷锋日记载了雷锋的成长历程一样，销售日记也是业务员反思和积累的平台。若干年后，再翻阅过去的销售日记，你可能会感慨万千。一名业务员曾经向笔者表达过这样的观点：只要企业严格执行这套措施，业务员想不成功都很难。

失望的销售日记

尽管我是销售日记狂热的鼓吹者和实践者，但我对销售日记的现状极其失望。我失望之处不在于业务员的反对或抵制，而在于管理者们不把它当回事儿。目前，销售日记基本没有发挥它应有的作用，问题不在业务员而在管理者。

业务员辛辛苦苦记录的销售日记，有多少管理人员认真看过、分析过?大多数日记一收回，就被锁进档案柜。销售日记本来是管理者的工具，可惜管理者们没有用好。

一次，我参加某企业的销售会议。在会上，我拿着区域主管的销售日记开始解剖。根据公司要求，业务员每到一处，第一件事是“盘库”。区域主管的销售日记也确实是这样记录的。于是，有了下面的对话：

“通过盘库，你发现了什么问题?”我问道。

“没有现场盘库，只看了一下经销商的报表。”区域主管回答。

“通过看报表，你看出了什么?”我再次追问。日记上记录的盘库是假的。业务员敷衍了事地填销售日记，管理者连敷衍着看一下都做不到。管理者们度就可想而知了。

大多数业务员对销售日记的愤怒在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?

翻开个销售日记，很容易发现日记的现象很严重，这是“多日一记”现象；从内容看，记假日记或一天的工作当作几天记很常见，这是“一日多记”现象。

我在做管理时，一定会像老师批解学生作业一样用红笔“批解”部流，一段时间以后，部下的水平均有较大提高，这种提高是日积月累的。

基于对管理者的失望，我现在但我一贯坚持的“管到每个人每天每个时段的每一件事”的管理理念并没有变，因为我找到了比销售日记更有效的管理方法。

我把业务员分为两类：一类是集中管理的销售团队另一类是“跑单帮”的业务员。对这两类业务员我采取不同的管理方式。

对集中管理的业务员，采取“早请示，晚汇报”的管理方式，每个人每天的每一件事自然了如指掌。即使业务员犯错误，也只犯一天的错误；即使业务员偷懒，也只偷一天的懒。对这种团队运作的业务员，销售仅仅成为积累个人经历的工具。我一般不再强制要求记销售日记，但仍然鼓励业务员自愿做日记，差别在于：销售日记是工作日记，普通日记是私人日记。

对“跑单帮”的业务员，要求业日每个时段所做的工作通过电话汇报到公司信息中心，信息中心将信处汇总传递给该业务员的所有管理所有管理者都了解的公共信息。同时，要求管理者必须对业务员每天所做的工作做出如下判断：该业务员所做的工作是否对销量增长有贡献?因为业务员的工作只有产生增量才是最有价值的。

以一名“跑单帮”业务员的工作为例，该业务员某天的工作记录是：品；10：00―13：00送货，14：00～19：00，清理退库商品。

这名业务员本来以为当天的工作很辛苦，但是经过管理者分析，他的工作有很大的问题第一，捆绑促销品不应该占用上午最佳时间，可以放在晚上做；第二，清理退库商品也不应该放在下午做，同样可以放作时间只有10：00―13：00这3个小时。管理者发现业务员的问题后，第二天就可以批示业务员改正。

销售日记只是一个工具而已，它的目的应该是通过该工具保证业务员“做正确的事”，并且“把事做正确”。如果能够找到达成上述目的的方法，销售日记并不是必不可少的。如果找不到更好的办法，那我们就只有这样说：销售日记也许并不之前，我们不得不痛苦地坚持下去。

如果因为销售日记不完美而把它废掉，就如同倒洗澡水时把婴儿一起倒掉一样愚蠢。

规范化管理是纲，销售日记是目

金焕民　施昌奎

销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。――作者题记

销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为，只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。

销售日记制度之所以难推行，而非工具。现实中，有些人喜欢写日记，并用日记记录和指导自己的成长，有些人则不然。在销售人员中，喜欢记日记的更少，因为它是一项应付了事。

企业如果要求记销售日记，首先管理人员就必须重视它，最起码要能够与销售人员一起去“看日记”，并通过分析来检讨销售工作。否则，它只会是一种难以持续的形式。如果管理人员不愿意做这项工作，难道还能够相信他们真可以管理到每个人每天的每一件事吗?

直接管人不如间接管事

作为重视市场基础工作的营销人，我们一直十分强调销售人员的“日常销售工作”，认为扎扎实实的市场基础工作才是企业立于不败之地的关键。因为经验告诉我们，大多数销售人员的时间有一半左右被白白浪费或变相浪费了(忙碌于无意义的工作)，所以恨不得管理到每个业务员的每一天、每一项工作，但长

期的营销实践证明，这种想法只能是一种愿望。

“管理到每个人每天的每项工作”之所以难实现，最大的挑战不在于销售人员如何难管，而在于它对管理者提出了极高的要求。如果没有形成严格的管理层级，并保证每个层级的管理者对市场情况了如指掌，对销售团队有良好的控制能力，那么强行推行这种管理方式，其结果只能是无疾而终，虎头蛇尾。尤其是想通过销售日记或每天的工作汇报，来达到“管理到每个人每天的每项工作”，更是不切实际。

那么，终究如何才能对销售人员的行为施加有效影响，让他们紧紧围绕企业的市场操作需要来努力工作呢?可行的途径是从直接管人到间接管事(不但不直接管人，而且不直接管事)。

1．制定合适的政策，是保证销售工作有效性的前提，是让销售人员“接受”管理并“努力”工作的前提。

我们认为营销策略主要解决明天的业绩，和它相关的预算更多地是一种战略性投入，而销售政策才是决定月度业绩的因素，属于“短期行为”。许多企业错误地将二者混为一谈，这也是市场部与销售部发生矛盾的根源c市场部更多地强调营销策略，销售部更多地关注销售政策。长期看二者应该一致，短期看二者肯定存在矛盾。在具体操作中，重要的是长期把握二者的匹配，短期把握二者的均衡，不能厚此薄彼。

月度销售政策必须明确指向两个关键问题：第一是销量，通过政策适当消除与竞争者的差异，基本解决实现业绩的外部障碍；第二是工作，尽管我们强调销售工作必须强行推进，但大多数工作的推进需要费用支持，不考虑这一点就会造成很多工作无法“有效推进”――虽然工作是推进了，但没有达到应有的程度，属于无效推进。

在现实工作中，有些企业是因为政策过度、工作不足造成业绩不佳和工作推进不力，有些则是因为政策不足或政策失当造成的。

解决问题的关键是：阶段性研究营销策略，每月研究销售政策，使营销策略和阶段性营销目标相匹配，月度销售政策与当月销量目标相匹配，让销售人员明白哪些问题由政策解决，哪些问题通过工作解决。只有如此，才能让销售人员心悦诚服地接受安排，充满信心地投入工作。

2．将目标转化为工作，并管理这些工作的进度。

目标是上司定的，上司不但应该知道完成这些目标需要什么政策，而且必须明确完成这些目标需要做什么工作，甚至还必须告诉下属如何推进这些工作。

在实际工作中，许多管理人员一般是假设下属知道如何完成任务，事实上应该相反，即假设下属不知道如何去完成任务；在这种假设下；管理人员才会去指导和沟通。

事先不去做这些工作，每天等着下属汇报，通过电话告诉下属去做什么，更大的可能是乱弹琴。

也许在城市市场通过晨会能够做到这一点?也不尽然。如果没有对一个月的工作进行整体安排，管理者也会在过程中“跑调”。

3．通过几个报告规范销售人员的工作，使销售工作具有连续性与综合性，并达到管理其行为的目的。

销售日记

只要有行为，肯定能够留下印记。通过对“印记”的管理，能够在很大程度上“管理”人的行为，设计合理和管理到位的话，也能使销售人员的工作逐步完善和规范起来。但是正如我们前面所说，销售日记首先应当成为销售人员自我管理的工具，而且管理人员必须予以重视，这里不再赘述。

信息快报

业务人员必须能够在第一时间发现市场的最新动态，并做出反应。许多企业做不到这一点，尤其是那些业绩正常的企业更做不到这一点。只有到业绩出了问题追查原因时，才知道过去发生的事情。如何解决这个问题呢?最简单、最有用的方法就是让业务人员养成及时反馈市场信息的习惯。信息快报就是培养这种习惯的工具。

信息快报既是企业掌握市场变化的工具，也是了解销售人员是否真正掌握市场的工具。一份连续的信息快报既是市场的变化档案，也是销售人员逐步“走进”市场的路径。

竞争产品分析报告

对竞争者的研究不是一天完成的，而是一个持续的过程，维持这个过程的是一份份竞争产品分析报告，它是从竞争对手的产品人手，系统分析和研究竞争对手的策略、行为、

几乎所有企业都会研究竞争对手，但只有很少的企业能够让全体销售人员行动起来，共同以及持续地研究竞争对手。如果企业能够坚品分析报告，并逐步完善报告的质和企业会比竞争对手更了解其优点和问题。

市场巡视报告

各级营销管理人员最大的特点市场情况、处理市场问题和指导下属工作。如何了解其工作情况，判断其工作成效呢?最简单的办法是检查一下他们了解了什么、处理了什么和指导了什么。解决这个问题的工具就是市场巡视报告。

检查每次的市场巡视报告，就可以了解当事人做了什么；检查每季度、每年的报告就知道他每季度、论出了什么问题都能很快找到责任人，并且无可推诿。

月度工作计划和工作总结

这是一份相互对应的报告，长期积累下来，我们就知道计划做了些什么，而实际又做了什么。

即使那些管理较差的企业也会有一个工作计划，并且会分解下去。那么，为什么只有很少的企业能够当真，有些企业不当真。当真与不当员的工作计划报告和工作总结报告就是检查的依据。

例会

几乎每个企业都有销售例会制度，区别只是在于多或者少、规范或者走过场，而大多数企业是“认认真真”地走过场。

例会是销售管理最重要的手段和方式，通过例会要达到的目的至少应该包括：

(1)有重点地听取销售人员汇报。所谓有重点，是指找部分做得好和部分做得不好的人员进行案例分析，让全体人员明白什么是正确行为，什么是错误行为。

(2)总结期间的问题和成绩，让大家明白应该坚持什么，避免什么。这项工作甚至应该提升到培训的高度执行，这就把批评或表扬式的简单总结，提升为讲道理、原理和技能，是在总结基础上的提升。

(3)工作安排。这里之所以不用“下达任务”而是用“工作安排”，就是希望通过会议讲清楚目标是什么、工作是什么和执行的关键是什也上升到了培训的高度。

除了这些，例会期间还必须有相关的“会外会”，包括管理者一起审阅业务人员的报告，并与部分销售人员(指那些做得不好的)沟通这些报告；研究、沟通那些存在异议的

做到这些，基本上已经管理到这些需要管理人员具有足够的耐心和一定的专业程度。我们还要强调的是，做到这些，远比直接管理到“每个人每天的每项工作”更现实、更简单。这种做法长期坚持下去，会形成逐步完善的销售管理体系，而那种“管理到每个人每天的每项工离不了“人治”的色彩：老板或高管的指挥下不知所措；中级管理人员使用它，将会因为缺乏足够的权威而流于形式。

也许，作为一个例外，基层管理人员能够做到这一点，因为基层管理人员的最大特征是“不脱离一线工作的管理人员”，他们了解一线人员的工作状况和市场真实情况，有资格、有可能安排好每个人每一天的每项工作。即使如此，也有一个前提：下属基本上没有思考能力。对有思考能力的销售人员来说，他肯定会用自己的方式去完成工作，而不会简单地听命于任何人，这是销售人员和工人、行政人员最本质的区别。

销售日记，何以超越

长期以来，我们一直倡导通过逐步导人专业的销售管理体系，来规范销售人员的行为，反对那种通过销售日记及其翻版――每日电话或传真汇报制度建立人盯人的销售管理模式。原因很简单：对这种模式除了老板感兴趣外，无论是销售管他们谁也不当真，汇报者敷衍了事，管理者听之任之。

反过来，假定大家都严格按照要求办事又会如何呢?一个企业真的能够通过“电话系统”建立高效率的过程管理系统吗?销售人员真的需要天天汇报吗?管理人员真的需要天天指挥每个人的行动吗?回答是否定的，因为这些美好而天真的想法，牺牲的恰恰是它想追求的效率。

销售人员需要严格管理，销售过程需要严加控制，但管理工作必须专业和规范，必须是有效率的、可持续的。“早请示，晚汇报”在大多数情况下是一种无奈和极端的选择，偶尔可以一用，但不应该奉为经典，更不应该长期化(事实上是做不到的)。

业务员总结报告范文第8篇

不是取代原有办公方式

让包括董事长在内的领导层花费大量精力系统地掌握电脑操作技能不太可能。所以,信息化是“一把手”工程表现在“一把手”支持IT团队建设,提供信息化项目所需的配套资源。虽然大多数员工能熟练地使用办公电脑和网络,但是纸质文件审批、管理文件、打电话、发传真、在宣传栏贴通知等方式依然是主流办公习惯。所以,集团广域网办公系统现阶段的主要功能不是实现办公用品电子审批流或费用核销电子审批流,而是弥补现行办公方式的不足。我规划了其具体的功能模块(见图)。

规划出功能模块之后,我申请立项,经过公司高层讨论,决定成立集团广域网协同办公系统项目组。

接着,进行员工培训,我们制订出《广域网办公系统管理制度》和《员工使用广域网办公系统》的培训材料,并根据集团《广域网协同办公系统实施时间计划表》组成各单位分项目实施小组,指定信息中心软件开发管理部主管为分项目组实施负责人,各单位行政部负责人为分项目组实施协调人,制定具体实施计划,确定人员分工。由人力资源总部组织、电脑维护员到各单位对用户进行广域网协同办公系统的现场培训并将电子文件拷入用户电脑中,让其培训后对照练习。通过半年左右的时间,华泰集团的广域网协同办公系统的实施全部完成。

在此之后,项目组制作了《广域网办公系统的调查问卷》,对各单位用户进行调查并依此撰写项目实施总结报告。项目组与软件供应商做好广域网协同办公系统的后台技术移交工作,进行系统验收,最后项目组根据实际参与项目实施的现职项目组成员名单,提请集团给予奖励和处罚。在集团各单位逐步适应了公文电子审批流为核心的广域网协同办公系统所提供的工作方式以后,信息中心与软件供应商在此基础上逐步实施了办公用品网上申领电子审批流和各单位/员工餐饮差旅等办公费用网上报销电子审批流系统,建立起文件知识库、工作报告和总结资料库、办公用品库和办公费用核销库。

不仅仅为销售

随着集团广域网协同办公系统和集团财务电算化系统的顺利实施,以集团各实体公司产供销业务管理为主的信息系统建设被提上日程。现阶段生产、销售瓜子的洽洽公司规模和产值利润最大,所以华泰集团开始了洽洽公司供销业务管理信息化系统的建设。

技术能力和谙熟业务同样重要

洽洽公司销售总部下辖9个销售大区、20多家分公司、60多家办事处和联络处,有一套较为完善的销售管理和营销企划管理业务工作流程、作业指导书和管理制度。我按照先前实施广域网协同办公系统、财务电算化系统、网络视频会议系统等信息系统的做法对外咨询软件供应商,参加洽洽公司年度经销商大会,走访几家典型经销商,倾听他们的意见和建议,实地调研分析销售总部和销售大区、分公司、办事处的信息化需求,请用友软件公司的销售管理系统实施专家参与实地调研,并提请召开由洽洽公司总经理主持、华泰集团董事长参加的销售管理信息系统研讨会,并形成《销售管理信息化需求汇总表》,力图规划出洽洽公司销售业务管理信息化系统的主要功能,并找到实施切入点。

然而,经过这番工作,我依然无从下手。以往的经历让我认识到,在构建以产供销业务管理为关键信息系统的业务经营活动信息化工作体系阶段,需要IT主管不仅有过硬的IT专业技能和综合管理以及人际沟通协调能力,更多的是要熟悉业务经营管理活动,是业务管理专家。这是我所缺乏的,也是无从下手目前的工作的原因。

因此,我在安排好信息中心日常工作后,向华泰集团总裁提出到洽洽公司挂职销售总部销售管理部经理助理,负责销售业务数据分析、销售分销业务工作流程梳理,以及销售作业手册和管理制度的完善,并将这些信息资料同步反馈给信息中心的软件开发管理部。在近半年的销售管理中,我发现二八原则同样适用于此,洽洽公司80% 的利润来自20%的销售片区、城市、超市和经销商。

经过深入讨论,我们发现,如果在销售总部设立重点客户部,让重点客户部使用信息系统服务于这20%的销售片区、城市、超市和经销商,并权限式共享信息和数据,那么,不仅既有的销售业务人员不反对,而且会得到这些经销商的拥护。因为重点客户既不影响销售片区、分公司、办事处的销售业绩和销售人员的销售提成,也不干涉他们开拓经销商、管理经销商的事务,只是帮助销售机构更好地服务重点客户,解决诸如销售订单不准确、交货延期和产品错发等问题。通过我在销售管理部的工作经验,发现由销售订单引发的产品不及时交货是个需要天天协调解决的问题,另一个问题是强势销售区域的大经销商经常投诉销售分公司经理、办事处主任甚至是业务员。

客户不同 系统有别

我在南京中萃食品公司IT顾问的协助下,参考洽洽公司销售总部现行销售订单工作流程,根据销售总部对销售通路的分类,将销售订单分为小客户订单和大客户订单,以销售总部的重点客户部和销售管理部及各地销售机构为使用对象,绘制销售订单作业流程图,指导信息中心软件开发管理部制订销售订单业务管理信息系统,它主要有三个功能系统:① 以小客户销售需求为主的手机订单录入管理系统;② 以大客户销售需求为主的电脑订单录入管理系统;③ 以这两类销售订单数据为主的各类销售报表管理系统。具体如下:

原先,小客户订单由各销售机构业务员上门拜访或电话沟通二、三级批发商,零售店,食杂店,将他们的订货记录手工汇总,在每周四下班前统一交给本单位的销售内勤,销售内勤按照销售总部销售管理部制定的销售订单样式录入订货信息后,在每周五下班前发电子邮件给销售总部销售管理部的销售内勤,再由内勤每周六下班前将接收到的全国各地的销售订单分类做成销售发货清单汇总表,发电子邮件给洽洽公司销售财务部、生产总部生产计划部和华泰集团物流公司销售财务部,核实钱款到账后的情况,并据此给订货客户打印提货单,销售管理部向生产总部下达发货指令,生产总部再协调洽洽公司全国各地的仓库安排物流公司配送。

如果各销售分支机构的业务员在上门拜访或电话沟通获得小客户订货信息的时候,就将该订单发送到手机短信订单管理系统中,订货数据自动进入销售订单管理信息系统,生成各协作单位所需样式的销售订单,权限式共享给包括业务员、销售分支机构主管和内勤、销售总部销售管理部主管和内勤,以及销售财务部、生产计划部、物流公司等有权限的人员,他们可以随时查看,做好与本部门相关的准备工作。

这样,一线的业务员、销售分支机构的销售内勤、销售总部销售管理部的销售内勤就省去了很多繁杂而容易出错的工作。

系统实施

手机订单管理信息系统的实施已经是人心所向。在整个销售订单业务管理中,首先是制定编码规划,然后制定销售组织机构编码、业务员编码、客户编码和产品编码,做好各类销售数据初始化的基础工作;第二步是确定手机订单的主要功能和实施进度表;第三步是安装配置手机订单管理信息系统的软硬件和销售内勤的销售数据初始化录入,然后由销售总部销售管理部发通知让各销售分支机构遵照执行。

对于大客户,可以将手机改为电脑,沿袭手机订单作业模式和编码,梳理销售订单业务流程,制定销售订单管理方案,开发电脑订单管理信息系统。这样,洽洽公司将一些大经销商和卖场视同自己的销售分支机构,给他们分配用户名和密码,登录电脑订单管理信息系统,直接向销售总部销售管理部下订货单,给各销售分支机构分配用户名和密码。他们可以登录电脑订单管理信息系统,将所接收、整理的经销商和卖场的传真或电子邮件销售订单直接向销售总部销售管理部下订货单,电脑订单管理信息系统自动权限式共享给包括经销商在内的各有权限人查看订货和交货信息,做好与本部相关事务的准备工作。

销售订单管理信息系统通过抽取手机订单子系统和电脑订单子系统的数据,根据各单位权限人的要求生成各类报表如销售财务报表、生产计划订货报表、物流运输货物报表、业务员业绩报表、销售分支机构业绩报表、经销商销售报表等。

业务员总结报告范文第9篇

实习时间：

实习地点：保险股份有限公司支公司

总结报告：

今年暑假,我有幸到中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司进行了为期40天的实习，在这一个多月的实习中我学到了很多在课堂上和书本上根本就学不到的知识,受益匪浅。现在我就对这40天的实习做一个工作小结。

首先介绍一下我的实习单位：中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司。中国人寿保险股份有限公司前身是年随国建立的中国第一家保险公司，几经演变后，现公司于年月日根据《中华人民共和国公司法》注册成立，并于年月日、日及年月日分别在、中国和三地上市。公司名列我国最具价值品牌前十名，是我国保险行业第一品牌；市场份额将近全国的1/2，拥有最多的全国客户群体和独一无二的全国性多渠道分销网络以及遍布全国的客户服务支持，是中国寿险市场的领导者；随着资产的不断提高，公司已通过其控股的中国最大的保险资产管理者----中国人寿资产管理公司建立了稳健的投资管理风险管控体系；其经验丰富的管理团队将中国人寿在世界500强企业中的排名不断提高，11年跃居159位，堪称行业老大。中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司是荣昌县所辖地区拥有客户最多和最具实力价值的保险公司。

在中国人寿荣昌支公司，我先后接受了保险业基本理论和中国人寿新推出的险种——万能险的基本条款及规定的培训，参加了了关销售万能险的产品会和不同形式的客户联谊会参与听讲新人培训会与每周例行的大小型晨会，参与保险人换签合同的各项流程处理事宜，接待保险业务员及为其制作、打印各种险种利益的演示表格，辅助个险销售部及组训室的其他同事解决工作上的问题等。通过这些各种形式的工作参与，我学到了很多宝贵的实用知识，主要是：

（1）保险方面的理论和知识以及保险行业的现状，使我对保险有了一个更客观、全面的认识，理智的判断，也激发了我对金融学的深化了解和欲学以致用的兴趣。

（2）通过对已知资料的分析和与同事们的交流，提高了自我的思考认知能力，通过对保险业的现状的研究和前景的科学预测，进一步引发了我对职业取向的思虑，帮助了我在大学期间进行的职业规划和职业生涯设计。

（3）对职场有了初步、真实、贴切的认识，明确了努力和改善方向，通过与同事们和众多的业务员的交往、接触，学到了珍贵的人际交往技巧和处世经验，交到了几位可以虚心请教的长辈朋友，感谢他们对我的指导、教育和思想启迪。

（4）电脑办公的实用知识与软件应用技巧，以及处理问题的能力和经验，强化了我对扩展知识和提高能力的学习欲望。

（5）勤奋、踏实、认真、负责任做事风格的重要性，只有这样，才能得到认可，才能真正有所收获。

当然，以我个人之见也发现了一些小的问题，如保险人考核制度不够健全，保险业务员职业素质参差不齐，出勤制度不够完善，分工不定期不够明确等需要改善。

这次实践教会了我许多，不仅让我扩展了知识的视野，增长了社会见识，而且为我大学毕业后走向社会打下了坚实基础，是我青春时期的一笔重要财富，使我终生受益。

感谢在我实习期间所有帮助过我、教导过我的人！

业务员总结报告范文第10篇

作为一名刚刚毕业的大学生，虽然有过专业知识的学习，但是实践的东西接触的少，对很多问题不了解。刚开始我做的是数据专业，对很多流程还不熟悉，不知道该如何做好这个专业的工作，遇到这种情况，我依靠老师的指导，以及自身认真的学习，促成自身知识结构的完善和知识体系的健全，让自己尽早、尽快的熟悉工作情况，少走弯路。一段时间之后，我被借用到南京项目组做无线，在接触到新的陌生的领域时，缺少经验，对于业务知识需要一个重新学习的过程，自己在其他同事的帮助下，能够很快克服这种状态融入到崭新的工作生活中。碰到不懂的问题就虚心的向其他同事请教，看不明白的或者不会画的图就自己查资料，翻阅以前的图纸，尽可能自己解决问题，不打扰其他同事，无论是刚刚到公司时跟着老师学习还是独立的完成工作中的各项事务，都能够认认真真，兢兢业业。在日常生活中，我认真服从领导安排，遵守各项规章制度和各项要求，养成良好的工作作风。

在学习的过程中，我深知自己还存在一定的缺点和不足，主要表现在以下几个方面：

1、对公司流程熟悉不够，理论与实践的结合做的较差；

2、对公司的工作任务能认真完成，但积极性不够；

3、与公司里的领导和同事们思想和工作业务交流不够；

4、自己的整体素质和业务学习还有待进一步提高。

过去的三个月，是不断学习、不断充实的三个月，是积极探索、逐步成长的三个月。当然，初入职场，难免经验不足，在业务知识上，与自己本职工作要求还存在有一定的差距。但这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，专业技能也得到了加强。在此，我要特别感谢公司领导的悉心栽培以及同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。我也深知，毕业只是求学的一小步，社会才是一所真正的大学。在今后的工作中，我将努力找准自己的定位，尽自己的所能为公司作出贡献，为公司创造真正的财富，同时也为自身谋求一个更大的进步。

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